1、第一节组织权力概述第二节权力的制约因素及影响第三节组织冲突的类型与原因第四节组织冲突的影响与解决方法一、权力的意义一、权力的意义1.任何权力都依赖于特定的组织情境，离开情境组织的权力也就自然消失；2.权力根植于相互作用体系；3.权力是施加影响的潜在能力，而不是影响本身；4.权力表现为对作用对象的成功影响，即权力关系必须包含某种主体意志性。二二、相关概念、相关概念（一）（一）影响影响 影响是指在任何环境状态下都可能有意无意地改变接受者行为的一种力量。权力是一种影响能力，它是组织内的合法化权力。影响方式的类型：模仿建议劝说强制二二、相关概念、相关概念（二）权威（二）权威权力 概念的着眼点是作用者
2、重点是指令的发出能否被贯彻执行 衡量组织成效的重要手段权威 把着眼点放在互动体系的作用对象方面 衡量组织内上下级之间的关系是否融洽的尺度，管理者得到拥戴的程度；指在一个互动体系中，由于作用对象的自愿接受和普遍拥戴，作用者获得了无须借助强制力量而成功施加影响的能力。二二、相关概念、相关概念（三）（三）职权职权 职权也即职位权力，是指与组织正式职位相联系、根据职责而确定的制度化权力。职权的突出特点：职权与正式职位密切相关 职权是根据职责而确定和授予的 职权是明确成文的制度化权力 职权是一种法力权威 职权是一种非人格化的权力和权威 职权具有高度的可预测性三、权利类型三、权利类型权力强制权奖酬权法定权
3、专家权关联权信息权职能权一一、权力的制约因素、权力的制约因素组织权力环境的确定性资源的替代性任务的中心性一一、权力的制约因素、权力的制约因素（一）（一）环境的环境的确定性确定性 内部环境是指组织内工作的明确程度、分工的完善程度、内部规章制度的完备状况等；外部环境通常指组织所面临的各种外部因素，包括政治、经济、文化和法律状况等。内部环境与外部环境 组织环境的不确定性因素与组织内角色或群体的地位密切相关。组织环境的不确定性 合同、吸纳、合并群体间的控制手段一一、权力的制约因素、权力的制约因素（二）（二）资源资源的替代性的替代性 组织内部影响权力的资源通常是指占有和支配人力资源、物资设备、财务预算的
4、状况，它是权力的基础。所谓行使权力实际上就是支配资源的能力。组织者角色占有资源的状况 资源状况与权力的关系 资源的替代性与组织职位的密切关系一一、权力的制约因素、权力的制约因素（三）任务的中心性（三）任务的中心性 任务的中心性是指角色或群体所承担的工作在组织目标系统的中心地位，即它执行的任务在整个组织活动和成效中占有重要比重和分量，它是制约组织中角色或群体影响能力的重要因素。任务的中心性不仅取决于任务本身的性质，它还与组织的基本目标及其他相关工作有密切关系。二二、权力的影响、权力的影响顺从行为一致行为内化行为二二、权力的影响、权力的影响（一）顺从行为（一）顺从行为定义顺从是指在互动双方意见不一
5、致的情况下，作用对象出于对作用者的回报而依照作用者的意志行事。类型全面顺从、行为服从、态度服从、态度教化条件作用者必须让作用对象知道他控制着某种涉及对方的资源；作用者必须能够监督作用对象的行为，而且要让后者知道；作用者必须有能力对作用对象的行为进行评估；双方的资源交换。二二、权力的影响、权力的影响（二）一致行为（二）一致行为定义一致行为是指作用对象受作用者的吸引，出于建立、维持或增进相互之间良好关系的期望而自愿按照作用者的意志行事。条件作用者本人应具备一些独特的人格魅力；作用对象在内心情感上为上述特征所吸引；一致行为的结果必须有助于巩固和发展他们之间的关系，使其从形式化关系变为特殊的个性化关系
6、，并符合双方愿望。二二、权力的影响、权力的影响（三）内化行为（三）内化行为定义内化是指作用对象出于自身的内在信仰和价值标准，在自己认为正确的行动方式范围内，接受作用者的影响，依照其意图行事。条件指令的来源要符合组织内部的法定程序；指令的内容必须与作用者承担的组织职能相关；指令要与作用对象的价值观念相吻合，要被视为应该的、正当的指令，这是一种全面服从的方式。一一、组织冲突的意义、组织冲突的意义组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。在这一概念中，包括如下方面的内容：（）冲突是一种相互作用的方式，冲突双方有直接
7、和公开的行为接触；（）冲突的发生既有主观根源，也有客观基础；（）冲突的目的是通过某种行动给对方以伤害和破坏，因而是一种直接的反对关系。二二、冲突观念的变迁、冲突观念的变迁传统观点 20世纪30年代到40年代 认为组织中的冲突都是不良的、消极的，它干扰着组织的一致性行动，动摇着现存的组织结构而具有破坏作用。冲突被认为是反常的病态组织现象，应该竭力避免冲突的出现。人际关系观点 20世纪40年代到70年代 认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的，是组织发展不可避免的后果。人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。相互作用观点 认为不但要接纳和允许冲突的存在，而且还要鼓励冲突的出现。冲突的
8、好坏取决于冲突的类型三三、组织冲突的类型、组织冲突的类型组织冲突根据冲突发生的层次和领域个人内冲突个人间冲突超个人冲突根据冲突行为与所要到达的真实目的的关系手段性冲突目的性冲突根据冲突是否涉及相互关系赖以建立的基础基础性冲突非基础性冲突四四、组织冲突的原因、组织冲突的原因（一）目标上的差异性（一）目标上的差异性组织在总目标的基础上分化为许多不同的子目标，这些不一致性的目标常常是导致冲突的主要原因。此外，如果互动双方在组织活动的基本方向和完成任务的评估标准上存在不同的看法，也可能引起行为上的冲突。在组织内部，影响目标差异性的因素表现为两个方面：（1）目标取向（2）达标障碍 四四、组织冲突的原因、
9、组织冲突的原因（二）行为期待上的差异性（二）行为期待上的差异性如果相互作用各方的实际行为没有满足对方的期待，或者与对方期待相违背，则很容易因相互之间的隔阂而引发冲突。这就是行为期待的差异所产生的冲突。互动双方在任务职能上的相关性直接制约着行为期待的差异性。互动双方职能上的相关性有三种类型：并列关系、单向型关系和双向依赖关系。四四、组织冲突的原因、组织冲突的原因（三）价值资源分配上的差异性（三）价值资源分配上的差异性稳定的分配格局一旦被打破，则会引起许多成员的不满，出现相对剥夺或绝对剥夺感，从而引发组织冲突。稀缺而有价值的资源的差异性水平受两类因素的制约：（1）任务确定性（2）资源稀缺性一一、冲
10、突类型的功能分析、冲突类型的功能分析（一）正功能的冲突类型（一）正功能的冲突类型超个人的群体冲突手段性冲突非基础性冲突一一、冲突类型的功能分析、冲突类型的功能分析（二）（二）负负功能的冲突类型功能的冲突类型个性化冲突目的性冲突基础性冲突二二、冲突的控制途径、冲突的控制途径（一）弹性结构的设计内容（一）弹性结构的设计内容弹性结构以人际关系和相互作用理论为基础，并根据各自组织的特点进行设计。一般来说，弹性结构的设计包括几个方面的内容：（1）组织内部在基本价值观达成共识的前提下，结构是否允许以及在多大范围内允许冲突的发生。（2）组织内部冲突各方的组织化水平。（3）组织内部冲突各方所共同遵守规则的完备
11、程度。二二、冲突的控制途径、冲突的控制途径（二）冲突类型与弹性结构的关系（二）冲突类型与弹性结构的关系弹性结构与个性化和超个人性冲突的关系具有高度弹性的结构，组织内部对冲突的层次有这样一些规定，即禁止人格化冲突。弹性结构与手段性和目的性冲突的关系结构弹性度越大，手段性冲突出现的频率越高，而目的性冲突越受抑制。弹性结构与基础性和非基础性冲突的关系结构弹性程度大就表明组织允许冲突随时发生，把冲突作为生存与发展的调解手段。三三、冲突的解决方法、冲突的解决方法回避法化解法结构调整法三三、冲突的解决方法、冲突的解决方法（一）回避法（一）回避法回避法是一种冷处理的方法，它通常不是去深究冲突产生的根源，而是
12、想利用回避的方式使双方逐渐消除冲突。一般采用隔离和限制互动的方式。回避法的应用性较差，处理冲突能力有限，尤其在冲突双方功能性依赖较强的条件下，隔离法将使组织付出高昂的代价。三三、冲突的解决方法、冲突的解决方法（二）化解法（二）化解法化解法是指对冲突双方的激烈情绪进行降温，使之心平气和、恢复理智，冷静地对待冲突问题。化解法的效力取决于冲突的性质、对抗性的程度低以及解决问题的时间限制。化解法在短时期内是有效的，可是由于它回避了冲突的根源，很可能经过一段时间后再次爆发冲突，因此冲突的解决还需要其他更为有效的方法。三三、冲突的解决方法、冲突的解决方法（三）结构调整法（三）结构调整法结构调整法是一种从根
13、本上解决冲突的方法。它是在冲突根源的基础上，分析组织内外环境因素的变化，进行必要的人事与结构调整，重新确立冲突双方的关系，使组织杜绝此类冲突的再次出现。运用结构调整法需要注意掌握以下三个要点：第一，对冲突的原因进行详细分析；第二，对冲突的类型、功能与结构弹性的关系进行研究，在结构调整时尽量避免产生消极影响，发挥积极功能；第三，把解决冲突与提高结构弹性密切结合起来。1.组织权力是指在特定情境的相互作用的体系中，作用者按照自己的意图成功地影响作用对象的能力。这是权力的最基本、最一般的意义。2.组织内的权力基本是一种成文的职位权力，权力的行使及影响程度都受到固定规则的限制。但是，组织权力并非千篇一律
14、，从其履行的功能、作用方式及组织性质等方面考察，组织权力有如下几种类型：强制权、奖酬权、法定权、专家权、关联权、信息权和职能权。3.组织权力的制约因素是影响权力的重要因素，在一个相互作用体系中，每个部分都在相互影响与相互制约。在组织设计原则中，如果出现没有制约的权力关系，将会对拥有权力的管理者以及组织发展产生消极作用。组织内的制约因素通常包括三个方面，即环境的确定性、资源的替代性及任务的中心性。4.权力系统的运行效率，体现在权力行使之后的结果是否为结构设计的预 期，同时包括怎样实现这一预期。权力行使的目的是改变角色与群体的行为方 式，使他们都能为组织目标服务，做出自己的贡献。权力的这种影响方式
15、主要有 以下三种：顺从行为、一致行为和内化行为。5.组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾，所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。组织冲突通常有以下几种类型：个人内冲突、个人间冲突与超个人冲突；手段性与目的性冲突；基础性冲突与非基础性冲突。6.在组织运转过程中，导致冲突的原因主要有目标上的差异性、行为期待的差异性以及价值资源分配上的差异性。7.冲突的控制途径是一种预防冲突的措施。每一个组织都需要从结构上规范冲突，使冲突具有可预测性，以此保证组织秩序和效率。控制冲突的途径主要是通过在组织设计中保持结构弹性。1.英克朋组织环境版北京：经济管理出版社，2011.2.韩玲梅冲突与协调：转型期农村组织及其关系研究杭州：浙江大学出版社，2007.3.Dean Tjosvo，胡君辰，陈弋风冲突管理：学会在一起工作上海：上海远东出版社，2005.4.肖龙管人不如管环境组织环境再造 北京：北京大学出版社，2011.5.于柏青公共组织冲突管理研究北京：中国社会科学出版社，2012.6.于显洋，林克雷，李路路组织行为学北京：北京工业大学出版社，1994.
