1、 万科集团 绩 效 管 理 制 度 总则1. 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 制定计划 执行计划 实施考核 结果应用 考核者与被考核 被考核
2、者按照计 考核者按照规定的评 人力资源部对考核 者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合 考核结果人力资源 和岗位职责沟通上级给予指导 交人力资源部，提供绩 考核者对被考核 员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在 的工作，确定计者的工作表现适具体事件 部门分别备案 人力资源部对考核结 划，对每项工作确当记录，作为考核 定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核 考核者与被考核者就 键事件，并达成共成情况”填写） 由于不可控因素 识 考核成绩、本考核期内 填写绩效记分 导致重大计划变的表现进行沟通，并填 ，双方签字确卡更，需要调整计划写绩效记分卡 认 并以新的计划进
3、行考核 - 1 - 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 5. 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职
4、工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核 公司高层范围总经理助理以上人员 考核责任者高层的考核由总经理负责 - 2 - 考核时间对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。 考核内容高层考核依据为年度计划的分解，具体见高层年度绩效记分卡。 考核实施分管部门当月发生可控
5、因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 7. 对部门经理的考核 部门类型由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资
6、源部、信息应用部、财务部、ISO小组 考核责任者对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 考核时间对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部 考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见部门经理绩效记分卡 考核实施部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 周边绩效
7、部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 8. 对员工的考核 考核责任者对员工的考核由其部门经理进行 考核时间月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈 - 3 - 沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部 考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述 考核实施如果员工当月工作表现没有出现关键事
8、件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。 9. 附加奖励 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见附加奖励绩效记分卡 10. 绩效管理结果及应用 对于员工关键事件的评分 10.1.1 针对每个职责常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件， 关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额
9、外工作的权重设定为50% 说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴： （1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项 - 4 - 工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。 （2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。 考核结果等级 以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分 五个等级。详见考核结果等
10、级说明表。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考 核分数等级不得超过“C”。 考核结果等级说明表 最终考核分数 等级 A 135145 B 125134 115124 C 105114 95104 D 8594 7584 E 6574 6064 绩效工资发放 10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险 以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整， 以达到真正的激励作用 10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根 据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。 - 5 - 10.3.3 系数需要在考
11、核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟 通。 10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。 10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数 的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5 考核结果应用 10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”， 则做调岗或下岗处理 10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外） 10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月 的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。 考核结果的其它应用 10.5.1 年度薪点调整（针对个体） A B C D E 考核等级 0 0 10% 20% 薪点调整 10% 10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体） 公司没有完成当年目标，薪点值降低2% 公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2% 11. 附则： 11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。 11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。 11.3 本规程的实施时间为2002年 月 日。 - 6 -
