1、1 采购采购成本成本管理管理 第一节第一节 供应价格分析供应价格分析 第二节第二节 采购成本分析采购成本分析 第三节第三节 降低采购成本的方法降低采购成本的方法 第四节第四节 价值分析在采购中的应用价值分析在采购中的应用基本要求：基本要求：掌握采购价格、采购成本、学习曲线、价值分析掌握采购价格、采购成本、学习曲线、价值分析等基本概念；掌握价格理论、成本构成理论、等基本概念；掌握价格理论、成本构成理论、价值分析理论等基本理论及分析方法。价值分析理论等基本理论及分析方法。2采购适当价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期应为在既定物料品质、交期或其他条件下或其他条件下,所能得到的最低价格所能得到的
2、最低价格。第一节第一节 供应价格供应价格分析分析31.货品货品成本成本2.货品规格与品质货品规格与品质3.采购数量采购数量4.采购货品的供需关系采购货品的供需关系5.生产生产季节季节与采购时机与采购时机6.付款条件付款条件7 7.交货交货条件条件8 8.供应商关系程度供应商关系程度9 9.对采购品认识程度对采购品认识程度第一节第一节 供应价格供应价格分析分析4市场结构市场结构(Market Structure)与价格与价格完完 全全 竞竞 争争Perfect Perfect CompetitionCompetition垄断竞争垄断竞争Monopolistic Monopolistic Comp
3、etitionCompetition寡头垄断竞争寡头垄断竞争OligopolyOligopoly完全垄断完全垄断MonopolyMonopoly为数众多的厂商为数众多的厂商颇多的厂商颇多的厂商为数为数不多的不多的厂商厂商(2-2-3030家家)其其规模通常较规模通常较大大只有一家只有一家厂商厂商产品性质相同产品性质相同产品间有差异产品间有差异，但，但差差异异很小，替代性很小，替代性高高产品有差异产品有差异且且差异颇大差异颇大只有一只有一种产品种产品进出市场容易进出市场容易进出市场容易进出市场容易进出市场困难进出市场困难几乎无法进入几乎无法进入对价格没有控制对价格没有控制力，力，价格价格由供需由
4、供需情况来情况来确定确定，为价格的为价格的接接受者受者对价格对价格有有少许少许控制控制力力对价格对价格具控制力，具控制力，但但担心同业担心同业的的价格价格报复报复，非价格竞争非价格竞争激烈激烈对价格对价格有很大控制有很大控制力，力，为价格的追寻为价格的追寻者者农业农业服饰服饰、餐厅餐厅汽车汽车、家电家电、水泥、水泥公用公用事业事业、瓦斯、瓦斯、水水电电、石油等、石油等25%25%70%70%5%5%5二、供应商的定价方法二、供应商的定价方法1978年，年，Corey提出供应商定价的三类方法：提出供应商定价的三类方法：成本导向定价法法、需求导向法（市场导向定成本导向定价法法、需求导向法（市场导向
5、定价法）、竞争导向定价法。价法）、竞争导向定价法。具体细分为：具体细分为：成本加成定价法成本加成定价法 目标利润定价法（量本利分析法）目标利润定价法（量本利分析法）采购商理解价值定价法采购商理解价值定价法 竞争定价法竞争定价法 投标定价法投标定价法第一节第一节 供应价格供应价格分析分析6三、价格折扣三、价格折扣折扣的种类：折扣的种类：付款折扣付款折扣 数量折扣数量折扣 地理折扣地理折扣 季节折扣季节折扣 推广折扣推广折扣第一节第一节 供应价格供应价格分析分析7四、如何确定采购价格四、如何确定采购价格（一）采购价格调查（一）采购价格调查1.调查的主要范围调查的主要范围 按按ABC分类法选择主要物
6、料调查，下列分类法选择主要物料调查，下列6项为主要项为主要调查范围：调查范围：主要原材料（主要原材料（A类）类）常用材料、器材属于大量采购项目常用材料、器材属于大量采购项目 性能比较特殊的材料、器材（主要零配件）性能比较特殊的材料、器材（主要零配件）突发事件紧急采购突发事件紧急采购 波动性物资、器材采购波动性物资、器材采购 计划外资本支出、设备器材采购计划外资本支出、设备器材采购第一节第一节 供应价格供应价格分析分析8第一节第一节 供应价格供应价格分析分析四、如何确定采购价格四、如何确定采购价格调查记录卡调查记录卡原材料名称原材料名称近日价格近日价格昨日价格昨日价格增减幅度增减幅度上周价格上周
7、价格上月价格上月价格2.2.信息收集方式信息收集方式采购人员大约有采购人员大约有27%27%的时间从事信息收集。方法有：的时间从事信息收集。方法有：上游法：查询制造成本及产量资料上游法：查询制造成本及产量资料下游法：查询需求量及售价资料下游法：查询需求量及售价资料水平法：查询替代品或新供应商资料水平法：查询替代品或新供应商资料9四、如何确定采购价格四、如何确定采购价格（一）采购价格调查（一）采购价格调查3.信息收集渠道信息收集渠道4.调查所得资料的处理方式调查所得资料的处理方式（二）采购价格确定方式（二）采购价格确定方式1.询价采购方式询价采购方式2.招标确定价格招标确定价格3.谈判确定价格谈
8、判确定价格第一节第一节 供应价格供应价格分析分析一一.勿随时无根据要求降价勿随时无根据要求降价.杀得愈低杀得愈低,调涨风险愈高调涨风险愈高二二.材料价格变动是管制之点材料价格变动是管制之点三三.接近成本价只有开发一途接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料替代品、新供源、新材料)四四.最低价供应商为监控点最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准备应付后遗症五五.采购失败成本的控制采购失败成本的控制:实品单价的反应,采购着重內外部品质失败、效率六六.采购物成本表控制采购物成本表控制:成本因素价格变动、成本因素价格变动、ABCABC管理管理七七.采购成本列入单价采购成本列入单价决决定因
9、素定因素内内八八.价格评价依管制目标不同而异价格评价依管制目标不同而异 A.A.阶段管制阶段管制:成本价分阶基准成本价分阶基准/目标价分阶基准目标价分阶基准 B.B.点的管制点的管制:点检表点检表(与市价、行情价与市价、行情价)比比较较九九.价格分析报告的沟通价格分析报告的沟通:努力度、行情及政策、采购策略努力度、行情及政策、采购策略十十.供应商利益与采购成本策略的一致性供应商利益与采购成本策略的一致性，供应商利益供应商利益的需求的需求1.1.报章、杂志等资讯报章、杂志等资讯2.2.淡、旺季循环淡、旺季循环-了解供应商的淡旺季了解供应商的淡旺季3.3.原材料结构原材料结构ABCABC分析表分析
10、表4.4.成品利润率表成品利润率表5.5.每月需求量实绩统计表每月需求量实绩统计表6.6.货源变化统计图表货源变化统计图表7.7.成品成本变动实绩表成品成本变动实绩表8.8.成品售价实绩表成品售价实绩表9.9.市价、行情价、同业价等比较表市价、行情价、同业价等比较表10.10.原材料控制原材料控制(价格价格)表表11.11.供应商报价成本分析表供应商报价成本分析表原材料价格变动原材料价格变动时时(含稅率含稅率)季节性季节性:淡、旺季淡、旺季下档品下档品:低利低利润成品润成品需求变化需求变化:大大小小,小小大大,异常异常货源供应变化货源供应变化:多多少少,少少多多,异常异常(单一供单一供应、生产
11、应、生产)成本变动成本变动:价格价格,利润利润行情变化行情变化优势卖方优势卖方策略性抢单策略性抢单(与与竟争对手抢单时与竟争对手抢单时与供应商联手降低供应商联手降低成本成本)联盟等利益联盟等利益的结合的结合:策略策略联盟联盟-和供和供应商合作应商合作特殊采购特殊采购:专用、报废专用、报废-不常用或一不常用或一次性物品次性物品单一采购单一采购 价格因素变动管理价格因素变动管理:a.a.原材料原材料 b.b.新三新三M(M(工艺、材料、设备工艺、材料、设备)c.)c.配件配件景气及市场变异景气及市场变异淡旺季需求淡旺季需求优势卖方管理优势卖方管理批量管理与选用批量管理与选用同业采购资讯管理同业采购
12、资讯管理:同行比较才有合理性同行比较才有合理性供需特异事件供需特异事件:天气、环境变化天气、环境变化等市场市场(行情行情)价管理价管理失败成本分摊管理失败成本分摊管理:特采特采/折扣等折扣等1.1.集权采购集权采购:量的优势量的优势 /供供应应商成本商成本2.2.联合联合:量的优势量的优势 /搭便车搭便车 /互通有无互通有无 /消化呆料消化呆料3.3.弹性地域供应弹性地域供应:调节优势调节优势 /政策优势政策优势4.4.替代品策略替代品策略:询价单重要附加条件询价单重要附加条件5.5.內外部授权采购內外部授权采购6.6.财务导向运作方式财务导向运作方式:投资抵投资抵减减 /关稅关稅 /外汇操作
13、外汇操作7.7.分散采购分散采购8.8.成本加值法成本加值法9.9.产业专区采购产业专区采购:物料生产之成行成市区域物料生产之成行成市区域10.10.数量区隔法采购数量区隔法采购11.11.品质分级采购品质分级采购12.12.工作改善工作改善成成果分果分享享制制:给供应商辅导给供应商辅导,介绍加工厂介绍加工厂给供应商给供应商13.13.Second SourcesSecond Sources逼迫法逼迫法:找原始供应源以外的找原始供应源以外的第二、三家供应商第二、三家供应商14.14.自制与外包之选择自制与外包之选择15.15.借借供应商供应商的的专业知识降价专业知识降价(低成本低成本)18一、
14、成本结构分析一、成本结构分析 反应成本结构最直接的工具反应成本结构最直接的工具财务损益表财务损益表计算方法：计算方法：产品销售收入产品销售收入-产品销售成本产品销售成本=产品销售毛利产品销售毛利产品销售毛利产品销售毛利-（销售费用（销售费用+管理费用管理费用+财务财务费用）费用）=产品销售利润产品销售利润产品销售利润产品销售利润-所得税所得税=净利润净利润第二节第二节 采购成本采购成本分析分析19价格价格 的的构成构成Indirect制造费用制造费用Direct labor直接人工直接人工费用费用Direct Material直接材料直接材料费用费用 Cost of Goods Sold制造制
15、造成本成本期间期间費用費用 G&A总成本总成本Total Cost利润利润Profit价格价格PRICE20盈亏平衡分析盈亏平衡分析 盈亏平衡分析（损益平衡分析、量本利分析）盈亏平衡分析（损益平衡分析、量本利分析）应用基础：应用基础：（1）将成本按成本习性分为固定成本和变动成本；）将成本按成本习性分为固定成本和变动成本；（2）成本、业务量、利润的关系）成本、业务量、利润的关系 成本构成及分类成本构成及分类在财务会计上，成本按经济用途划分（成本项目）：在财务会计上，成本按经济用途划分（成本项目）：直接材料直接材料 生产成本生产成本 直接人工直接人工总成本总成本 （制造成本）（制造成本）制造费用制
16、造费用 销售费用销售费用 非生产成本非生产成本 管理费用管理费用 （期间费用）（期间费用）财务费用财务费用21 成本习性：成本总额与业务量之间的依存成本习性：成本总额与业务量之间的依存关系。关系。（1）固定成本：）固定成本：在一定时期和一定业务量范围内，不随业务在一定时期和一定业务量范围内，不随业务量变化的那部分成本。量变化的那部分成本。（2）变动成本：）变动成本：在一定条件下，成本总额随业务量成正比例在一定条件下，成本总额随业务量成正比例变化的那部分成本。变化的那部分成本。（3）混合成本：划分成固定和变动成本两部分。）混合成本：划分成固定和变动成本两部分。盈亏平衡分析盈亏平衡分析22 盈亏平
17、衡分析盈亏平衡分析 单一方案的盈亏平衡分析：单一方案的盈亏平衡分析：利润（利润（P）=销售收入变动成本总额固定成本总额销售收入变动成本总额固定成本总额 =p*Q b*Q a =(pb)*Q a基本概念基本概念 贡献毛益贡献毛益CM 单位贡献毛益单位贡献毛益cm 贡献毛益率贡献毛益率cm%变动成本率变动成本率b%用贡献毛益来计算利润用贡献毛益来计算利润23基本概念 贡献毛益：贡献毛益：Contribution Margin,CM =销售收入变动成本总额销售收入变动成本总额 =(pb)*Q 用贡献毛益来计算利润用贡献毛益来计算利润 CM的意义？()PpbQaPCMacmQa24用贡献毛益来计算利润
18、(3)例1：大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：单位边际贡献;边际贡献率。若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？25盈亏临界点盈亏临界点/保本点保本点 含义含义不亏不盈即不亏不盈即P=0时的时的Q或或S。表现形式表现形式 P=0时的业务量时的业务量Q，用，用Q*表示表示 P=0时的销售额时的销售额S，用，用S*表示表示盈亏临界点的推导和计算盈亏临界点的推导和计算bpaQPaQbpP*0,)(令26 盈亏临界图金额业务量aVC=
19、bQTC=a+VCS=pQQ*S*P027盈亏临界点练习题例2：接前“大明公司”大明公司生产一种产品，p=20元/件,b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。28何时何时能能达到损益达到损益平衡？平衡？某公司向某公司向供应商订购供应商订购一零件，每一零件，每生产生产一批此零件所需一批此零件所需要的要的固定固定費用費用为为$20,000$20,000，零件的成本，零件的成本为为$0.050$0.050，而，而供供应商应商所所报报的零件的零件单价为单价为$0.090$0.090。请问供应商请问供应商需要需要生产生产多少多少数量数量才能
20、才能达到损益达到损益平衡？平衡？【解答解答】：假设达到损益平衡点假设达到损益平衡点的的销售数量为销售数量为Y Y。营业营业收入收入总总成本成本0.090 0.090 Y Y20,000 20,000（0.0500.050 Y Y）0.040Y0.040Y20,00020,000Y Y500,000500,000因此，因此，供应商必须市场供应商必须市场500,000500,000件零件方能件零件方能达到损益平达到损益平衡。衡。29怎么怎么拿到成本拿到成本结构结构分析？分析？报价时报价时要求要求供应商供应商附上成本附上成本结构结构，否则不予考虑否则不予考虑 向其主管要求向其主管要求 告知其他告知其
21、他供应商供应商已提供成本已提供成本结构结构 如果要不到全部如果要不到全部资料资料，至少要知道，至少要知道直接直接物料物料与与直直接人工接人工费用费用的比例的比例 从同业从同业中中探听探听 从从成本模型估算成本模型估算.30二、学习曲线二、学习曲线 Learning CurveLearning Curve 学习曲线学习曲线 有时也称为有时也称为改善改善曲线曲线，学习曲线学习曲线所所描描绘绘的是的是生产数量与市场这些数量生产数量与市场这些数量所需所需工时之间工时之间的的经验经验关系关系。学习曲线学习曲线最最适合用于重复制造适合用于重复制造的的复杂产品复杂产品。采购人员采购人员可利用可利用学习曲线学
22、习曲线，来分析学习对来分析学习对每每单位单位成本的成本的影响影响；市场部经理市场部经理也可也可运用运用它它来调配来调配人力人力与与排程。排程。1000200030004000406080100单位成本单位成本95%Learning Curve80%Learning Curve产量产量31 如果如果生产数量生产数量每加倍一次，每一千每加倍一次，每一千个个的的工时工时就降低就降低10%10%，我們，我們说这说这是是90%90%的的学习曲线学习曲线，如果每一千，如果每一千个个的的工时工时能夠降低能夠降低20%20%，则则我們我們说这说这是是80%80%的的学习曲线学习曲线 Example:90%Le
23、arning Curve DataUnit ProducedLabor Hours requiredCumulative Labor HoursAverage LaborHours/Unit1st1001001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.032学习曲线的另一种表达式 L=Y(x)=ax1-b 式中：式中：LL总直接人工小时总直接人工小时 xx累计产量累计产量 a a、bb系数系数 总直接人工（或总成本）随累计产量的增加以总直接人工（或总成本）随累计产量的增加以递减的比率增加递减的比率增加33学习曲线的应用学习曲线的应用 应用的范围应用的范围：大量人
24、工的使用大量人工的使用连续连续的的生产生产流程流程工序复杂工序复杂的的组装组装长时间的生产长时间的生产 学习曲线为学习曲线为何能何能影响影响成本成本:当当人們在人們在反复从事反复从事一一项项相同工作的相同工作的时候时候，随着随着工作工作次数次数的增加，每一次所需花費的的增加，每一次所需花費的时间时间就就会减少会减少生产生产工具工具与与工程的工程的协调协调改善改善生产生产工具的工具的调整调整更有效率更有效率The curve pays off!34（一）采购价格与采购成本（一）采购价格与采购成本价格外，其他构成总成本的元素价格外，其他构成总成本的元素Freight 运输运输Receiving a
25、nd inspection 收货及检查收货及检查Storage and warehousing 储存储存Material handling 搬运搬运Insurance 保险保险Warranty 保证保证Cost of processing any scrap,or rework 扔掉、返工扔掉、返工Inventory obsolescence 存货变坏存货变坏Cost of placing a purchase order 落采购单成本落采购单成本三、整体采购成本（战略采购成本三、整体采购成本（战略采购成本）35项目项目单价或单位费用单价或单位费用/元元占总采购成本的比例占总采购成本的比例%玻
26、壳采购价玻壳采购价37.254.31运输费运输费5.978.72保险费保险费1.962.86运输代理运输代理0.030.04进口关税进口关税2.052.99流通过程费用流通过程费用0.410.60库存利息库存利息0.971.42仓储费用仓储费用0.921.34退货包装等摊销退货包装等摊销0.090.13不合格品内部处理费用不合格品内部处理费用0.430.63不合格品退货费用不合格品退货费用0.140.20付款利息损失付款利息损失0.530.77玻壳开发成本摊销玻壳开发成本摊销6.209.05提供给供应商的专业模具摊销提供给供应商的专业模具摊销5.608018包装投资摊销包装投资摊销6.008.
27、76其他费用其他费用0.000总计总计68.5100某单位玻壳采购成本分析某单位玻壳采购成本分析36三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容（二）整体采购成本内容 是除了采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企是除了采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品或服务所导致的成本，它包括供应商的参与或提品
28、或服务所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品或服务没有达到最好水平而造成的二次成供的产品或服务没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。本或损失。作为采购人员，其最终目的是降低整体采购成本。作为采购人员，其最终目的是降低整体采购成本。37三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容（二）整体采购成本内容 整体采购成本发生在以下过程中：整体采购成本发生在以下过程中：开发过程中，因供应商的介入或选择而发生的成本开发过程中，因供应商的介入或选择而发生的成本 采购过程中可能发生的成本采购过程中可能发生的成本 企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本企划
29、（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本 质量过程中可能发生的采购成本质量过程中可能发生的采购成本 售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本在实际采购过程中，整体采购成本分析通常要依据采在实际采购过程中，整体采购成本分析通常要依据采购物品的分类模块，按购物品的分类模块，按20/8020/80规则选择主要的零部规则选择主要的零部件进行，而不必运用到全部的物料采购件进行，而不必运用到全部的物料采购。38三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容（二）整体采购成本内容1.1.开发过程中，因供应商的介入或选择而发生
30、的成本开发过程中，因供应商的介入或选择而发生的成本 原材料或零部件影响产品质量而增加的成本原材料或零部件影响产品质量而增加的成本 对供应商进行技术水平审核产生的费用对供应商进行技术水平审核产生的费用 原材料或零部件的认可过程产生的费用原材料或零部件的认可过程产生的费用 原材料或零部件的开发周期影响本企业产品的开发原材料或零部件的开发周期影响本企业产品的开发周期而带来的费用周期而带来的费用 原材料或零部件及其工装等不合格影响本企业产品原材料或零部件及其工装等不合格影响本企业产品开发而带来的费用开发而带来的费用39三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内
31、容（二）整体采购成本内容2.2.采购过程中可能发生的成本采购过程中可能发生的成本 原材料或零部件采购费用和价格原材料或零部件采购费用和价格 市场调研与供应商考察、审核的费用市场调研与供应商考察、审核的费用 下单、跟单等行政费用下单、跟单等行政费用 文件处理费用文件处理费用 分款条件所致的汇率、利息等费用分款条件所致的汇率、利息等费用 原材料运输保险等费用原材料运输保险等费用40三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容（二）整体采购成本内容3.3.企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本企划（包括生产）过程中可能因采购而发生的成本 收货、发货（至
32、生产使用点）的费用收货、发货（至生产使用点）的费用 安全库存费用安全库存费用 不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费用 交货不及时对仓管工作的影响造成的损失交货不及时对仓管工作的影响造成的损失 生产过程中原材料或零部件库存费用生产过程中原材料或零部件库存费用 企划或生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用企划或生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用41三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容（二）整体采购成本内容4.4.质量过程中可能发生的采购成本质量过程中可能发生的采购成本 供应商质量体系审核及质量水平确
33、认产生的费用供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用 检验成本检验成本 对原材料或零部件不合格而导致本公司生产交货方对原材料或零部件不合格而导致本公司生产交货方面造成的损失面造成的损失 不合格品本身的返工或退货成本不合格品本身的返工或退货成本 生产过程中不合格而导致的本公司产品不合格而导生产过程中不合格而导致的本公司产品不合格而导致的费用致的费用 处理不合格来料的行政费用处理不合格来料的行政费用42三、整体采购成本（战略采购成本）三、整体采购成本（战略采购成本）（二）整体采购成本内容（二）整体采购成本内容5.5.售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本售后服务过程中因原材料或零部件而发生的
34、成本 零部件失效产生的维修成本零部件失效产生的维修成本 零部件服务维修点不及时造成的损失零部件服务维修点不及时造成的损失 因零部件问题严重而影响本公司的产品销售造成的因零部件问题严重而影响本公司的产品销售造成的损失损失 因零部件问题导致本公司的产品理赔等产生的费用因零部件问题导致本公司的产品理赔等产生的费用43第三节第三节 降低采购成本的方法降低采购成本的方法 降低采购成本主要着眼于供应商和供应市场降低采购成本主要着眼于供应商和供应市场 降低采购成本策略有以下几类：降低采购成本策略有以下几类：（1 1）优化整体供应商结构及供应配套体系）优化整体供应商结构及供应配套体系 通过采购市场调研寻求更好
35、的供应商、招标采购、集中通过采购市场调研寻求更好的供应商、招标采购、集中采购及联合采购、减少现有原材料及零部件规格品种以实现采购及联合采购、减少现有原材料及零部件规格品种以实现大量采购、建立合作伙伴关系等。大量采购、建立合作伙伴关系等。（2 2）通过对现有供应商的改进来降低采购成本）通过对现有供应商的改进来降低采购成本 促进供应商即时供应、改进质量、参与本企业研发及工促进供应商即时供应、改进质量、参与本企业研发及工艺改进、实行专项的共同改进项目、采用专业运输设备等。艺改进、实行专项的共同改进项目、采用专业运输设备等。（3 3）通过运用采购技巧和战术来降低采购成本）通过运用采购技巧和战术来降低采
36、购成本 最常用的就是运用采购谈判技巧。辅助价格谈判的基本最常用的就是运用采购谈判技巧。辅助价格谈判的基本工具是成本结构分析、学习曲线、价格折扣等。工具是成本结构分析、学习曲线、价格折扣等。44第三节第三节 降低采购成本的方法降低采购成本的方法 美国密歇根州立大学研究成果：美国密歇根州立大学研究成果：在所有降低采购成本的方式中，供应商参与产品开发最具在所有降低采购成本的方式中，供应商参与产品开发最具潜力，成本减低可达潜力，成本减低可达42%42%，利用供应商的技术与工艺则可降低，利用供应商的技术与工艺则可降低14%14%，利用供应商开展即时生产可降低成本，利用供应商开展即时生产可降低成本20%2
37、0%，供应商改进，供应商改进质量可降低成本质量可降低成本14%14%，而通过改进过程以及价格谈判等仅可达，而通过改进过程以及价格谈判等仅可达到到11%11%。欧洲某机构的调查有类似的结果：欧洲某机构的调查有类似的结果：在采购中通过价格谈判降低成本的幅度一般在在采购中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%-5%3%-5%，通过，通过采购市场调研比较优化供应商平均可降低成本采购市场调研比较优化供应商平均可降低成本3%-10%3%-10%，通过，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%-10%-25%25%，而供应商早起参与产品开发成本
38、降低则可达到，而供应商早起参与产品开发成本降低则可达到10%-50%.10%-50%.由此，在整体采购成本中，采购人员更应该关注由此，在整体采购成本中，采购人员更应该关注“上游上游”采购，即：在产品的开发过程中充分有效采购，即：在产品的开发过程中充分有效地利用供应商。地利用供应商。45第三节第三节 降低采购成本的方法降低采购成本的方法降低采购成本的具体方法：降低采购成本的具体方法：（1 1）集中采购：集中采购：产品委员会、联合采购、长期合约等产品委员会、联合采购、长期合约等（2 2）价值分析法：价值分析法：代用材料、设备的以旧代新、变更运输代用材料、设备的以旧代新、变更运输方式等。方式等。（3
39、 3）作业成本法：作业成本法：将采购间接成本按不同材料、不同部门将采购间接成本按不同材料、不同部门进行分配，便于理解采购成本分配的状况。进行分配，便于理解采购成本分配的状况。（4 4）目标成本法：目标成本法：在产品开发时就设定目标成本。在产品开发时就设定目标成本。（5 5）成本结构分析法：成本结构分析法：要求供应商报价时把成本按固定成要求供应商报价时把成本按固定成本和变动成本细项展开。本和变动成本细项展开。（6 6）谈判法谈判法46降低采购物料成本降低采购物料成本1.采购技术2.物料来源3.寻更优秀的供应商4.对原设计检讨改进5.寻替代品6.加工作业7.维护费用8.标准化9.储运方法47 降低
40、采购物料成本降低采购物料成本成本过高而产品性能较差成本过高而产品性能较差找价廉物美的供应商找价廉物美的供应商不影响产品品质的其他制造方法不影响产品品质的其他制造方法更节省成本的设计更节省成本的设计性能相同性能相同,产品更简单产品更简单新客戶或新市场新客戶或新市场48一、背景一、背景曾经的辉煌：公司是全国制造汽轮发电机和大中曾经的辉煌：公司是全国制造汽轮发电机和大中型直流电机的重点骨干企业，产品主要用于电站、型直流电机的重点骨干企业，产品主要用于电站、冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交冶金、矿山、机械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、轻纺、水泥、造纸、制糖、市政等厂通、水利、轻纺、水泥
41、、造纸、制糖、市政等厂矿企业，为国民经济各行各业服务。矿企业，为国民经济各行各业服务。目前的困境：产品价格一般要高于竞争对手目前的困境：产品价格一般要高于竞争对手15%-15%-25%25%，造成巨大损失。，造成巨大损失。案例：某大型国有企业对采购成本的管理案例：某大型国有企业对采购成本的管理49案例：某大型国有企业对采购成本的管理案例：某大型国有企业对采购成本的管理二、现状分析二、现状分析 目前年产值约目前年产值约1010亿元人民币，采购资金大约亿元人民币，采购资金大约占占50%50%，既，既5 5亿元。如果可以在原材料采购上将成亿元。如果可以在原材料采购上将成本压缩本压缩10%10%的话，
42、既的话，既50005000万元人民币，相当于再万元人民币，相当于再增加增加1 1亿元产值。亿元产值。50案例：某大型国有企业对采购成本的管理案例：某大型国有企业对采购成本的管理三、控制措施三、控制措施1 1、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为。、通过不同部门之间的相互监督来控制采购人员的行为。厂部决定给财务部配备专业的厂部决定给财务部配备专业的核价人员核价人员。专业的核价人。专业的核价人员不断的学习和员不断的学习和掌握市场动态掌握市场动态，通过信息网络以最快的速度，通过信息网络以最快的速度了解了解最新的市场价格最新的市场价格，再根据所掌握的信息对供应商的合同，再根据所掌握的信息对供
43、应商的合同进行严格而规范的进行严格而规范的核价核价，凡高于市场平均价的，凡高于市场平均价的10%10%的原材料，的原材料，必须查明原因，经过公司成立的必须查明原因，经过公司成立的价格审核小组确认价格审核小组确认，存在特，存在特殊原因的，才可以购进。殊原因的，才可以购进。核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供核价员一旦发现价格问题，当即上报厂部领导，并将供货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的货合同退回采购部门。而采购员如果发现有不合格供应商的给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者给付款，则一同追究核价人员和财务部主管的责任，严重者令其下岗。这样一来，可以使
44、令其下岗。这样一来，可以使采购部与财务部相互牵制，相采购部与财务部相互牵制，相互监督。互监督。51案例：某大型国有企业对采购成本的管理案例：某大型国有企业对采购成本的管理2 2、不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。不允许任何部门以任何理由对原材料和零部件进行指定。如，不允许技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行如，不允许技术人员在产品设计过程中对零部件供应商进行指定。该厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高指定。该厂曾经的一个最大的冷却器供应商，产品价格要高出其它同类产品的出其它同类产品的20%20%左右。属于客户直接指定的供货商，该左右。属于客户直接指定的供货商，该厂
45、要收其货款厂要收其货款10%10%的配套费。的配套费。3 3、与竞争对手不断联系以监督供货商。、与竞争对手不断联系以监督供货商。在该行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相在该行业中，不同的厂家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供同的，因此，同一供应商经常同时是好几家电机制造厂的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商。因此，要在同行业中经常联系以了解和监督相同的供应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零应商的行为，如果发现在同样的付款方式，相同原材料和零部件的同一供应商，销售给其他厂的价格低于其销售给本厂部件的同一供
46、应商，销售给其他厂的价格低于其销售给本厂的，将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。近期专的，将拒付货款，并不再与其在今后发生业务往来。近期专门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这门组织一些主要原材料和零部件的供应商认真学习和执行这一制度。一制度。52案例：某大型国有企业对采购成本的管理案例：某大型国有企业对采购成本的管理4 4、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。、与一些强大而重要的供应商建立战略联盟。该厂制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、该厂制造中使用的硅钢片在国内基本上来自武钢、宝钢、太钢，而这些硅钢板供货商的产品在市场上销路很好，太钢，而这些硅钢板供货商的
47、产品在市场上销路很好，供不应求。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺供不应求。针对这一情况，厂部决定，电机厂哪怕再缺乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，乏资金、再困难都不能拖欠这些供应商的货款。另外，武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这武钢、宝钢、太钢近年来都在上马大的工程项目，在这些项目中，电机设备是必不可少的。该厂每次在这些项些项目中，电机设备是必不可少的。该厂每次在这些项目招标中都以最优价格积极投标，并且在项目执行当中，目招标中都以最优价格积极投标，并且在项目执行当中，都严格保质保量，按时交货，而且承诺在设备的安装调都严格保质保量，按时交货，而且承诺在设备的安装
48、调试和以后的售后服务中均积极主动。试和以后的售后服务中均积极主动。5 5、对于外协的一些零部件，要指定供应商。、对于外协的一些零部件，要指定供应商。53第四节 价值分析在采购中的应用一、一、价值分析（价值分析（Value Analysis)Value Analysis)的含义的含义也称价值工程（也称价值工程（Value Engineering)Value Engineering)是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而
49、提高产品或服务的价值。产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。是当前广泛流行、应用的一种技术经济方法，也是一门是当前广泛流行、应用的一种技术经济方法，也是一门世界公认的相当成熟且行之有效的现代管理技术。世界公认的相当成熟且行之有效的现代管理技术。价值工程产生于四十年代初的美国，其创始人是一个叫价值工程产生于四十年代初的美国，其创始人是一个叫L.DL.D迈尔斯的工程师，他当时在一家公司中担任采购员，迈尔斯的工程师，他当时在一家公司中担任采购员，正值二次世界大战期间。正值二次世界大战期间。54 价值工程是一门软科学，其研究的对象是物品价值工程是一门软科学，其研究的对象是物品或工作（物品包括
50、：产品、零部件、工具、夹或工作（物品包括：产品、零部件、工具、夹具原材料等；工作包括：工程、工艺、作业、具原材料等；工作包括：工程、工艺、作业、管理、服务等。）的最优价值的功能。它管理、服务等。）的最优价值的功能。它是从是从事物结构、构造为中心研究转变以功能为中心事物结构、构造为中心研究转变以功能为中心的研究。的研究。价值工程的价值工程的功能研究是结合成本一起研究功能研究是结合成本一起研究的。的。它从给功能下定义、分类入手，通过功能的系它从给功能下定义、分类入手，通过功能的系统化、数量化、实现功能最优化。从而统化、数量化、实现功能最优化。从而达到以达到以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现必
