1、 原 则 第 三 部 分：工 作 原 则 第 三 部 分：工 作原 则原 则演讲人2025-11-110 一个机构就像一部机器，主要有两组不见构成：文化和人。一个机构就像一部机器，主要有两组不见构成：文化和人。01Part One0 一个机构就像一部机器，主要有两组不见构成：文化和人。a.优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化1b.优秀的人具备高尚的品格和出色的能力2c.优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河31 相信极度求真和极度透明相信极度求真和极度透明02Part One1 相信极度求真和极度透明1.1 不要惧怕了解事实1.2 为人要正直，也要求他人保持
2、正直1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语1.4 要保持极度透明b.不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。Ba.若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。A1 相信极度求真和极度透明1.2 为人要正直，也要求他人保持正直1 相信极度求真和极度透明1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语01a.表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。02b.切记要绝对开诚布公。03c.切莫轻信不诚实之人。1 相信极度求真和极度透明1.4
3、要保持极度透明b.分享最难分享的事情。c.要把极度透明的例外事项减到最少。d.确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。e.要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。a.通过透明实现正义。f.不要向公司的敌人提供敏感信息。2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系做有意义的工作，发展有意义的人际关系03Part One2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人 2.2 对相互交往要一清二楚 a.确保员工要多体贴他人，少向别人索取。b.确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别
4、。c.要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。d.酬劳与工作相适应。2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁 2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利 2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工 3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化04Part One3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化13.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分23.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标33.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起43.4 记住在经历痛苦后要反思53.5 知道哪些错误可以接
5、受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分0102a.把失败变成好事。b.不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化u a.不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。3 打 造 允 许 犯 错，但 不 容 忍 罔 顾 教 训、一 错 再 错 的 文 化3.4 记住在经历痛苦后要反思单击此处添加标题9,300 Milliona.要能够反思，并确保你的员工也能如此。b.要知
6、道，没有人能客观地看待自己。c.教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。4 求取共识并坚持求取共识并坚持05Part One4 求取共识并坚持n4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧n4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧n4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断n4.4 如果由你主持会议，应把握好对话n4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏n4.6 珍惜志同道合者4 求取共识并坚持
7、4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧尤其是价值观层面的要考虑是否值得维持这种关系4 求取共识并坚持 4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧 a.求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。4 求取共识并坚持4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧01a.把可能的分歧摆到桌面上。02b.区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。03c.要记住每个故事都有另一面。4 求取共识并坚持4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断c.提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。f.实质重于形式。a.区别心态开放和心态封闭的人。b.
8、远离心态封闭的人。e.认识到求取共识是双向的责任。d.确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。0203040506014 求取共识并坚持4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断0102g.自己要通情达理，也期待别人通情达理。h.提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。4 求取共识并坚持4.4 如果由你主持会议，应把握好对话a.明确会议的主持人和会议的服务对象。01b.表述要清晰准确，以免造成困惑。02c.根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。03d.主持讨论时要果断、开明。04e.在不同层面的讨论对话中穿梭对照。05f.谨防“跑题”。064 求取共识并坚持4.4 如果由你主持
9、会议，应把握好对话i.运用两分钟法则避免持续被别人打断。l.运用沟通手段。g.坚持对话的逻辑性。h.注意不要因集体决策而丧失个人责任。k.让对话善始善终。j.当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。0203040506014 求取共识并坚持4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏b.35人的效率高于20人。a.1+1=3。5 做决策时要从观点的可信度出发做决策时要从观点的可信度出发06Part One5 做决策时要从观点的可信度出发5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程5.5 处理分歧务必高效5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪
10、个角色，你应该去说教、提问还是辩论5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿5 做决策时要从观点的可信度出发b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。Ba.如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。A5 做决策时要从观点的可信度出发5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处5 做决策时要从观点的可信度出发5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程b.较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果
11、关系分析很有道理。c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。f.每个人都应在表达观点时信心满满。5 做决策时要从观点的可信度出发 5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论 a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。b.每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。BCDa.无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。Ab
12、.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。c.提防以“我以为”为开头的发言。d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。5 做决策时要从观点的可信度出发5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。成功5 做决策时要从观点的可信度出发5.5 处 理 分 歧 务 必 高 效5 做决策时要从观点的可信度出发5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要
13、的事情a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。1b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。2c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。36 知道如何超越分歧知道如何超越分歧07Part One6 知道如何超越分歧016.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则026.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆036.3 不要对重大分歧不闻不问046.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见056.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害066.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏6.
14、1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则ua.每个人都要遵守相同的行为原则。6 知道如何超越分歧6 知道如何超越分歧6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。6 知道如何超越分歧6.3 不要对重大分歧不闻不问01a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。02b.不要被分歧束缚住要么提交上级裁定，要么投票表决！6 知道如何超越分歧6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见b.不要让创意择优变成无法无天。c.不要容忍暴民手段。a.着眼大局。6 知道如何超越分歧6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
15、a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。b.当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。7 比做什么事更重要的是找对做事的人比做什么事更重要的是找对做事的人08Part One7 比做什么事更重要的是找对做事的人7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人a.最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人a.确保每个人都有上级领导。7.3 要记住事情背后是人的力量 8 要用对人，因为用人不当的代价高昂要用对人，因为用人不当的代价高昂09Part One8 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.1 让
16、合适的人做合适的事018.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手038.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活058.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作028.4 关注人的过往经历048.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会068.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人28.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚18 要用对人，因为用人不当的代价高昂8 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.1 让合适的人做合适的事a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此
17、顺序）。01c.注意：人与职责要相匹配。03e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。05b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。02d.要找出色的人，而不是“此类即可”。048 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作c.选用那些能客观认识自己的人。03d.要记住人一般不会随岁月有太大变化。04b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。02a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。018 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.4 关注人的过往经历a.核查情况。01c.概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也
18、很重要。03e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。05b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。02d.警惕不切实际的理想主义者。04f.确保你选用的人要品格好、能力强。068 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活01a.选那些会问很多好问题的人。02b.让求职者知道这份工作的阴暗面。03c.合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。8 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会c.薪酬要高于一般水平。03d.要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的
19、一块。04a.依人发薪，而非依工作岗位发薪。01b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。028.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚8 要用对人，因为用人不当的代价高昂ua.对人要宽宏大量，也这样要求别人。9 持续培训、测试、评估和调配员工持续培训、测试、评估和调配员工10Part One9 持续培训、测试、评估和调配员工9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长9.2 不断提供反馈9.3 准确评价人，不做“好好先生”9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）9.5 对人的观察不要讳莫如深9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复9 持续培训、测试、
20、评估和调配员工9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要0 19.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在0 29.9 培训、保护或辞退员工，不要修复0 39.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队0 49.11 不要降低标准0 5a.认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。c.授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。b.培训引导个人发展。d.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。成功9 持续培训、测试、评估和调配员工9.1 要 懂 得 你 和 你 的 下 属 将 经 历 个 人 成 长
21、9 持续培训、测试、评估和调配员工9.3 准确评价人，不做“好好先生”d.做出准确评价。04e.要像从成功中学习一样从失败中学习。05f.多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。06a.到最后，准确和善意是一回事。01b.正确运用褒贬。02c.考虑准确度，而非后果。039.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）ua.虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。9 持续培训、测试、评估和调配员工9 持续培训、测试、评估和调配员工9.5 对人的观察不要讳莫如深a.从具体细节中综合判断。01c.对某个点数挖掘别太过度。03b.从点数中发掘有用信息。02d.采取业
22、绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。049 持续培训、测试、评估和调配员工9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复b.鼓励员工客观反思自己的业绩。c.要有全局观。d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。e.评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。a.绩效指标要清晰公正。f.达成评估共识不能以等级论。9 持续培训、测试、评估和调配员工9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复i.改变是很难的。03j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。04g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了
23、解你。01h.确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。029 持续培训、测试、评估和调配员工 9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要 a.如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。b.培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。a.评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。c.在员工任职期间持续评估。b.用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。d.要像评估应聘者一样严格评估员工。成功9 持续培训、测试、评估和调配员工9.8 如 果 你 跟 某 人
24、真 的 就 他 们 的 缺 点 取 得 共 识，这 些 缺 点 可 能 真 的 存 在9 持续培训、测试、评估和调配员工9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。3124a.不要让员工尸位素餐。b.准备好“朝你爱的人开枪”。c.某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队ua.换到新岗位前，要让员工“完成职责”。9 持续培训、测试、评估和调配员工10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标像操作一部机器那样进行管理以实现目标11Part One10 像操作一部机器那样进行管理以实
25、现目标210.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：310.3 了解管理、微观管理和不管理的区别110.1 从高层面俯视你的机器和你自己610.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么510.5 明确职责410.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标110.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做210.8 承认并应对好关键人物风险310.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别410.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单510.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任610.12 清
26、楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.1 从高层面俯视你的机器和你自己a.不断把结果和你的目标进行对照。01b.出色的管理者就是一家机构的工程师。02c.制定量化评价工具。03d.要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。04e.别被突发事件分散注意力。0510 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：CBEADE（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计
27、）进行培训和测试a.经历的每件事都是一个案例。b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：d.你的政策应当是你的原则的自然延伸。01e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。0210 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别a.管理者必须确保自己负责的领域运转有效。c.优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。b.管理你的下属就好比是在“一起滑
28、雪”。d.你应当把具体工作授权给员工做。10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源a.经常了解那些对你和公司重要的人。01b.对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。02c.根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。0310 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.5 明确职责a.记住谁负什么责任。b.防止“角色错位”。10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么2b.不要保持太远的距离。3c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。1a.获取足够程度的理解。6f.允许你下属的下
29、属随时越级向你汇报。5e.问责过程要触及你直接下属的下一级。4d.问责以了解问题会不会突然发生。10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。01h.要学会明察秋毫。02i.让问责过程透明，而非私下问责。03j.欢迎被问责。04k.对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。05l.不放过一个可疑线索。0610 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么m.解决问题有很多办法。10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.7 像公司的拥有者那
30、样思考，要求你的同事也这样做01a.休假也不应忘记责任。02b.强迫自己和员工做困难的事。10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别a.别轻易被迫让步。1b.关心员工。210 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单CBAa.既要弱，又要强。b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。a.如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。b.区分两种不同的失败情况，一种是没有
31、遵守约定，第二种是根本没立约定。c.避免下沉现象。d.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。成功10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标1 0.1 1 确 保 你 和 你 的 员 工 承 担 相 应 的 责 任，也 欢 迎 别 人 监 督 你 负 起 责任10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标ua.继续推进之前要回顾计划执行情况。11 发现问题，不容忍问题发现问题，不容忍问题12Part One11 发现问题，不容忍问题11.1 如果你不担心
32、，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈11.4 不要害怕解决难题11 发现问题，不容忍问题 11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做 a.指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。b.当心“温水煮青蛙综合征”。c.当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。d.发现问题时，要把结果与目标相对照。e.“尝尝汤的味道”。f.尽量让更多双眼睛来寻找问题。1
33、1 发现问题，不容忍问题 11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做 g.“打开瓶塞”。h.最熟悉工作的人最有发言权。11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈11 发现问题，不容忍问题ua.不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。11 发现问题，不容忍问题11.4 不要害怕解决难题b.以机器的方式来发现问题。02a.必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。0112 诊断问题，探究根源诊断问题，探究根源13Part One12 诊断问题，探究根源010203040512.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1
34、2.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础12.3 诊断应当有成果12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象12 诊断问题，探究根源12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：a.问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”b.找出五步流程中的哪一步出了问题。c.找出哪些原则被违反了。1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？01020304050612 诊断问题，探究根源12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：e.不要把某人所处环境的优劣与其应
35、对方法的优劣混为一谈。f.要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。h.为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。d.避免“事后诸葛亮”。i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。13 改进机器，解决问题改进机器，解决问题14Part One13 改进机器，解决问题14 按既定计划行事按既定计划行事15Part One14 按既定计划行事15 运用工具和行为准则工作运用工具和行为准则工作16Part Onelogo15 运用工具和行为准则工作16 千万别忽视了公司治理千万别忽视了公司治理17Part One16 千万别忽视了公司治理感谢聆听感谢聆听2020
