1、 回顾项目管理知识体系、基本概念 学习项目管理理念、方法 掌握项目管理工具运用技巧 四营国际工程体系项目管理需求收集 四营国际工程体系项目管理工作推进研讨 项目管理理论知识回顾 CMM/CMMI与项目管理理念、方法（含需求管理、变更管理技巧、评审技巧）项目计划管理技巧 风险管理技巧 国际工程项目全成本概算 高效主持人评估+六顶思考帽（推荐）四营工程项目管理组织结构探讨（可选）沟通技巧、学习型组织与有效的学习方式（略）本讲义参考或引用了如下资料：研发项目管理.ppt 四营项目管理推进团队资料 CDMA、一四营、工程部项目管理联合推进团队资料 ZTE质量战略工作组杨万强先生的CMM与您.ppt 吕
2、总罗马尼亚国际工程大项目运作方案 杨大跃总PM Training.ppt ZTE6SIGMA五期黑带培训讲义 外公司项目管理基础培训资料 最大缺憾：ZTE国际工程案例（让我们共同去学习、去实践、去探讨、去积累）项目的定义：项目的定义：为完成某一特定的产品或服务所做的一次性工作。w 项目的特点：项目的特点：w 通过一系列活动和任务，在一定的质量和运作规范下，完成一个特定的目的；w 一次性：明确的开始时间和结束时间；w 独特性（Unique）；w 耗费有限的资源（人力、资金和/或设备）；w 组织具有临时性和开发性；w 后果的不可挽回性；项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以达到项目的目
3、标和要求。ScopeTimeResources范围时间资源 客户需求管理成功；合同管理及变更控制成功；风险管理与控制成功；团队管理与有效沟通成功。吕总吕总国际工程项目执行需求国际工程项目执行需求：-客户需求（合同义务）实现的完整性客户需求（合同义务）实现的完整性-对客户需求变化的适应性和及时响应对客户需求变化的适应性和及时响应-对客户交流和决策口径的一致性（国际项目管对客户交流和决策口径的一致性（国际项目管理是理是one-one concept）-决策的及时性决策的及时性(罗马尼亚有罗马尼亚有3个月不发货！？个月不发货！？)-合同管理工作的规范性合同管理工作的规范性 项目管理的目标是通过有效地
4、使用与控制人力、物力、财力、信息等项目资源，确保项目在规在规定的时间内、批准的预算内、达到质量性能要定的时间内、批准的预算内、达到质量性能要求、最终使客户能满意地求、最终使客户能满意地接手项目交付物。PMIPMI：美国项目管理协会（：美国项目管理协会（Project Management Project Management InstituteInstitute）成立于成立于19691969年；年；全球最大的项目管理专业组织；全球最大的项目管理专业组织；目前有目前有60,00060,000会员；会员；最大贡献：最大贡献：PMBOK(PMBOK(项目管理知识体系项目管理知识体系Project M
5、anagement Body of Knowledage)Project Management Body of Knowledage)http:/www.pmi.orghttp:/www.pmi.orgPMPPMP认证认证项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关系项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关系(PMBOK(PMBOK中定义中定义)12.612.6合同收尾合同收尾12.312.3询价询价12.412.4供货方选择供货方选择12.512.5合同管理合同管理12.112.1采购计划编制采购计划编制12.212.2询价计划编制询价计划编制项目采购管理项目采购管理11.611.6风险监督和控
6、制风险监督和控制11.111.1风险计划编制风险计划编制11.211.2风险识别风险识别11.311.3定性风险分析定性风险分析11.411.4定量风险分析定量风险分析11.511.5风险应对计划编制风险应对计划编制项目风险管理项目风险管理10.410.4管理收尾管理收尾10.310.3执行状况报告执行状况报告10.210.2信息分发信息分发10.110.1沟通计划编制沟通计划编制项目沟通管理项目沟通管理9.39.3团队建设团队建设9.19.1组织计划编制组织计划编制;9.29.2人员获取人员获取项目人力资源项目人力资源管理管理8.38.3质量控制质量控制8.28.2质量保证质量保证8.18.
7、1质量计划编制质量计划编制项目质量管理项目质量管理7.47.4成本控制成本控制7.17.1资源计划编制资源计划编制7.27.2成本估算成本估算7.37.3成本预算成本预算项目成本管理项目成本管理6.56.5进度控制进度控制6.16.1活动定义活动定义6.26.2活动排序活动排序6.36.3活动历时估算活动历时估算6.46.4进度安排进度安排项目时间管理项目时间管理5.45.4范围验证范围验证5.55.5范围变更控制范围变更控制5.25.2范围计划范围计划5.35.3范围定义范围定义5.15.1启动启动项目范围管理项目范围管理4.34.3整体变更控制整体变更控制4.24.2项目计划执行项目计划执
8、行4.14.1项目计划制订项目计划制订项目整体管理项目整体管理收尾收尾控制控制执行执行计划计划启动启动过程组过程组知识领域知识领域项目管理部分工具项目管理部分工具项目进度表项目进度表追踪表追踪表甘特图甘特图里程碑图里程碑图线状对比图线状对比图网络图网络图程控图程控图横道图横道图SWOT分析分析风险分析风险分析因果关系分析因果关系分析帕累托分析帕累托分析计划审计技术计划审计技术关键路径法关键路径法(PERT)(CPM)CMM（Capability Maturity Model）软件过程能力成熟度模型。CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度
9、模型集成。包含了产品的开发、维护及服务方面最好的实践做法，覆盖了从交付和维护的整个产品生命周期。此处的产品可以是飞机导弹、通讯系统、软件产品，也可以是某种服务！CMMI集成了软件工程、系统工程、产品采购等不同门类的知识，为产品开发、维护及服务提供了一种全面的解决方案。CMM与您4marketing.ppt组建项目组组建项目组：项目经理的技能：1、领导能力2、人员开发能力3、沟通技巧4、人际交往能力5、处理压力的能力6、解决问题的能力7、管理时间的能力 办字200414号罗马尼亚国际工程大项目运作方案.doc 大项目运作模式讨论-吕坚20040804.ppt范围计划范围计划范围定义范围定义成本估
10、算成本估算作业排序作业排序建立工期表建立工期表 拟定项目目标文件拟定项目目标文件 构建工作细分结构构建工作细分结构 (WBS)(WBS)PERT网络计划评审网络计划评审 估计成本和工作量估计成本和工作量 制定进度计划表制定进度计划表 必要时进行重复必要时进行重复 项目进度计划管理（刘智群199911）.docWBSWBS分解分解：WBSWBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；任务活动可直接分派到个人去完成；WBSWBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通；一分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通；一对一
11、个别交流；小组讨论。对一个别交流；小组讨论。WBSWBS分解的标准：分解的标准：分解后的活动结构清晰；分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。所有活动全部定义清楚。采用头脑风暴法进行；最底层的工作（Activity）应不超过40小时；可以确定责任人；不对任务进行排序；不考虑资源情况。定义:有最长的延续时间；决定最短的项目时间；有最少的“时间松动量”；最可能引起项目延误。国际项目管理知识培训（200405）.ppt对高度不确定性任务时间的估算对高度不
12、确定性任务时间的估算：采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。均计算出这项分任务的计划时间。1 1、最可能时间、最可能时间T T可能可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2 2、最乐观时间、最乐观时间T T乐观乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间当一切条件都顺利时该项工作所需时间3 3、最不利时间、最不利时间T T不利不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工
13、作需要的在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间时间 计划时间计划时间T T计划计划=（T T乐观乐观+4T+4T可能可能+T+T不利不利）/6/6 可预测度是管理的最终目标！140%-140%0%没有历史数据没有历史数据使用历史数据使用历史数据估算准确度和实现预算的可预测度PERTPERT是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。理方法。1 1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块、用网络图来表达一项开发计划中各工作
14、（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；等）的先后顺序和相互关系；2 2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3 3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4 4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”PERT（网络计划评审技术）（网络计划评审技术）PERT图示例：图示例：需求分析1007/
15、01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/1041天总的开发时间为27天，与关键路径
16、上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。需 求 分 析1007/01 07/10总 体 设 计2107/1 1 07/31A概 要 设 计708/01 08/07A详 细 设 计708/08 08/15A编 码608/16 08/22A单 元 测 试708/23 08/27测 试 计 划 方 案 拟 定1509/1 1 09/26集 成 测 试1909/27 10/15测 试 报 告510/16 10/20B概 要 设 计808/01 08/08B详 细 设 计1008/09 08/18B编 码808/19 08/27B单 元 测 试80
17、8/28 09/03S概 要 设 计1 108/01 08/1 1S详 细 设 计908/12 08/20S编 码1 108/21 08/31S单 元 测 试1009/01 09/1041天总 的 开 发 时 间 为 27天，与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比，时 差 为 14天。总 的 开 发 时 间 为 34天，与 关 键 路 径 上 的这 段 时 间 相 比，时 差 为 7天。GANTT图：图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。时间、工期、资源名称等。采用采用GANTTGANTT图虽然没有
18、图虽然没有PERTPERT图直观，但罗列问题任务可较图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；多，特别适合计划条理性不是很强的工作；2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E MS Project介绍v0.3.ppt项目计划管理技巧项目计划管理技巧资源计划：资源计划：1 1、项目计划是资源线的计划来源之一。、项目计划是资源线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面：资源线的计划来自三个方面：各个产品线、各子项目的计划；各个产品线、各子项目的计划；培训计划；培训计划；业务研究计划。（融资、保险、商务、外包）业务研究计划。（融资、
19、保险、商务、外包）2 2、项目计划制定出来的同时，必然产生与项目计划匹配的资源需求、项目计划制定出来的同时，必然产生与项目计划匹配的资源需求计划，包含以下内容：计划，包含以下内容：人力资源需求计划；人力资源需求计划；仪器设备需求计划；仪器设备需求计划；物料需求计划；物料需求计划；环境、场地需求计划。环境、场地需求计划。3 3、资源需求计划是项目预算的基础，也是进行财经分析的依据。、资源需求计划是项目预算的基础，也是进行财经分析的依据。4 4、项目计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。、项目计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束。项目计划模板（综合）V1.3.mpp 项目计划模
20、板使用指导书V1.0.doc 项目计划模板裁剪指南.xls 沈德祥：国际项目全成本概算0808.xls 概算流程 控制流程项目管理成本控制曲线项目管理成本控制曲线Earned value挣值法，即实际工作绩效的价值。对项目进度的控制决定了项目完成所需的工期，它直接关系到成本的大小。一般说来，成本分为直接成本和间接成本，直接成本包括开发人员工资、仪器设备购置、物料材料费，间接成本包括：办公费用、房租、管理费用，它随时间拉加而增加。因此，工期缩短，间接费用就会降低。但另一方面，直接成本则会提高，因为，欲缩短开发时间，必须增加开发人员或加班，增加设备及元器件等。由于总成本等于直接成本与间接成本之和，
21、因而存在一个总成本最低的最佳工期。时间成本优化法成本管理与项目进度：是一种技术，用于综合项目的范围、进度和资源，测量和报告项目从启动到收尾的绩效。BCWS：计划工作的预算成本ACWP：已完成工作的实际费用BCWP：已完成工作的预算成本BCWP又称EV成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWP 进度偏差（SV）SV=BCWP-BCWS成本性能系数（CPI）CPI=BCWP/ACWP进度性能系数（SPI）SPI=BCWP/BCWS资源实施对开发进度影响：1、缩短开发任务的方法要达到缩短开发周期的任务，通常有三种方式：（1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务；（2）根据任务的重
22、要程度，取消/延迟某些开发任务；（3）对工作任务进行细分，内部挖潜；2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径各级监控点的设立遵循两个原则：A、重要的里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控
23、：项目计划控制项目计划控制计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。计划更改与状态转移：项目计划控制项目计划控制项目计划控制项目计划控制1、及时掌握最新情况和项目进展2、分析计划进度和质量产生偏差的原因3、处理偏差4、公布修改方案及滚动的计划5、周知管理部门项目控制的五个步骤：使用议程Use agendas 按时开会 有主持人facilitator 分派会议人员的角色
24、界定团队规则、规范项目经理如何召集会议：为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？高效会议主持评分表.doc高效主持人评估高效主持人评估回顾检查会准备：明确界定会议的目的议程要明确，并要提前进行准备邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习以对你最有利的方式组织项目回顾检查会遵守议程自上次回顾会以来的主要成就进度状况、成本状况（实际与计划相对照）重大问题及行动计划下个阶段的计划特殊议题（具有紧迫性的议题）总结由本次会议产生的
25、各行动事项，明确责任人和时间切勿超时项目情况回顾检查会：质量控制质量控制1、文档的审核制度（依序审核、同步审核）2、良好工作习惯的形成3、文档管理和PDM（文档与项目的同步、文档齐套率）4、文档作为工作完成的标志5、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板文档管理：ZXONM E300 V3.15复盘报告复盘报告(共共18页页)说明分析需求流程进度质量产品其它相关内容 工作量 规模 风险 人力资源 流程改进 员工提高 项目组成员发言1.总结张宇：我们分张宇：我们分6个阶段个阶段6个方面个方面横向：横向：1、启动：计划和预算发布、启动：计划和预算发布2、准备：环境、开工会、准备：环境、开工会3、实施：硬件、软件、网规、实施：硬件、软件、网规4、初验：初验、初验：初验5、结束：割接、移交（与维护处移交、制定运维方案）、结束：割接、移交（与维护处移交、制定运维方案）6、收尾：人员归队、项目总评估、收尾：人员归队、项目总评估纵向：纵向：A工程工程B商务商务C外包外包D设计设计E质量质量F文档文档 产品开发结构总图20040105(新）.vsd 让我们共同去学习、去实践、去探讨、让我们共同去学习、去实践、去探讨、去积累去积累 谢谢！谢谢！
