1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2023-8-18领导者与决策计划组织领导者与决策计划组织及控制培训课件及控制培训课件路漫漫其悠远路漫漫其悠远管 理管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理的基本职能：计划、组织、领导、控制路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策的含义广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上一课中，我们曾提出的概念
2、“领导者就是不断的作出决策或决定”。领导者就是不断的做决策路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策遵循的原则：a.决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。决策的原则路漫漫其悠远路漫漫其悠远b.决策要有两个以上备方案决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。路漫漫其悠远路漫漫其悠远c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈如果选择后的方案，束之高阁
3、，不付诸实施，或没有实施到位，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。领导者还必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。目标明确，迅速行动目标明确，迅速行动此地无水，换地方挖此地无水，换地方挖路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策的实施不到位财宝在哪里？坚持到底才有收获！路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策中的大忌图解闭门造车闭门造车路漫漫其悠远路漫漫其悠远a.按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策；b.按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策；c.按决策是否重复，分为程序化决策和非程序化决策；d.按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型
4、决策和在未完全确知条件下的决策；完全确知条件下的决策风险型决策在未完全确知条件下的决策（不确定型决策）决策的类型路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策的影响因素外部环境：经济环境技术环境社会环境自然环境人口与文化教育环境价值因素（内部环境）：价值观念价值系统路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策的合理性1.合理性的含义客观上、主观上、认识上、对组织的、对个人的、“最优的”、“满意的”、“合理的”2.合理性的判断方式：事实判断与价值判断3.判断的先决条件4.评价合理性的方法决策的合理性路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标的生成个人目标与组织目标企业的目标一般分为战略和战术目标以及方案、任务等，个人服从组织目标。单一目标与多
5、目标个人或组织的目标可以是单一或复合型目标的递阶结构根据组织的战略，派生出战术、方案、具体任务等分层次的目标，他们相互联系、支持、从属目标的属性 目标必须符合公司的战略，合理、可分解、可量化、可细化、不能细化就标准化目标的作用目标的作用指引方向指引方向决策的目标目标合理有动力目标合理有动力方向不对，易犯错方向不对，易犯错路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策的方案设计与选择决策的方案设计与选择方案设计与选择的方法1.经验法2.实验与模拟法3.研究、分析法经验法经验法模拟法模拟法分析法分析法路漫漫其悠远路漫漫其悠远收集设计信息初步拟定方案大纲评价和选择方案大纲进行方案详细设计方案设计与选择程序图方案设计与
6、选择程序图路漫漫其悠远路漫漫其悠远决策方法决策方法头脑风暴（智力激励法）；特尔菲法（专家调查法）；教育交流法；集体磋商法；成本效益分析法；头脑风暴集体磋商专家调查成本效益分析教育交流法路漫漫其悠远路漫漫其悠远确定性决策和非确定性决策方法：等可能性法保守法（小中取大）冒险法（大中取大）乐观系数法（折中）最小最大后悔值法决策方法决策方法等可能性法等可能性法保守法保守法冒险法冒险法乐观系数法乐观系数法路漫漫其悠远路漫漫其悠远 计计 划划计划的概念：为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。计划的原理：1.限定因素2.承诺性3.灵活性4.权变路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。
7、2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。6.程序：处理问题的例行方法与步骤。7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。计划的表现形式计划的表现形式路漫漫其悠远路漫漫其悠远计划一般分为三个层次：战略层管理层业务（操作）层计划的作用与层次计划
8、的作用与层次计划的作用：管理活动的目标和方向降低风险、掌握主动的手段制定控制标准的依据减少浪费、提高效益的工具路漫漫其悠远路漫漫其悠远计划的工具计划的工具8W1E计划工具计划工具“8 W 1E”1.Who 谁做？2.For whom 为谁？3.Why 为何做？4.What 做什么？5.Where 何地？6.When 何时？7.How 如何？8.How much多少？9.Effect 效果？非常有用的工具箱，综合了5W1H1E的计划工具，还可以在控制中用到，检视自己和他人的工作。送工具啦！送工具啦！路漫漫其悠远路漫漫其悠远计划的程序计划的程序戴明环/PDCA工具Plan计划Do实施Check检查
9、Action效果计划的一般程序：确立目标拟定方案（两个以上）确定方案贯彻实施追踪检查反馈提升路漫漫其悠远路漫漫其悠远计划制订计划制订与与PDCA计划的一般程序：确立目标拟定方案（两个以上）确定方案贯彻实施追踪检查反馈提升与右图对比，我们发现PDCA循环与计划的制定步骤在某种意义上的一致性。路漫漫其悠远路漫漫其悠远PDCA与解决问题与解决问题路漫漫其悠远路漫漫其悠远计划的方法计划的方法运筹学经济计量模型投入产出分析预测学滚动计划法线性规划法网络分析法（PERT）甘特图法（条状图）计划制定有多类方法可以采取，上述几种都是制定计划时可采用的方法。PERT路漫漫其悠远路漫漫其悠远甘特图示例甘特图示例路
10、漫漫其悠远路漫漫其悠远管理工具管理工具目标管理（目标管理（MBO）目标管理(Management by Objective,MBO)是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远目标管理目标管理目标的分解过程目标的分解过程路漫漫其悠远路漫漫其悠远社会经济的宗旨任任 务务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标 自下而自下而上的方法上的方法 自上而自上而
11、下的方法下的方法目标的层次体系目标的层次体系组织的层次体系组织的层次体系董事会高层主管中层主管基层主管战略战略目标管理目标管理目标的层次目标的层次路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略制订工具战略制订工具SWOT分析模型分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。路漫漫其悠远
12、路漫漫其悠远SWOT因素分析例表因素分析例表路漫漫其悠远路漫漫其悠远SWOT因素分析基准原则因素分析基准原则路漫漫其悠远路漫漫其悠远某袜厂某袜厂SWOT策略制订示例策略制订示例路漫漫其悠远路漫漫其悠远SWOT策略制订互动策略制订互动以我们房产公司为例，一起简单的做策略制订路漫漫其悠远路漫漫其悠远SWOT，我的作业，我的作业路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略分析工具战略分析工具波士顿矩阵波士顿矩阵预预计计增增长长率率市场份额市场份额4明星明星(Stars)4问题问题4(Problems)4现金牛现金牛4(Cash cows)4瘦狗瘦狗4(Dogs)波士顿矩阵（Boston Consulting Gro
13、up,BCG）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）；问题型业务（Problems，指高增长、低市场份额）；现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）；瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。路漫漫其悠远路漫漫其悠远波士顿矩阵运用波士顿矩阵运用波士顿矩阵分析结果运用一般原则：明星型业务加大投入、全力发展问题型业务分析前景，改变策略现金牛业务降低成本、尽量提升利润和现金流瘦狗型业务收缩或战略转移课堂互动题：课堂互动题：以我们谢氏控股集团为例，进行波士顿矩阵分析：1.金日房产2.收藏馆3.米雀咖啡4.宾馆5.物业公司路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略分析工具战略分析工具PEST
14、分析模型分析模型PEST分析模型（PEST Analysis）政治Political经济Economic社会Social技术TechnologicalPEST分析是帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远典型的典型的PEST分析分析路漫漫其悠远路漫漫
15、其悠远 组组 织织组织的概念组织按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。组织职能 将一定的人员有系统、有结构的安排在一起活动，以达到某些特定目的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.共同目标组织的构成要素组织的构成要素2.协作意愿3.信息沟通路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织结构的基础组织结构的基础1.组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。这将构建一个基本的指挥链条。2.组织中将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。这将导致组织决策、专业化程度和分工的方式有所区别。3.跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。这将导致组织的信息沟通方式有所区别。组织结构示意图组织结构示意
16、图路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织结构设计组织结构设计组织结构设计的评价变量组织结构设计的评价变量1.结构变量正规化与专业化程度及方式职权层级、幅度与职权类别（直线与参谋）集权化与分权化职业化程度人员比率2.情景变量组织规模技术状态环境目标与战略组织文化组织结构设计的原则组织结构设计的原则1.系统整体2.精干高效3.统一指挥4.弹性灵活组织结构设计的横向和纵向系统组织结构设计的横向和纵向系统1.组织权力关系2.组织联系系统路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织结构设计组织结构设计组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤1.职务设计2.部门划分3.结构形成常见的组织结构类型常见的组织结构类型1.直线结构2.职能型
17、组织结构3.直线职能型组织结构4.矩阵式组织结构5.事业部制组织结构6.模拟分权结构7.网络式组织结构路漫漫其悠远路漫漫其悠远 控控 制制控制控制 按既定的目标、计划和标准对组织活动各方面的实际情况进行对照检查，发现差距，分析原因，采取措施，进行纠正，使工作按计划进行。路漫漫其悠远路漫漫其悠远控制的含义控制的含义1.控制与计划的关系计划为控制提供了衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证；计划预先指出了所期望的行为与结果，而控制则是指导计划的实施；管理者获取整个组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，这些信息大多数是通过控制过程得到。一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序
18、和规则等。因此在选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。控制工作本身也必须要有一定的计划，如确定控制的过程、控制的内容等，都必须进行一定的计划。2.控制的特点获得信息、发现不足、改进优化计划指标转化控制指标，有人或机构担当控制职能控制包含三个基本步骤，即确定标准、衡量工作绩效、纠正偏差适时变化，保证系统性和稳定性分析和解决问题，纠正偏差积累和突破，实现创新路漫漫其悠远路漫漫其悠远控制的必要性与原理控制的必要性与原理控制的必要性控制的必要性1.环境的复杂性2.组织的复杂性3.管理者的失误4.管理者的责任控制的原理控制的原理1.反映计划要求的原理2.组织适宜性原理3.控制关键点原理
19、4.例外情况原理5.直接控制原理控制是为了少走弯路、达成目标路漫漫其悠远路漫漫其悠远控制的模式控制的模式控制的类型控制的类型1.前馈、现场、反馈控制2.直接和间接控制控制的方法和技术控制的方法和技术1.预算控制2.审计控制3.其他统计报告法比率分析法计划评审法线型规划法目标的达成来自控制目标的达成来自控制路漫漫其悠远路漫漫其悠远控制的程序与工具控制的程序与工具控制的程序控制的程序1.制定标准2.衡量工作绩效3.纠正偏差控制的工具控制的工具1.管理信息系统（MIS）2.企业资源计划（ERP）3.制造资源计划（MRP）4.客户关系管理系统（CRM）5.人力资源信息系统（HRIS）制定标准制定标准衡
20、量绩效衡量绩效纠纠正正偏偏差差控制工具的计算机网络技术化控制工具的计算机网络技术化路漫漫其悠远路漫漫其悠远失误原因分析工具5M1E与因果图5M1E1.人（Man）2.机器（Machine）3.材料（Material）4.方法（Method）5.测量（Measurement）6.环境（Environment）因果图因果图（石川图/鱼骨图）现场作业问题人机料法环测管理类问题人事时地物因果图因果图路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理通识之缩写短语企业管理通识之缩写短语企业形象识别系统(CIS，Corporate Identity System)竞争情报系统（CIS，Competitive Intelli
21、gence System）国际标准化组织（ISO，ISO9001：2008，ISO14000，ISO18000)工业工程（IE，Industrial Engineering）团队精神（TEAMWORK协作、信任、奉献）平衡计分卡（BSC，Balanced ScoreCard）关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicator)品质控制（QC，QUALITY CONTROL）品管圈，品管小组活动（QCC，Quality Control Circle解释QA品质保证QS品质体系）准时制生产（JIT，Just In Time丰田的零库存、消除无效劳动、看板管理、销售拉动式及订单
22、生产与柔性制造、不断优化的质量与制造体系）精益生产（LP，Lean Production，JIT的深化）流程重组或流程再造（BPR，Business Process Reengineering），核心竞争力与学习型组织，斜坡球体论与日清机制，走动式管理六西格玛（6,Six Sigma,3.4个PPM的缺陷率控制水平，追求完美的精神）复习：戴明环PDCA，PERT(网络分析法),PEST（政经社技）,SWOT,8W1E，5M1E,MBO目标管理与管理层收购路漫漫其悠远路漫漫其悠远领导者要掌握的管理原理领导者要掌握的管理原理1.马太效应马太效应(Matthew Effect)新约马太福音中有这样一
23、个故事。一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是,国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”启示：在品牌资本领域内就是普遍存在的市场现象：强者恒强，弱者恒弱，或者说，赢家通吃。
24、企业需要不断的向市场中的强者学习、靠近，才有持续发展的机会。贫者越贫，富者越富，一步领先，步步领先路漫漫其悠远路漫漫其悠远2.标杆管理标杆管理(Benchmarking,BMK标杆分析法/基准化分析法)基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者（行业领先者）进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。启示：有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。可以从标杆那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户
25、的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.破窗效应破窗效应(破窗理论/Break Pane Law)美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)进行实验，两辆一样汽车，一辆停在中产阶级社区，一辆停在相对杂乱社区。停在杂乱社区那辆车牌摘掉、顶棚打开，当天就被偷走；放在中产阶级社区那辆一个星期也在，后来辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时就被偷。以这项实验为
26、基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。启示：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展；偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。路漫漫其悠远路漫漫其悠远4.羊群效应羊群效应(从众心理/Herd
27、 Behavior)羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。启示：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断；出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！路漫漫其悠远路漫漫其悠远5.华盛
28、顿合作定律华盛顿合作定律(Washington Company Law)一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。类似寓言：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”启示：坚持向管理要效益的方针，从建立制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台。路漫漫其悠远路漫漫其悠远6.彼德原理彼德原理(The Peter Principle)每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。启示：业绩只代表他在目前职位
29、上的能力，不代表他对未来职务掌控的能力；能力来自有准备的训练和积累，更高的职务不一定合适奖赏业绩优秀者；任职者需要要对个人的能力有清醒的认识，切勿坐上超越能力范围的职位。路漫漫其悠远路漫漫其悠远7.蝴蝶效应蝴蝶效应(The Butterfly Effect)1979年12月，洛伦兹（Lorenz）在华盛顿的美国科学促进会的再一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。启示：一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能带来巨大的改变；一个坏的微小的机制，如果不加以及
30、时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。路漫漫其悠远路漫漫其悠远8.飞轮效应飞轮效应(Flywheel Effect)为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。启示：在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头
31、难，努力再努力，光明就在前头。路漫漫其悠远路漫漫其悠远9.皮格马利翁效应皮格马利翁效应(Pygmalion Effect)皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚并娶她为妻。后人就把由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应。启示：皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远10.光环与恶魔效应光环与恶魔效应(Halo&Devil Effect)光环效应，一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。恶魔效应，对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。启示：不因印象以偏概全、不以貌取人，冷静理智的全面看待人或事物，是领导者应该具备的基本意识。路漫漫其悠远路漫漫其悠远谢谢大家！
