1、第第 五五 节节主基二元法主基二元法一则故事一则故事 龙宫里的乌龟宰相年纪大了，龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。对两个手下做出评价。螃蟹螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。
2、但是勤勤恳恳、凳子，让北海龙王做在上面。但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。么非常出色的成绩。另外一个是墨鱼另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。上次四海龙王来的事情从来都办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。墨鱼墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份在完成上面交代的任务
3、的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。管理的仓库却失火了。请思考 那么是按照什么标准来评价这两个手那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中响工作成绩。乌龟陷入了沉思中 公正地评价企业内部每个人的绩公
4、正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。顾此失彼。要想经营好一个企业，我要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。的评价。我们前面不是学过MBO、KPI、BSC，难道这
5、些没有用吗？什么样的考核能满足需要？什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚我的员工我都很清楚”一位小企业的一位小企业的老板说，老板说，“我在社会上混了这么多年，哪我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。有底。”可是他手下的员工流失率很大，可是他手下的员工流失率很大，一位一位“好马又吃回头草好马又吃回头草”的员工说，的员工说，“咱咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。可别处也一样，所以我又回来了。”一个刚摈弃一个刚摈弃“德能勤绩考核法德能勤绩考核法”，采用工作标
6、准，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核德能勤绩考核法法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。由其我们能产生好的绩效果，但这不一定成立。由其我们公司过去还把公司过去还把“光明正大光明正大”等企业文化的内容列等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求
7、全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心心”去去做的。做的。”有的企业采取有的企业采取“强制分布法强制分布法”，搞得，搞得员工关系紧张；有的企业采用员工关系紧张；有的企业采用“职务职务状况考核法状况考核法”，使得考核成为一项繁，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。琐得令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了工作或职责就没人做了”一位深有感触的一位深有感触的老总说，老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指我们用平衡
8、计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存可能我们的信息化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使一点没达到，他的有的难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。考核分也不会低多少。”看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正的绩效？什么是真正的绩效？“我就要我的员工把交待的事办好，这我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。就是绩效。”大部分的管理者会不假思索大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。但是深入一
9、想，他们还地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，会说，“他要态度好、品德好，不会做没他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。心肠。”“”“他要善于学习，有各方面的能他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。很快就能把工作搞掂。”尽管每个经理对绩效的表述不一样，而尽管每个经理对绩效的表述不一样，而
10、且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：正意义，那就是：第一，对该岗位要求的第一位的第一，对该岗位要求的第一位的“显性显性”绩效。绩效。这个这个“显性显性”，就是明显的。大多，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有数岗位，在某一段时间，对其都有“一个一个要求要求”，它要求你必须把什么做好。不相，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有级，想想其按当时的计划目标，都会有
11、“一个要求一个要求”，你把这个要求的事做好了，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性显性”绩效。绩效。第二，除了第二，除了“显性显性”绩效外的其
12、它一切方绩效外的其它一切方面，只要面，只要“过得去过得去”就行。就行。当然，某些事当然，某些事做得好，也不懒。这个做得好，也不懒。这个“一切方面一切方面”包括包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。注的事情别出错。这个这个“过得去过得去”，包含对各类要求的特定，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这范围的绩效标准
13、，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得绩效做得“不错不错”，“可是可是方面做得方面做得不行不行”，说明它影响你的绩效；高于这个，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，范围的上限标准，别人会评价你说，“不不但但”显性绩效显性绩效“做得好做得好”，“而且而且方方面也做得很好面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。，这是一个增加的奖赏。主基二元法的提出主基二元法的提出 主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作奔奔跑的蜈蚣跑的蜈蚣如何以考核促进成长如何以考核促进成长（京（京华出版社，华出版社，20
14、02年年12月第一版）中首次提月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：如：“德能勤绩考核法德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；但这不一定成立；“强制分布法强制分布法”，搞得员工关系紧张；，搞得员工关系紧张；“职务状况考核法职务状况考核法”，使得考核成为一项，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；繁琐得令人揪心的工作；“目标管理目标管理“的方法很好，可是不列入目的方
15、法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；标的工作或职责就没人做了；“平衡计分卡的四象限指标考核法平衡计分卡的四象限指标考核法”，但，但是指标太多，操作比较麻烦；是指标太多，操作比较麻烦；通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理）、目标管理(MBO)、关键绩效指、关键绩效指标（标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。因此，主基二元法其实可出了考核模型。因此，主基二元法其实可以看作是以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常尤其是用在部门和岗位的绩效评价
16、上非常合适。合适。主基二元法的内容阐述主基二元法的内容阐述 1、将工作分成两部分；、将工作分成两部分；2、用考核指标促进工作；、用考核指标促进工作；3、工作评价指标的管理。、工作评价指标的管理。1、将工作分成两部分 任何一项工作都可以分成两部分，一个是任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩显性业绩；另一部分是所有的基础工作，；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础
17、，这部分称作是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩基础业绩。人们对工作都会有一个主要要求，这个要人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。色，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，基础工作是产生
18、和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。组织管理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。等。2、用考核指标促进工作 将将显性业绩显性业绩与与基础业绩基础业绩分割开，就是为了分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。对他们分别采用不同的管理方法促进工作。显性业绩是单向的，可以制定一个评价指显性业绩是单向的，可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成的更好。如稿
19、件标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。前面我们谈到工作中短板提高的方法是提前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用量的一个重要因素是错别字太多，就必须量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以控制和减少错别字，这样稿件采指标，以控制和减少错别字，这样稿件采用量就提高了。短板指标是变化的，这个用量就提高了。短板指标是变化的，这个短板提高了，又会出现下一个影响业绩提短板提高了，又会出
20、现下一个影响业绩提高的重要因素。高的重要因素。如错别字减少到要求控制的程度，语句不如错别字减少到要求控制的程度，语句不通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量得主要因素，短板指标就转变成病句数。得主要因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又可以成为影响文章生动的重要因素，则主可以成为影响文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评价和促进一段时间工作
21、的正指引下做事，用于评价和促进一段时间工作的正确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要岛现场调查落实，这样就会这一个月有一周需要岛现场调查落实，这样就会影响写作时间和提交的文章量。因此分配写作任影响写作时间和提交的文章量。因此分配写作任务时要扣除调查站占用的时间，把现场调查当成务时要扣除调查站占用的时间，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。因此因此显性业绩、短板要求和临时任务作为主要绩显性业绩、短板要求和临时任务作为主要绩效和基础绩效相对应。效和基础绩效相对应。基础绩效是
22、所有基础工作，包括工作的各组成部基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作管理、工作工具、工作环境、分、工作质量、工作管理、工作工具、工作环境、工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者的技能、知识、品性等等。因为不同的工工作者的技能、知识、品性等等。因为不同的工作者在这些方面是不一样的，优秀的工作者这方作者在这些方面是不一样的，优秀的工作者这方面的特质会促进工作，这个优秀的特质即成为促面的特质会促进工作，这个优秀的特质即成为促进工作的标准。进工作的标准。我们前面谈到的目标管理的基础工作，如制定目我们前面谈到的目标管理的基础工作
23、，如制定目标、过程管理、主动性的态度问题等等，都是基标、过程管理、主动性的态度问题等等，都是基础绩效涵盖的内容。基础绩效可以制定无限多的础绩效涵盖的内容。基础绩效可以制定无限多的促进指标（或称考核指标），对有明确要求的方促进指标（或称考核指标），对有明确要求的方面，制定具体考核指标；对不明确要求或很难明面，制定具体考核指标；对不明确要求或很难明确要求的方面，可以给一个笼统范围的指标。如确要求的方面，可以给一个笼统范围的指标。如对工作品质，可称达到多少百分率，或达到中等对工作品质，可称达到多少百分率，或达到中等质量；对工作知识，可称达到英语六级，或有一质量；对工作知识，可称达到英语六级，或有一定
24、读写水平。定读写水平。这些指标根据需要制定，根据具体这些指标根据需要制定，根据具体情况决定量化的程度。情况决定量化的程度。3、工作评价指标的管理 显性业绩、临时任务都要求尽可能达到最好，他是我们工作的主要方面；短板要求促进和支持显性业绩的提高；主要绩效的三项评价指标都体现我们工作的主要工作成绩，是我们工作的重点，把这三项做好了，我们的工作就突出了，出色了。因此这三项工作评价指标的值越高越好，而且我们也要求它必须向高水平发展。主要业绩的这些特点可以采用目标管理的主要业绩的这些特点可以采用目标管理的办法，基础绩效指标则不同，因为基础绩办法，基础绩效指标则不同，因为基础绩效包括了所有支持产生主要绩效
25、指标。前效包括了所有支持产生主要绩效指标。前面讲到的目标管理的一些基础工作，包括面讲到的目标管理的一些基础工作，包括这种管理工作的应用，以及态度评价，都这种管理工作的应用，以及态度评价，都可列为基础绩效指标，因为他们对主要绩可列为基础绩效指标，因为他们对主要绩效有贡献。效有贡献。对基础绩效指标来说，我们希望它达到一个基础对基础绩效指标来说，我们希望它达到一个基础水平，在水平之上对主要绩效支持是必要的，但水平，在水平之上对主要绩效支持是必要的，但支持成都多少很难测定，它有一个逐渐量变和质支持成都多少很难测定，它有一个逐渐量变和质变的过程。当其中某一项高到一定水平时，它也变的过程。当其中某一项高到
26、一定水平时，它也显得比较突出，也可成为我们又一项出色的成绩。显得比较突出，也可成为我们又一项出色的成绩。因此各个基础指标值必须在基础水平之上，出色因此各个基础指标值必须在基础水平之上，出色水平之下。在这个范围之上，是我们应该鼓励的，水平之下。在这个范围之上，是我们应该鼓励的，但它不是主要绩效的方向，是工作业绩的一个附但它不是主要绩效的方向，是工作业绩的一个附带成果。带成果。基础指标为范围管理提供了一个操作上的基础指标为范围管理提供了一个操作上的便利。基础指标包括的范围很广，对每一便利。基础指标包括的范围很广，对每一个指标作出准确的测量刻度是不实际的，个指标作出准确的测量刻度是不实际的，其一成本
27、太高，其二也不准确。其一成本太高，其二也不准确。而只制订而只制订允许的最低值和奖励的优秀值，即制定上允许的最低值和奖励的优秀值，即制定上下限是相对比较容易和准确的。下限是相对比较容易和准确的。因此对于主要绩效指标和基础绩效指标的因此对于主要绩效指标和基础绩效指标的激励管理措施是不同的。主要绩效，激励激励管理措施是不同的。主要绩效，激励其做得更好；基础绩效，在范围之下惩罚，其做得更好；基础绩效，在范围之下惩罚，在范围之上奖励，范围之内是应该达到的在范围之上奖励，范围之内是应该达到的部分，不奖不惩。部分，不奖不惩。基础绩效的管理正如交通管理的红黄绿三基础绩效的管理正如交通管理的红黄绿三色灯一样，红
28、灯区是被禁止的，不允许指色灯一样，红灯区是被禁止的，不允许指标值达到这一区，否则惩罚；在绿灯区是标值达到这一区，否则惩罚；在绿灯区是通行的、提倡的，指标值在这一区将被奖通行的、提倡的，指标值在这一区将被奖励；在黄灯区，不奖不惩。为了促进基础励；在黄灯区，不奖不惩。为了促进基础绩效水平不断提高，也应采取将其范围不绩效水平不断提高，也应采取将其范围不断移升的一些具体管理措施。断移升的一些具体管理措施。主基二元法考核模型主基二元法考核模型1、考核模型的核心思想 该考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，该考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是第一部分是“主要绩效主要绩效”，要求你不断
29、提高，它，要求你不断提高，它是显现你绩效的重要部分；你做的越好，绩效分是显现你绩效的重要部分；你做的越好，绩效分越高。第二部分是越高。第二部分是“基础绩效基础绩效”，你的表现、成，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也果有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。不减分，落在这个范围之外就要减分了。这两部分相互独立有相互促进，这两部分相互独立有相互促进，“主要绩主要绩效效”对对“基础绩效基础绩效”有影响，前者好，对有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就会不好。绩效考核就是把这两部分的考核会不好。
30、绩效考核就是把这两部分的考核分互相叠加，即得出真正的绩效考核分数。分互相叠加，即得出真正的绩效考核分数。2、主要绩效与基础绩效之间的逻辑关系 显性业绩与基础绩效都会影响整体的工作绩显性业绩与基础绩效都会影响整体的工作绩效。显性业绩做好了，工作的整体绩效就会效。显性业绩做好了，工作的整体绩效就会好，但是这有一个前提，就是基础绩效必须好，但是这有一个前提，就是基础绩效必须好。但是基础绩效做好了，显性业绩做不好，好。但是基础绩效做好了，显性业绩做不好，整体绩效也会受影响。所以说，显性业绩是整体绩效也会受影响。所以说，显性业绩是实现整体绩效的实现整体绩效的充分条件，充分条件，而基础绩效是实而基础绩效是
31、实现整体绩效的现整体绩效的必要条件。必要条件。打个比方，足球队进行比赛中，经过多次传球，打个比方，足球队进行比赛中，经过多次传球，最后将球传给了前锋队员，有前锋队员完成射门，最后将球传给了前锋队员，有前锋队员完成射门，球进了。在这个过程中，前锋的球进了就是显性球进了。在这个过程中，前锋的球进了就是显性业绩，而在射门之前队员们的抢断都是基础绩效。业绩，而在射门之前队员们的抢断都是基础绩效。如果传球、抢断做得不好，球就无法传给前锋完如果传球、抢断做得不好，球就无法传给前锋完成临门一脚；如果传球、抢断做好了，前锋有机成临门一脚；如果传球、抢断做好了，前锋有机会去射门，射进了，比分改变整体绩效就得到提
32、会去射门，射进了，比分改变整体绩效就得到提升。这就是显性业绩与基础绩效之间的关系。升。这就是显性业绩与基础绩效之间的关系。主要绩效包括显性业绩、短板要求、临时任务，主要绩效包括显性业绩、短板要求、临时任务，这是为提升显性业绩，把改变计划的临时任务业这是为提升显性业绩，把改变计划的临时任务业作好，着眼于短期工作促进的出发点而进行的工作好，着眼于短期工作促进的出发点而进行的工作整合。它们是同一类的，均是指引近期工作的作整合。它们是同一类的，均是指引近期工作的方向，直接促进产生显著的工作成果，也就是主方向，直接促进产生显著的工作成果，也就是主要绩效。要绩效。短板要求、临时任务与基础绩效的关系是，只有
33、短板要求、临时任务与基础绩效的关系是，只有基础业绩好，它们做好的可能性才大。如果基础基础业绩好，它们做好的可能性才大。如果基础绩效做不好，它们做好只是偶然的，做不好是必绩效做不好，它们做好只是偶然的，做不好是必然的，因此主要绩效与基础绩效的关系同显性业然的，因此主要绩效与基础绩效的关系同显性业绩与基础业绩的关系一样，主要绩效优秀是整体绩与基础业绩的关系一样，主要绩效优秀是整体工作优秀的充分条件，基础绩效优秀是整体工作工作优秀的充分条件，基础绩效优秀是整体工作优秀的必要条件。优秀的必要条件。对主基二元考核法的评价对主基二元考核法的评价这才是真正的绩效考核！这才是真正的绩效考核！“这才是真正的绩效
34、考核这才是真正的绩效考核”一个上市公司总经办一个上市公司总经办主任说，主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不懒，我决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品
35、牌建设、市销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。场推广也不懒，这才是做好了。”“只要我们把达到成本要求、质量要求的只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。们就应该得到奖金。”一个车间主任说，一个车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不和收入，你给我发奖金或扣工资，
36、我不服。服。”他的主管副总接着说，他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给大家谈大家谈供稿，他们的稿子用不完，我们不要供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿
37、子用。求，他们就没稿子用。”“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，序必须符合规定的文档格式，”一位软件一位软件公司人力资源经理说，公司人力资源经理说，“而且这种考核好而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。都得到了真正的绩效成绩。”主基二元法的优点主基
38、二元法的优点 首先，它刺激显性业绩不断提升。因为这才是我首先，它刺激显性业绩不断提升。因为这才是我们工作的目的，当每一层级显性业绩都增长后，们工作的目的，当每一层级显性业绩都增长后，整个企业的显性业绩就提高了。整个企业的显性业绩就提高了。其次，它重视把工作短板纳入绩效考核。短板不其次，它重视把工作短板纳入绩效考核。短板不是工作者或工作管理的弱点，而是影响提高显性是工作者或工作管理的弱点，而是影响提高显性业绩第一位的弱点。它的提高就显性业绩的提高，业绩第一位的弱点。它的提高就显性业绩的提高，所以把它与显性业绩放入一个层次管理。所以把它与显性业绩放入一个层次管理。第三，将临时工作纳入主要绩效。这样
39、可第三，将临时工作纳入主要绩效。这样可以避免工作者经常有临时任务而又无法对以避免工作者经常有临时任务而又无法对其进行工作评价，同时既然工作者的工作其进行工作评价，同时既然工作者的工作任务中能够加入临时任务就说明其必要性，任务中能够加入临时任务就说明其必要性，就必须有相应的结果。这种方式完善了对就必须有相应的结果。这种方式完善了对工作者的整体工作评价。工作者的整体工作评价。第四，将主要业绩纳入目标管理。完全符合目标第四，将主要业绩纳入目标管理。完全符合目标管理的特性。目标少而集中，可以将目标管理整管理的特性。目标少而集中，可以将目标管理整个过程作充分；改进工作短板，本身存在着必须个过程作充分；改
40、进工作短板，本身存在着必须克服困难的勇气在里面，使目标管理工作与个人克服困难的勇气在里面，使目标管理工作与个人工作激励、个人愿望、成就感结合起来，形成工作激励、个人愿望、成就感结合起来，形成“工作目标一个人意志工作达成自我成就工作目标一个人意志工作达成自我成就企业整体目标实现企业整体目标实现”的完整路线，从而使主要绩的完整路线，从而使主要绩效做得更加优秀。效做得更加优秀。第五，每一阶段的工作短板在变，临时任务在变，第五，每一阶段的工作短板在变，临时任务在变，使工作成为既有短期管理促进，又动态的与整体使工作成为既有短期管理促进，又动态的与整体工作合为一体。短板从基础绩效中转移过来，也工作合为一体
41、。短板从基础绩效中转移过来，也就建立了主要绩效与基础绩效的动态变化关系。就建立了主要绩效与基础绩效的动态变化关系。第六，基础绩效采用范围管理，既将无穷的工作第六，基础绩效采用范围管理，既将无穷的工作管理内容纳入其中，又使它简化可操作。因为制管理内容纳入其中，又使它简化可操作。因为制定任何方面的标准，确定其及格线和优秀线比制定任何方面的标准，确定其及格线和优秀线比制定更多的等级制度要方便多了。定更多的等级制度要方便多了。第七，基础绩效采用红黄绿三色管理，红色为必第七，基础绩效采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区，再配须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区，再配以一定的管
42、理制度，促进基础绩效平台提升，使以一定的管理制度，促进基础绩效平台提升，使各项基础工作均处于改善提高中。各项基础工作均处于改善提高中。第八，主要绩效与基础绩效可以完全个性化。基第八，主要绩效与基础绩效可以完全个性化。基础绩效先以特别突出的问题制订指标，以后逐步础绩效先以特别突出的问题制订指标，以后逐步去完善，在未完善前将内容及其内容均以范围示去完善，在未完善前将内容及其内容均以范围示之。之。56写在最后写在最后成功的基础在于好的学习习惯成功的基础在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits谢谢聆听 学习就是为了达到一定目的而努力去干,是为一个目标去战胜各种困难的过程,这个过程会充满压力、痛苦和挫折Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard,Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
