1、第第5讲：竞争战略讲：竞争战略v “共产党的哲学是斗争的哲学。”毛泽东v“市场经济的企业哲学本质上是竞争哲学。市场经济的企业哲学本质上是竞争哲学。”梁小威v“竞争战略是经理们关心的首要问题，它需要对产业和竞争者的精微理解；以往战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧。M.E.Porterv 假如自己的产品跟别人完全一样，而顾客认为不一样，则必有一个产品成功而另一个产品失败；假如自己的产品跟别人明明不一样，而顾客认为是一样的，那么自己的产品就输了。行销学法则按照美国福布斯杂志的估算，美国最富有的家庭，不是洛克菲勒，也不是杜邦，而是住在美国小州阿肯色一个偏僻小镇上的萨姆沃尔顿家族。1989 年
2、家庭财产已高达 90 亿美元，沃尔顿家族创建的沃尔马特（WALMART）在世界零售业中排名第一。在财富排名中 1996 年度达到第 11 名，1997 年度更是闯入前十，位居第 8，与通用汽车、福特汽车、三菱商事等大公司平起平坐。对于一个商品零售业公司而言，营业额能同巨型汽车公司、贸易公司等匹敌，实在让人惊异。沃尔马特的竞争战略哲学已经成为美国经济学界近年来研究热点。沃沃尔尔马马特特商商店店里里价价廉廉质质优优的的商商品品很很受受顾顾客客欢欢迎迎，每每一一家家沃沃尔尔马马特特商商店店都都贴贴有有“天天天天廉廉价价”的的大大标标语语。同同样样的的商商品品，与与别别的的超超级级市市场场相相比比就就
3、是是便便宜宜。沃沃尔尔马马特特要要保保持持自自己己的的商商品品售售价价比比其其他他商商店店便便宜宜，只只能能在在压压低低进进货货价价格格和和降降低低经经营营成成本本上上下下功功夫夫。同同时时，沃沃尔尔马马特特也也把把货货物物的的运运费费和和贮贮藏藏费费降降到到最最低低。压压缩缩广广告告费费用用也也是是沃沃尔尔马马特特低低成成本本领领先先战战略略的的另另一一招招。沃沃尔尔马马特特还还重重视视对对职职工工勤勤俭俭风风气气的的培培养养。沃沃尔尔马马特特成成功功运运用用低低成成本本领领先先战战略略，在在百百货货业业的的竞竞争争中中节节节节胜胜利利。引导案例引导案例1 1：沃尔马特天天廉价：沃尔马特天天
4、廉价引导案例引导案例2 2：“水水”的差异的差异 有一次，王先生从外面办完事情回到住的酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，根本没有注意它是什么牌子的，就咚咚咚喝完了，喝完后才发现它是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿。法国伊云矿泉水为什么敢卖40元一瓶呢?这个矿泉水与其他矿泉水的差别在什么地方?这是因为：这种矿泉水的水源是来自法国阿尔卑斯山的山头；矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的
5、手指头。所以它要卖40元一瓶。当王先生了解到这些原因后，感到有些安慰，毕竟那40元钱也算物有所值。其实，法国伊云矿泉水是在1789年发现的，到现在已经200多年了，它在世界上120多个国家销售。这就是它的差异化。法国伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水生存的。试想一下，我国这么多种类的矿泉水，哪一个能说出它真正的差异化?如果没有差异化，那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元就没有人愿意购买。差异化不明显，只好接受低成本、低价格。本章要目本章要目 竞争战略的前提与基础竞争战略的前提与基础 一般竞争战略选择一般竞争战略选择 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中化战略集中化战
6、略 中庸化战略中庸化战略 动态竞争模式动态竞争模式 不同产业阶段的战略选择以及相关概念不同产业阶段的战略选择以及相关概念通过本章学习，应能够：通过本章学习，应能够：理解一般竞争形成的基本假设和分析思路 分清波特的一般性竞争战略 识别、讨论中庸战略的成因与后果 理解动态竞争的基本模式 会分析产业结构与竞争战略的关系及特征 识别产业发展阶段与企业战略的关系 定义与产业发展阶段相联系的战略类型5.1 竞争战略的前提与基础竞争战略的前提与基础 单个事业部或单一业务经营企业单个事业部或单一业务经营企业的战略管理问题属的战略管理问题属于于竞争战略管理竞争战略管理，它要解决的问题主要是，它要解决的问题主要是
7、如何在既如何在既定经营领域（行业）内取得竞争优势。定经营领域（行业）内取得竞争优势。竞争战略受职能层次战略或策略的支撑，同时自身竞争战略受职能层次战略或策略的支撑，同时自身也也为企业总体战略（如果存在）提供支持为企业总体战略（如果存在）提供支持。基本假设：基本假设：企业通过向客户提供所需要的、比竞争对手更好或企业通过向客户提供所需要的、比竞争对手更好或更有效的产品或服务，且难以被模仿的方式更有效的产品或服务，且难以被模仿的方式 才能获才能获得竞争优势；得竞争优势；若不同企业的产品或服务的可获得性大致相同，则若不同企业的产品或服务的可获得性大致相同，则客户选择的依据是：客户选择的依据是：A、更低
8、的价格（成本优势）；、更低的价格（成本优势）；B、更高的、更高的“价值价值”（差别优势）。（差别优势）。竞争的基础：市场导向的价值与价格竞争的基础：市场导向的价值与价格 经营单位战略的竞争优势类型：价格 价值高高低低高高差异化优势（盈利性高端市场）差异化与成本优势（盈利性大众市场）低低劣势（淘汰）成本优势（低端或大众市场）企业一般竞争战略优势框架企业一般竞争战略优势框架可察觉收益和消费者剩余可察觉收益和消费者剩余 一个特定的计算机软件包对你来说值$150。如果市场价格是$80，你将会购买它，因为从你的观点看它的可察觉收益($150)超过它的成本($80)。在购买时，你让自己更合算；你放弃$80
9、获得更值钱的东西：一个可察觉收益为$150的软件包。你合算的程度本例中的$70(15080)就被称作消费者剩余作消费者剩余。我们用B代表消费每单位某一商品的可察觉收益可察觉收益即每单位产品对消费者而言的价值并让P代表产品的货币价格，消费者剩余就是BP。上述的例子表明了消费者行为的一个简单模型：只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即BP最大者。可察觉收益可察觉收益B应被看作产品的“可察觉的毛收益”(这依赖于其特性，如：可靠性、耐久性、产品美观性和想像力)“减去”(i)产品的使用成本(user cost)：产品的安装、学习使用、操
10、作、保养和处置的成本；(ii)“购买和交易成本”(purchasing and transaction cost)(排除购买价格本身)：主要涉及诸如寻找产品、运输产品、签合同(如果需要)的成本。消费者剩余就简单地由产品可察觉收益减去货币价格来确定(参见后图)。消费者剩余的概念类似公司的利润。事实上，当消费者“是”公司时消费者剩余就相当于公司购买货物后所能产生的利润增加。基本结论：基本结论：成功的竞争需要给顾客带来消费者剩余。成功的竞争需要给顾客带来消费者剩余。竞争的实质：消费者剩余竞争的实质：消费者剩余竞争战略的经济学逻辑竞争战略的经济学逻辑PQ价格竞争价格竞争：遵循成本最低法则，模仿性竞争导
11、致点移动，用户剩余提升有限。价值竞争价值竞争：遵循用户剩余最大法则，差异化价值扩张导致曲线移动，用户剩余和企业盈利空间扩张。Q1Q2P2P1P0无利润成本线Q0用户剩余用户剩余SD1D25.2 一般竞争战略选择 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略5.2.1 成本领先战略成本领先战略含义：向用户提供与同业相同的产品与服务，含义：向用户提供与同业相同的产品与服务，总成本总成本/费用在行业中最低（明显低于行业平费用在行业中最低（明显低于行业平均水平）。均水平）。If you offer a product or service of“standard”quality,but you are co
12、st are significantly lower than the industry averageNot cheap or lower quality 5.2.1.2 成本领先战略前提成本领先战略前提企业所处的市场为完全竞争市场企业所处的市场为完全竞争市场该行业所有企业的产品为标准化产品该行业所有企业的产品为标准化产品大多数购买者以同样的方式使用产品大多数购买者以同样的方式使用产品产品具有较高的价格弹性产品具有较高的价格弹性价格竞争是市场竞争的主要手段价格竞争是市场竞争的主要手段5.2.1.3 采用低成本战略的动因采用低成本战略的动因形成进入障碍形成进入障碍增强讨价还价能力增强讨价还价能
13、力降低替代品的威胁降低替代品的威胁保持领先的部分地位保持领先的部分地位成本领先的来源 规模经济 经验曲线 市场能力规模经济规模经济 Economies of Scale 定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着生产规模增加，生产单位产品成本下降。实质：成本分摊效应使单位产品（服务）成本下降。保本点（衡量指征）：使总收益与总成本（固定与变动成本之和）相等时的产出规模。当产出规模一定，单位产品成本下降幅度取决于保本点产量；反之保本点一定，单位产品成本下降幅度取决于总体生产规模。规模经济是某些行业经济性的自然属性和规律。规模经济与企业规模有必然联系吗?要求企业获得较高的市场占有率是实现规模经济的战
14、略关键。关于保本点的分析图示关于保本点的分析图示总总 成成 本线本线可变成本线可变成本线固定成本线固定成本线销售收入线销售收入线PQ亏损区亏损区赢利区赢利区Q0Qs规模经济规模经济 Economies of Scale（续）（续）Q0 Scale of Production 产量产量Unit Cost 单位成本单位成本 C0 Experience Ecomomics 经验经验/学习经济学习经济 定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。实质：随着经验增加，单位产品（服务）成本下降。学习率（衡量指征，P100）：随产量（经验）增加（如翻一番）时，产品成本降
15、到原单位产品成本的x%,称这个x%为学习率。当学习率一定，单位产品成本下降幅度取决于现时经验与以前经验的值（Q/N）。学习经济是人类生产实践的普遍规律。学习经济与企业规模没有必然联系。Experience Curve 经验经验/学习曲线学习曲线 Q0 Cumulative Volume 累计产量累计产量Unit Cost 单位成本单位成本 C0 经验经验/学习经济的来源学习经济的来源 劳动效率提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率提高 产品标准化和产品重新设计 有效利用资源经验经验/学习经济与成本领先战略的关系学习经济与成本领先战略的关系 若企业与竞争对手在起点成本和学习
16、率相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。在企业与竞争对手在学习率相同时，除增加经验，还可以不同的产品成本起点进入竞争（如人力资源、设备、原材料、价值链环节）。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率参与竞争。要求企业获得相对于竞争对手较高的市场占有率是战略关键。5.2.1.3 实现低成本战略的条件实现低成本战略的条件Conditions for Overall Cost Leadership 具有先进的生产工艺与设备具有先进的生产工艺与设备 严格的成本控制系统严格的成本控制系统 很高的市场占有率很高的市场占有率 不断地更新设备不断
17、地更新设备 高效的分销与服务体系高效的分销与服务体系 完善和有效的管理体系完善和有效的管理体系5.2.1.4 低成本的良性循环低成本的良性循环低成本超常收益高占有率更新设备大量生产大量生产先进的工艺设备先进的工艺设备完善的成本管理系统完善的成本管理系统5.2.1.5成本领先战略的其它要求成本领先战略的其它要求基本技能和资源的要求基本组织要求 持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 经常、详细的控制报告5.2.1.6低成本领先战略的风险低成本领先战略的风险 竞争对
18、手开发出更低成本的生产方法 竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变5.2.2 差异化战略差异化战略Differentiation通过向用户提供与众不同的产品与服务，通过向用户提供与众不同的产品与服务，为用户创造价值为用户创造价值 Just being different is not differentiation strategy.The key to a successful differentiation strategy is to be unique in ways that are valued by buyers.如：设计、技术、服务、销售等方面的差异如：设计、技术、服务、销售等
19、方面的差异化化法拉利的标新立异战略法拉利的标新立异战略 法拉利汽车公司当然无法和通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡，通用日产汽车近万辆，成本很低，而法拉利的产量极低，成本自然高出很多。但法拉利走的是标新立异之路，着重车型的新颖、奇特、怪异，逐渐自成一体，代表流行时尚，吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的时尚。尽管一款流线型、鲜红外壳，酷似蝙蝠侠中“蝙蝠车”的新型法拉利跑车售价高达200多万美元，仍然俏销。法拉利如心所愿，他们出奇制胜的目的已达到了。5.2.2.1采用差别化战略的动采用差别化战略的动因因形成进入障碍形成进入障碍降低顾客敏感程度降低顾客敏感程度增强讨价还价能力增强讨价还价能力防止替代
20、品威胁防止替代品威胁5.2.2.2实现差异化战略的条件实现差异化战略的条件Conditions for Differentiation 很强的研究与开发能力很强的研究与开发能力 质量与技术领先质量与技术领先 开发与营销部门协调性好开发与营销部门协调性好 核心能力自成一体核心能力自成一体 特别的工艺、技术特别的工艺、技术 企业文化支持创新企业文化支持创新差异化战略的其它要求差异化战略的其它要求基本技能和资源的要求基本组织要求 强大的生产营销能力 产品加工 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的
21、高度合作 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才5.2.2.3差别化战略存在的风险差别化战略存在的风险 企业形成产品差别化的成本过高 竞争对手推出类似的产品 竞争对手推出更有差别化的产品 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素5.2.2.4价值链与差异化战略价值链与差异化战略Highly developed MIS to understand customers preferenceCompany-wide emphasis on producing high quality
22、 productEncourage worker creativity and productivitySuperior personal trainingStrong capability in basic researchInvest in technology to produce highly differentiated productsSystem and procedures to find the highest quality raw materialsPurchase high quality replacement partsSuperiorhandlingrawmate
23、rialstominimizedamageandimproveproductqualityProduceattractiveproductsRapidresponse tocustomersspecificationAccurate&responsiveorder-processingproceduresRapid andtimelydeliveriesExtensivegrantingcreditbuyingExtensivepersonalcontactsExtensiveTraining tohigh qualityinstallationCompletefieldstockings o
24、freplacementparts基础设施基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内部内部 生产生产 外部外部 营销营销 服务服务后勤后勤 后勤后勤 5.2.2.5 差别化的来源差别化的来源 来源于价值链的各个环节原材料采购和其它投入技术开发活动生产经营活动发货后勤系统营销和销售活动 来源于独特性驱动因素政策选择联系时间位置相互关系学习和模仿一体化规模制度因素5.2.2.6 变差别化成本为优势变差别化成本为优势 发掘经营差异化所有廉价的来源 控制成本驱动因素（特别是信号成本），将经营差别化的成本最小化 企业如果具有持久的经营差别化成本优势，就应重视经营差别化的形式 在不影响买方
25、价值的活动中减少成本5.2.2.7 差别化的持久性差别化的持久性 企业独特性来源具有壁垒 企业在经营差别化方面具有优势成本 差别化具有多重来源 企业在形成经营差别化过程中，创造了转换成本5.2.2.8 差别化的失误差别化的失误 无价值的差别化 过分差别化 溢价太高 忽视信号价值需要 不了解经营差别化成本 只重视产品而忽视整个价值链 不能正确认识买方细分市场5.2.2.9差别化的步骤差别化的步骤 确定谁是真正的买方 确定买方价值链及企业对其影响 确定买方购买标准的顺序 评价企业价值链中现存和潜在的差别化来源 识别经营差别化的现有和潜在资源的成本 选择相对经营差别化的成本，为买方创造最有用的、独特
26、的价值活动 检验已选择的差别化战略的持久性 在不影响已选好经营差别化形式的活动中降低成本日本山德利日本山德利啤酒广告的差异化啤酒广告的差异化 日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都可以用“矿泉水”来做广告词。后来山德利把这则广告词又改成：“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量管理体系TQM”。这次好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是在实质上两者的差别仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢?都是在讲现代化呀。哪一个不是在吹嘘自己采用了TQM，哪一个不是在表明自己有现代化的酿酒设备呢?所以，第
27、二次的广告词其差异性仍然不明显。后来，山德利把发酵槽的照片登上广告，还把开啤酒的机器也登了上去，但是仍然和别人相同。于是，他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的优质啤酒花和日本空运的新鲜酵母。”试想一下，哪种啤酒会用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜酵母呢?那就只有它山德利了。这样，山德利啤酒的差异性慢慢地体现出来了，它的市场自然也相应地慢慢地扩大了。无独有偶，立波啤酒，最初也是怎么也想不出自己的啤酒同别人的啤酒相比究竟有什么差异。后来，他们就想到立波啤酒的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：“立波
28、啤酒，先挑好瓶，再酿好酒。”接下来的一句是：“立波啤酒，采用世界先进的空瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不怎么突出，但瓶子是独特的，这也是一个差异。5.2.3 集中化战略集中化战略 Focus在产业内选择一个或一组细分市场，使战略为选定的市场服务。The focus strategy involves the selection of a segment or group of segments in the industry and meeting the needs of that segment better than the broader targeted compet
29、itors.Target Market:Lowest cost or differentiating吉列的故事吉列的故事美国吉列公司一向是世界500强中老牌劲旅，1997年度营业收入101亿美元，排名 454，利润额 143 亿美元，比 1996 年度激增 504，呈现上升趋势，这个百年老店越发坚挺了。吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。1901 年创办该公司的金C吉利，想把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东。经过 6 年的敲敲打打之后，他发明了刮胡刀片，很快就将之投入生产。1904 年，该公司取得专利权。吉利成功建立在以下因素上：创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片
30、的机械方法，专利权的保障。吉列安全刮胡刀确实变成了一个具有非常竞争实力的公司体。到 1920 年，该公司的触角已经伸到全球，大约 2000 万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。尽管后来吉列公司也走上了多元化经营之路，但是它的经营中心还是聚集在男性剃须品上，这种战略无疑是极为成功的。哈默密尔造纸公司的故事哈默密尔造纸公司的故事 哈默密尔造纸公司（Hammer mill paper）是采用集中一点战略的很好例子，它利用生产过程中的差异为不同的部分市场提供最佳服务来获利。哈默密尔公司逐渐转为生产批量相对小，质量高的专用纸。在这个方面拥有较大规模生产设备的大型造纸公司都面临着生产周期短所引起的高成本的
31、惩罚。哈默密尔公司的设备更适合于较短的生产周期和频繁的调整。5.2.3.1 采用重点集中战略的动因采用重点集中战略的动因 重点集中的企业由于其市场面小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。5.3.3.2 实现重点战略的条件实现重点战略的条件Conditions for focus 存在企业为之提供产品与服务的细分市存在企业为之提供产品与服务的细分市场场 能在选定的细分市场实现成本领先能在选定的细分市场实现成本领先 能在选定的细分市场实现差异化能在选定的细分市场实现差异化 在细分市场上没有其它企业采取重点
32、战在细分市场上没有其它企业采取重点战略略 企业资源有限企业资源有限5.3.3.3 重点集中战略存在的风险重点集中战略存在的风险 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小 在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了通过重点集中战略而取得的优势5.2.4 基本竞争战略的组合基本竞争战略的组合成本领先战略差别化战略重点集中战略产品差别化低（主要来自价格）高（主要来自特殊性）由低到高（来自价格或特殊性）市场细分化低（大市场）高（众多的细分市场）低（一个或一些细分市场）特殊竞争力制造及物料管理研究开发、销
33、售等 任何的特殊竞争力三种基本竞争战略小结三种基本竞争战略小结(Summary-1)Competitive advantage 竞争优势Lower costDifferentiationBroad target全行业Cost leadershipDifferentiationCompetitivescope竞争范围Narrowtarget细分市场Focusedlow-costFocuseddifferentiation三种基本竞争战略小结三种基本竞争战略小结(Summary-2)Profit成本CostProfit利润CostProfit成本CostAverage player Cost le
34、adership Differentiation一般竞争者一般竞争者 低成本低成本 差异化差异化Average price三种基本竞争战略的比较归纳三种基本竞争战略的比较归纳：三种基本竞争战略的风险三种基本竞争战略的风险Risk of generic strategies 低成本战略低成本战略(Overall cost leadership)技术进步、模仿、应变能力差、通货膨胀技术进步、模仿、应变能力差、通货膨胀、顾客、顾客需求改变需求改变 差异化战略差异化战略(Differentiation)成本高、模仿、差异需求下降、对手更有差异化成本高、模仿、差异需求下降、对手更有差异化 重点战略重点战
35、略(Focus)目标市场需求下降、新进入者、细分市场与总体目标市场需求下降、新进入者、细分市场与总体市场差异变市场差异变小小三种三种基本基本竞争战略如何应对五种行业竞争力竞争战略如何应对五种行业竞争力（Defend five forces)低成本战略低成本战略(Overall cost leadership)Deter and survive price warCustomer unlikely get better off from othersNot be squeezed by suppliersLow cost position deter new entryWard off thre
36、ats from substitute products 差异化战略差异化战略(Differentiation)Avoid head-to-head rivalryLoyal customers with low price sensitivity are likely accept suppliers raising prices Customer loyalty acts as a barrier to new entryCustomers are price insensitive Customer loyalty acts also as a barrier substitutes 集
37、中化战略集中化战略(Focus)在选定的细分市场上采取在选定的细分市场上采取低成本或差异化战略低成本或差异化战略三种基本竞争战略选择的影响因素三种基本竞争战略选择的影响因素 企业所处的经济环境企业所处的经济环境 high income-differentiation,low income-cost leadership 企业的生产类型与营销能力企业的生产类型与营销能力 Mass production-cost leadership;Good at marketing-differentiation 产品的寿命周期产品的寿命周期 产品类别产品类别 Commodities-cost leaders
38、hip,Durable-differentiation三种基本竞争战略组合三种基本竞争战略组合 在不同的产品线上采取不同的战略在不同的产品线上采取不同的战略 Truck differentiation,car cost leadership 在价值链的不同活动上采取不同的战略在价值链的不同活动上采取不同的战略 Cost leadership in production,differentiation at marketing 在不同的时期采取不同的战略在不同的时期采取不同的战略 Low cost at introduction and growth stages,differentiation
39、 at mature stage 5.3 中庸战略问题中庸战略问题(Stuck in middle)即不是低成本又不是差异化即不是低成本又不是差异化The firm that has not made choice about either being low cost or differentiation runs the risk of being“stuck in the middle”.想两者都得，却什么也没得到想两者都得，却什么也没得到 These firms try to achieve the advantages of low cost and differentiation
40、but in fact achieve neither.夹在中间夹在中间低低 成成 本本低低高高差差 异异 化化低低高高低成本优势低成本优势低成本与差异低成本与差异化优势化优势差异化优势差异化优势夹在中间夹在中间拉克航空公司的战略拉克航空公司的战略 拉克航空公司起初在北大西洋市场上采用不提供非必要服务为基础的明白无误的成本集中战略，其服务目标是那些对价格极为敏感的普通旅客这一特定部分市场。然而，时过境迁，拉克航空公司开始增添一些花梢做法，增加新的服务项目和开辟新的航线。这就使它的形象含糊不清，使其服务和运输系统降至次等水平，这样做的后果是惨重的，拉克航空公司最终步入破产的下场。中庸战略陷阱中庸
41、战略陷阱(P160162,1st)1、含义：、含义：上述三种基本竞争战略中的每一种都要面对各自不同的上述三种基本竞争战略中的每一种都要面对各自不同的市场、产品与自身核心能力以建立竞争优势的问题。市场、产品与自身核心能力以建立竞争优势的问题。成功选择一成功选择一种事业层级战略需要认真注意竞争性计划的所有要素，种事业层级战略需要认真注意竞争性计划的所有要素，而未能在而未能在上述三个方面来开展竞争的战略，就属于中庸战略或上述三个方面来开展竞争的战略，就属于中庸战略或所谓的夹在所谓的夹在中间。中间。很多企业在一开始的时候可能追求了三个战略中的一个一般性战很多企业在一开始的时候可能追求了三个战略中的一个
42、一般性战略，但后来却在资源配置上决策失误，从而夹在中间。略，但后来却在资源配置上决策失误，从而夹在中间。美国人民航空公司美国人民航空公司是一家是一家专业性专业性很强的空中运输者，并很强的空中运输者，并集中服务集中服务于一个很狭窄的美国东海岸低价旅游市场。于一个很狭窄的美国东海岸低价旅游市场。该公司以低成本为基该公司以低成本为基础，并成功地实施了础，并成功地实施了集中化战略。集中化战略。但当该公司要但当该公司要扩张到其他的地扩张到其他的地理区域并开始接受其他航空公司以获取更多的飞机时理区域并开始接受其他航空公司以获取更多的飞机时，它就失去，它就失去了竞争的基础，因为它违背了集中化战略的基本原则。
43、后来该公了竞争的基础，因为它违背了集中化战略的基本原则。后来该公司成为竞争市场中的一员，并司成为竞争市场中的一员，并在无特别优势的情况下与全国性的在无特别优势的情况下与全国性的运输者竞争，运输者竞争，结果结果陷入了财务危机并最终导致失败。陷入了财务危机并最终导致失败。2、分析：、分析：对成本领先战略、差异化战略、集中化战略对成本领先战略、差异化战略、集中化战略和中庸战略的优劣解释可根据和中庸战略的优劣解释可根据市场占有率和盈利性二者市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来做出的。存在的可能关系来做出的。波特波特认为，认为，以投资收益率代以投资收益率代表盈利性指标，在一些行业中，盈利性和市场占有率
44、二表盈利性指标，在一些行业中，盈利性和市场占有率二者间存在着者间存在着U型曲线关系（见下图）：型曲线关系（见下图）：在在U型曲线的型曲线的A部分，较低的市场占有率也能获得较高部分，较低的市场占有率也能获得较高的投资收益。处于这部分的企业一般采取集中化战略或的投资收益。处于这部分的企业一般采取集中化战略或差异化战略，这二种战略都与较低的市场占有率相联系差异化战略，这二种战略都与较低的市场占有率相联系。处于处于C部分的企业有较高的市场占有率，也带来较多的部分的企业有较高的市场占有率，也带来较多的投资收益。投资收益。C部分的企业大都采取成本领先战略，因成部分的企业大都采取成本领先战略，因成本领先战略
45、与较大的产品生产和销售累计数量相联系，本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。因而也就具有较高的市场占有率。C部分的企业也并非部分的企业也并非都采取成本领先战略都采取成本领先战略，如，如IBM公司、公司、SONY公司等均证公司等均证明，采取差异化战略的公司有时也能获得较高的市场占明，采取差异化战略的公司有时也能获得较高的市场占有率和较高的投资收益。有率和较高的投资收益。处于处于B部分的企业具有中等的市场占有率，却带来最部分的企业具有中等的市场占有率，却带来最低的投资收益效果。原因在于低的投资收益效果。原因在于B部分的企业采取了中部分的企业采取了中庸战略。这
46、是一种含糊不明的战略，它不能使企业在庸战略。这是一种含糊不明的战略，它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上发展，因而具有上述三种有效战略的任何一个方向上发展，因而具有最低的效益。最低的效益。3、基本结论：、基本结论：要确保该层级战略的成功实施，企业管理要确保该层级战略的成功实施，企业管理者需要注意者需要注意两件事。两件事。企业要坚定地确定它们自身的产品、市企业要坚定地确定它们自身的产品、市场以及核心能力，并要场以及核心能力，并要始终如一地朝向一始终如一地朝向一个明确的竞争战略发展。个明确的竞争战略发展。企业需要时时关注环境以企业需要时时关注环境以保证自己竞争保证自己竞争优势的来源优势的
47、来源能够随外界机会与威胁的变动能够随外界机会与威胁的变动做出做出适时调整适时调整。动态竞争动态竞争分析模式分析模式竞争战略讨论与思考：竞争战略讨论与思考：1三种一般竞争战略的应用条件及风险如何三种一般竞争战略的应用条件及风险如何?2企业如何摆脱中庸战略陷阱的不良境地企业如何摆脱中庸战略陷阱的不良境地?3.三种一般竞争战略能否同时使用？条件如何？三种一般竞争战略能否同时使用？条件如何？4信息技术（如信息技术（如INTERNET的使用）发展如的使用）发展如何影响产业中的企业追求一般性的竞争策略何影响产业中的企业追求一般性的竞争策略?5.如何理解企业竞争战略的动态性？如何理解企业竞争战略的动态性？附
48、：附：1、一个竞争战略发展的应用、一个竞争战略发展的应用分析模式分析模式2、案例研讨案例研讨5.7 不同产业结构不同产业结构/阶段的战略选择阶段的战略选择n引入期可能产生的产业结构类型：引入期可能产生的产业结构类型：零散产业零散产业(Fragmented industry)新兴产业（新兴产业（Initial industry）(一一)零散产业与竞争零散产业与竞争 零散产业：产业内许多企业进行竞争，没有任何企业占零散产业：产业内许多企业进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额或对产业形成重大影响。有显著的市场份额或对产业形成重大影响。P162-164 包括主要领域：服务业，零售业，分销业，包括主
49、要领域：服务业，零售业，分销业，“创造性创造性”的行业的行业 造成零散的原因：造成零散的原因：进入壁垒低进入壁垒低 不存在规模经济或经验曲线不存在规模经济或经验曲线 高运输成本高运输成本 高库存成本或不稳定的销售波动高库存成本或不稳定的销售波动 需求高度细分化需求高度细分化 高度产品歧异化高度产品歧异化 政府禁止集中化发展政府禁止集中化发展零散产业与竞争（续）零散产业与竞争（续）零分散产业风险特征：零分散产业风险特征：技术上的不确定性。技术上的不确定性。战战略上的不确定性。略上的不确定性。较高的初始成本。较高的初始成本。由于高度市场区分或由于高度市场区分或顾客需求很特殊顾客需求很特殊，大量生产
50、对大量生产对满足这种需求用处不大，满足这种需求用处不大，集中化战略显得非常实用。集中化战略显得非常实用。分散产业的具体结构存在着巨大的差异性，所以企分散产业的具体结构存在着巨大的差异性，所以企业很难制定出通用的竞争战略或措施来参与竞争。业很难制定出通用的竞争战略或措施来参与竞争。适应分散产业三个主要竞争战略：适应分散产业三个主要竞争战略：特许权加盟、连特许权加盟、连锁与水平合并（狭义横向一体化）锁与水平合并（狭义横向一体化）。特许权加盟特许权加盟(Franchise)指特许者许可被特许者使用特许者名称、声誉以及商业指特许者许可被特许者使用特许者名称、声誉以及商业技巧等合作经营方式。一般要求对企
