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1、自动化系自动化系ITIT项目管理配套全册项目管理配套全册 教学课件教学课件 项目管理项目管理 PROJECT MANAGEMENT 参考资料： l 骆珣 等编著 项目管理教程 l（美）PMI PMBOK（项目管理知识体系指南） l（美）Kathy Schwalbe 著 Information Technology Project Management 继 MBA 之后，项目管理热潮又席卷 全球经理阶层，与注重战略管理的 MBA 不同的是项目管理更加注重对一次性的, 独特性业务的管理。 美国财富杂志将项目管理列为 21世纪的首选职业，随着经济全球化的脚 步日益加快，项目管理能力和资格成了进 入跨

2、国集团和大型企业的敲门砖。 http:/ 项目管理项目管理（PROJECT MANAGEMENT) 1 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 2 项目管理的组织项目管理的组织 3 整体管理整体管理 4 范围管理范围管理 5 时间管理时间管理 6 成本管理成本管理 7 质量管理质量管理 8 人力资源管理人力资源管理 10 风险管理风险管理 11 采购管理采购管理 9 沟通管理沟通管理 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 2 项目的定义与项目的生命周期项目的定义与项目的生命周期 3 项目管理的定义项目管理的定义 4 项项目管理的学科属性目管理的学科属性 5 项目管理的发展历程项目管理的发展历程

3、6 项目管理的指导思想和哲学思想项目管理的指导思想和哲学思想 1 Why PM ? 8 PMBOK、PMP、IPMP简介简介 7 项目管理的知识领域项目管理的知识领域 一个工程，两种体制一个工程，两种体制 旧体制（1975-1984）新体制（1984-1988） 投 资 体 制 世界银行贷款 实行项目业主负责制 严格采用国际招投标： 严格的合同管理和索赔管理 工 程 管 理 走进大工地 脚踩人民币 33人日方项目管理班子 鲁布革水电站项目的启示 1010亿元亿元1010年废物？年废物？ 项目概况 l山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技 术改造项目，计划投资9.3亿元 l1989年开工 l1

4、994年试车 l1996年停产 l1998年申请项目报废 1010亿元亿元1010年废物？年废物？ 失败原因 l技术问题：引进的关键设备存在问题，没有对引 进设备实施质量检测和管理，试车3年未达标； l设计问题：设计缺乏强有力的管理。项目整体设 计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不 齐，根本没有设计阶段的项目管理； l项目组织管理问题：整个项目没有建立严格的管 理责任制，组织建设和试车管理采取公司和分厂 各管一段的方式进行，后期试车艰难曲折，施工 中的具体问题无人统一协调。 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成 项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控

5、制制 ? 传传 统统 的的 思思 维维 技技 术术 经经 济济 管管 理理 组组 织织 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成 项目项目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制 ? 组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术 目标决定组织，目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素 ! ! ! 项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理 值得深入思考值得深入思考 项目管理的效果项目管理的效果 美国Standish Research Group分别对1994年和1998年 IT项目实施情况的调查结果: 1994年，年

6、， 启动总项目数约启动总项目数约175,000 多个多个 结果：结果： 16% 的项目按预定时间和预算完成的项目按预定时间和预算完成 平均成本超出预算的平均成本超出预算的 189% 平均时间超出预算的平均时间超出预算的 222% 31% 的项目在完成之前被取消的项目在完成之前被取消 每每100个已开始的项目中个已开始的项目中94个再开始个再开始 1998年，年， 总项目数总项目数 : 约约278,000 多个多个 结果：结果： 28% 的项目按预定时间和预算完成的项目按预定时间和预算完成 平均成本超出预算的平均成本超出预算的 45% 平均时间超出预算的平均时间超出预算的 63% 大约白白浪费掉

7、大约白白浪费掉 $810 亿亿 VS 印度软件公司实施的项目按照合同的完成率 95%95% ！ 此前研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人此前研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人 才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握 准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深 的则是的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项 目目标控制能力目目标控制能力。 印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到印

8、度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正其真正 的杀手锏就是的杀手锏就是强大的项目管理能力强大的项目管理能力，以及与此相配套的以及与此相配套的规范规范 的质量保证体系的质量保证体系。 中加联合考察团的结论（中加联合考察团的结论（2002/02/18-24） 柏杰、苏竣，柏杰、苏竣，中国加入中国加入WTO与软件业的发展前景与软件业的发展前景 l中国培养出来的软件人才知识结构不太好，中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协工程协 作作、系统分析系统分析、项目管理项目管理等能力不强。等能力不强。 中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系中国软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系

9、q项目管理对当今经济社会的影响项目管理对当今经济社会的影响 lPMI统计统计:全球的项目投资额高达全球的项目投资额高达10万亿美元万亿美元, 全球从事项目管理的人员约全球从事项目管理的人员约1650万人万人 项目管理对国民经济的影响项目管理对国民经济的影响 l 中国未来中国未来5年计划投资上万亿人民币用于信息化建设年计划投资上万亿人民币用于信息化建设 q企业的成功在于有效地推行项目管理企业的成功在于有效地推行项目管理 项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。 它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，

10、 让你更有效率。能让你用更少的资金，更少的资源在合让你更有效率。能让你用更少的资金，更少的资源在合 适的期间之内对这个项目进行更好控制。适的期间之内对这个项目进行更好控制。 项目管理的精髓 SummarySummary ： 1. Why PM 1. Why PM ？ 项目项目 ( (Project) Project) 是指在一定资源约束下是指在一定资源约束下, ,为创造独特的产为创造独特的产 品或服务而进行的一次性努力。品或服务而进行的一次性努力。 A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product o

11、r service. Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all similar products or services. -A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMI) The Definition of Project 2. 2.

12、 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期 典型的项目典型的项目 诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事 建造一座大楼、或一座水库建造一座大楼、或一座水库 举办一次活动，如：会议、晚宴等举办一次活动，如：会议、晚宴等 新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、进行一次旅行、解决某个研究课题、 开发一套软件开发一套软件 目标：目标：10万只箭万只箭 时限：时限：10天不行，天不行，3天之内天之内 成本：船多少、草人多少、成本：船多少、草人多少、 鼓手多少鼓手多少 立

13、下军令状、一次性、独特性立下军令状、一次性、独特性 2. 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期 项目的特征项目的特征 整体性整体性：项目是为实现目标而开展 的任务集合。 一次性一次性：项目是临时的，一次性的， 有始有终的任务。 独特性独特性：项目都有一个特定的明确 目标。 生命期属性生命期属性：项目会经历启动，计 划，实施，收尾这样 4 个阶段,称 之为“生命期”。 资源约束性资源约束性 ：项目受资金，时间, 资源等许多条件约束。 不确定性：不确定性：很难准确估计完成项目 所需的时间和成本。 项目项目 整 体 性 生命期属性 独特性不确定性 一 次 性 资源约束性 2. 2.

14、 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期 1. 在规定的时间内 2. 在批准的预算范围内 3. 完成约定的工作范围 4. 符合质量性能要求 客户满意地接受 产品/服务 项目的任务包括哪些内容项目的任务包括哪些内容? 成本成本 质量性能质量性能 时间时间 需要多少预算？需要多少预算？ 客户的质量要求是什么？客户的质量要求是什么？ 在什么时间完成？在什么时间完成？ 范围范围 项目成功的项目成功的定义定义1 1： 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期 项目成功的项目成功的定义定义2 2： lSuccess (project success): The perception

15、 of satisfaction on the part of the customers, i.e. those who will use the product, firstly with the resulting product or service, and secondly with the process that achieved it. l指顾客，即产品的 使用者，满意的感 觉。这种满意首先 来自对产品本身或 服务的结果，其次 也包括创造这种产 品或服务的过程。 结果过程结果过程结果结果 2. 项目的定义与项目生命周期项目的定义与项目生命周期 项目成功的项目成功的定义定义3

16、3： l项目的效果和效率（Project Effectiveness Poor planning means the need for many good problems solver. 设计设计 测试测试 使用与维修使用与维修 编程编程 有计划有计划 测试测试 编程编程 使用与维修使用与维修无计划无计划 Time in Planning is never wasted 2 项目整体管理计划的制定 范围WBS进度计划集成计划 限制条件资源条件、采购计划质量要求、标准、规范 项目干系人 成本估算风险 目标评审 软件项目成本估算 系统正式运行时间不晚于2009年2月1日 如何考虑风险？识别风险？

17、 项目整体管理计划的编制过程项目整体管理计划的编制过程 分析历史信息、约束和假设条件分析历史信息、约束和假设条件 借鉴历史信息： l估算数据库、过去项目的执行情况的记录； l本项目前些阶段的成果，对下一阶段项目执行的影响 考虑约束条件： l时间约束； l资源约束 l预先规定的项目预算； l组织的战略、文化、政策、规定等 分析假设条件： l那些被认为是真实和确定的因素都可能含有风险的成分，因此需要 纳入风险管理的范畴。 2 项目整体管理计划的制定 历史记录历史记录成熟企业的标志成熟企业的标志 历史记录（知识与经验库）对于项目性企业具 有非常的意义，历史记录可以多种方式存在，包括： 各种文件 项目

18、估算、预算与实际成本 时间估算 WBS模板 BENCHMARKS 风险 经验教训 2 项目整体管理计划的制定 很多公司没有积累资料和经验 的习惯或机制，即使有些积累 也没有去整理和挖掘，出现新 项目时，项目经理只能从零开 始重新进行估算、排进度和总 体计划，不但花费时间和资金， 而且丧失了许多市场机会。 知识与经验库是持续改进的基础 模板化的项目计划方法模板化的项目计划方法 结构化的计划编制方法结构化的计划编制方法 完整、具体的计划编制工作流程； 工作人员选择及其工作任务的划分； 完整的资料收集与准备； 周密的工作环境、工作方法与时间安排； 选用标准格式的表格或模板； 充分的信息共享与快速准确

19、的沟通渠道。 2 项目整体管理计划的制定 项目干系人的技能与知识项目干系人的技能与知识 项目经理在编制集成计划时，要创造一个开放的环境 和氛围，充分利用项目项目干系人的才智与力量，使得项 目的集成计划更全面、更经济、更具有操作性，尽量减少 对计划的变更。由于计划的严肃性，集成计划的形成过程， 也是各有关项目干系人对项目的承诺过程。 Case study A project stakeholder is known to make many changes during the past projects that involved him,what should a project manag

20、er starting a new project do in this situation if this person is one of the project stakeholder? a.not allow this stakeholder to make changes b.talk to the stakeholders boss c.get him involved during the project planning plain to the management about his past activities 2 项目整体管理计划的制定 项目整体管理计划文件内容一项目

21、整体管理计划文件内容一 l项目的立项和批准文件项目的立项和批准文件 l项目整体管理方法或管理策略项目整体管理方法或管理策略 l项目任务范围的综述（提交成果、用户协议、项目项目任务范围的综述（提交成果、用户协议、项目 目标等）目标等） 发起人、批准组织、特许； 项目的商业目的、项目背景与环境、条件和依据 项目组织、计划编制、审查批准程序、变更控制系统等 项目集成管理策略与大政方针 2 项目整体管理计划的制定 项目整体管理计划文件内容二项目整体管理计划文件内容二 WBS的描述与说明 项目各管理层次的成本、质量与进度责任 每项工作的工期、成本、绩效度量基准 如：WBS词典及在P3中的数据组织 如：成

22、本曲线、资源直方图以及BCWS 2 项目整体管理计划的制定 项目整体管理计划文件内容三项目整体管理计划文件内容三 重要的项目里程碑和各自的目标日期 项目团队的关键成员和所需人员 内部与外部的沟通协调机制 如：里程碑类作业的设置与过滤 与目标项目的里程碑对比 如：关键资源的管理与假设 如：电子邮件、WEB页共享、网络更新 2 项目整体管理计划的制定 项目整体管理计划文件内容四项目整体管理计划文件内容四 项目的项目的主要风险主要风险、限制、前提与预期、限制、前提与预期 项目专项计划项目专项计划 存在问题和尚需决策的方面存在问题和尚需决策的方面 如：过滤出专项计划的部分 2 项目整体管理计划的制定

23、计划的严肃性计划的严肃性 计划必须获得批准计划必须获得批准 计划是龙头，是调度组织资源的指挥棒计划是龙头，是调度组织资源的指挥棒 计划文件的法律作用计划文件的法律作用 在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前，在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前， 不允许随意更改主计划。不允许随意更改主计划。 2 项目整体管理计划的制定 2 项目整体管理计划的制定 某软件项目整体管理计划的简要例子某软件项目整体管理计划的简要例子 项目管理计划项目管理计划 介绍介绍项目组织项目组织管理过程管理过程技术过程技术过程任务，进任务，进 度，预算度，预算 各各 项项 内内 容容 项目概述、 项目可交付成 果

24、、 项目管理、 计划制定过程、 参考资料、 有关定义、 缩写说明 过程模型、 组织结构、 组织界限 和界面、 项目责任 管理目标和优 先级、 假设条件、 依赖关系、 约束条件、 风险管理监督 和控制机制、 人员计划 方法、工具 和技巧 软件文件、 项目各项辅 助职能 工作包、 依赖关系、 资源要求、 预算与资 源分配、 进度计划 资料来源： IEEE1058.1标准 2 项目整体管理计划的制定 项目干系人分析的主要内容项目干系人分析的主要内容 记录重要项目干系人的名字和单位记录重要项目干系人的名字和单位 记录项目干系人各自在项目中的角色记录项目干系人各自在项目中的角色 每个干系人的实际情况每个

25、干系人的实际情况 项目干系人各自的项目利益大小及各自对项目的影项目干系人各自的项目利益大小及各自对项目的影 响程度响程度 管理这些项目干系人的有关建议管理这些项目干系人的有关建议 注意：注意： 只有项目经理和其他一些关键的项目组成员才能看到项目干系人分析。 2 项目整体管理计划 的制定 主要项目干系人 AHMEDSUSANERIKMARKDAVID 组织上级管理层项目组项目组硬件供应商他项目经理 角色项目发起人、 公司创始人之一 DNA排序专家首席程序员提供硬件竞争公司的 资源 实际 情况 苛求、喜欢细节、 注重商业、斯坦 福MBA 聪明、生物学 博士、易于合 作、有个小孩 最棒的程序 员、极

26、富幽 默感 公司刚起步、 项目谈成能 赚很多钱 公司里最老 的职员、有 三个小孩 利益很高很高高很高中等以下 影响很高、掌权项目 生死权 课题专家、项 目成功的关键 高， 难以替代 低中等以下 建议经常汇报工作、 让他主导谈话、 遵照他的指示快 速贯彻执行 由他审核有关 说明并领导实 验、可占用一 些下班时间 让他开心、 留住他、经 常激励、喜 欢墨西哥餐 给他足够的 备货时间 从他那里学 到不少东西 项目干系人分析例项目干系人分析例 3 项目整体管理计划的执行 什么是项目整体管理计划的执行？什么是项目整体管理计划的执行？ 项目计划执行是指项目计划执行是指管理管理和和执行执行项目计划中所规定的

27、工作。项目计划中所规定的工作。 项目的大部分时间和预算通常是花在项目执行阶段，项目的 产品主要是在项目执行期生产出来的，因此，项目的应用领 域直接影响了项目的执行。 项目计划和项目执行是相互渗透不可分割的活动。 遵循“谁负责做这件事，就由谁制定计划”的简单原则。 项目经理必须亲自表率，体现执行阶段很好地遵循计划的重要性。 项目整体管理计划执行的依据项目整体管理计划执行的依据 l各种项目计划文件各种项目计划文件 l包括项目集成计划文件 l各专项计划文件 l各种项目计划文件的辅助材料各种项目计划文件的辅助材料 l项目提交成果 l技术设计文件、技术要求、技术说明书等 l约束条件、假设前提以及现存的问

28、题等 l项目组织的政策与规定项目组织的政策与规定 l纠偏行动信息纠偏行动信息 l指随着项目集成计划的实施而获得各种纠偏信息。 3 项目整体管理计划的执行 3 项目整体管理计划的执行 项目整体管理计划执行的管理工作项目整体管理计划执行的管理工作 编制项目作业计划和项目任务书编制项目作业计划和项目任务书 l项目经理下达到下级组织的具体任务书 l是一种项目作业的详细指导文件 做好计划实施记录与报告，掌握项目实施的实际做好计划实施记录与报告，掌握项目实施的实际 情况情况 l作业开工日期、投入资源数量、完成百分比等 l成本偏差、进度偏差等 做好调整控制和纠偏工作做好调整控制和纠偏工作 l与目标计划进行对

29、比，查找差距，纠偏措施； 做好计划管理和计划修订工作做好计划管理和计划修订工作 变更控制变更控制 4 整体变更控制 什么是整体变更控制？什么是整体变更控制？ 变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对 变更的识别，评价和管理等工作。变更的识别，评价和管理等工作。 整体变更控制有三个主要目标：整体变更控制有三个主要目标： 1. 1. 影响促使变更形成的因素，以确保变更对项目来说是有利的。影响促使变更形成的因素，以确保变更对项目来说是有利的。 2. 2. 确定变更的发生，把握项目关键方面在各个阶段的状态，确定变更的发生，把握项目关键方面在各个阶段的

30、状态， 并与高层领导沟通。并与高层领导沟通。 3. 3. 在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理，在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理， 使可能发生的变更次数减到最小。使可能发生的变更次数减到最小。 专项变更控制 l项目范围变动控制 l项目进度变动控制 l项目成本变动控制 l项目质量变动控制 l项目风险变动控制 l项目合同变动控制 实施绩效报告项目变动的总体控制 整体变更控制是针对单项变更控制而言的。整体变更控制是针对单项变更控制而言的。 如果将某个里程碑 的时间向前或向后 变更1个月，则这 个进度的变更对范 围、成本、质量、 风险等的影响有多 大？ 4 4 整体变更控制整体

31、变更控制 项目整体变更控制的要求项目整体变更控制的要求 维持原有绩效度量标准的一致性 确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的一致 性，即WBS的动态特性 协调各个方面的变更 l如对成本预算的变更，必然需要对资源、时间或质量等进行调 整，反之亦然。 4 4 整体变更控制整体变更控制 4 整体变更控制 整体变更控制过程整体变更控制过程 建立基准计划建立基准计划 评审项目状态和评审项目状态和 进展情况进展情况 确认变更的发生确认变更的发生 或将要发生或将要发生 采取纠正措施采取纠正措施共享教训共享教训更新项目计划更新项目计划 项目计划项目计划 执行绩效报告执行绩效报告 变更请求变更请求 4 整

32、体变更控制 IT项目的变更项目的变更 传统观点传统观点 项目组应该完全地按照计划的时间和预算完成项目 传统观点的问题点传统观点的问题点 v项目组很少能够达到最初的项目目标。 v项目干系人很少能够预先准确地描述项目的范围和目标。 v项目早先的时间和成本估算也很少是准确的。 现代观点现代观点 项目管理是一个与项目干系人不断沟通和协商的过程，变更贯穿整个 项目生命周期。 解决途径解决途径 对变更进行计划和控制，变更常常会给某些项目带来好处。 4 整体变更控制 管理整体变更控制的建议管理整体变更控制的建议 1.把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程 2.为变更制定计划 3.建立一套正式的变更控制

33、系统 4.运用配置管理 5.制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 6.通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更 7.运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通 5 需要高级领导层的支持 高级领导层的参与支持是关系项目成败的关键要素之一。高级领导层的参与支持是关系项目成败的关键要素之一。 以下有关项目成功因素的研究成果：以下有关项目成功因素的研究成果： 1987 年 Pinto 和 Stevin1995 年Standish Group 1. 明确的项目任务 1. 用户参与 2. 高级管理层的支持 2. 主管人员的支持 3. 好的项目进度计划 3. 明确的需求陈述 4. 充分的客户交

34、流 4. 好的项目计划 为什么高级领导层的参与支持如此之为什么高级领导层的参与支持如此之 重要重要? 项目经理需要获得足够的资源 (人力，物力,财力) 项目经理需要及时获得对项目特殊要求的审批 项目经理必须与来自组织其他部门人员进行合作 项目经理经常需要在领导事务上得到适当的指导和帮助 在一个高级领 导层很重视信 息技术的环境 下,项目经理的 工作是最为出 色的 Lessons LearnedLessons Learned lProject is not complete until a Lessons Learned is completed lIt is unforgivable to m

35、ake the same mistake lWhat have we done, how can we do it better l技术方面技术方面 l管理方面管理方面 (WBS creation, plans, risks,munications, leadership) l最好有整个项目团队完成，并由全公司员工分享。最好有整个项目团队完成，并由全公司员工分享。 谢 谢 项目管理项目管理 PROJECTPROJECT MANAGEMENTMANAGEMENT 项目管理项目管理（PROJECT MANAGEMENT) 1 项目管理的基本概念项目管理的基本概念 2 项目管理的组织项目管理的组织

36、3 项目集成管理项目集成管理 4 项目范围管理项目范围管理 5 项目进度管理项目进度管理 6 项目成本管理项目成本管理 7 项目质量管理项目质量管理 8 项目人力资源管理项目人力资源管理 10 项目风险管理项目风险管理 11 项目采购管理项目采购管理 9 项目沟通管理项目沟通管理 信息技术更新项目案例信息技术更新项目案例 背景背景 某公司正在优先开发几个因特网应用软件，该更新项目对于实施 这些软件开发是必须的。该项目要制定并实施一个计划，让公司 所有员工的信息技术设施在9个月内达到新的公司标准。 进展情况进展情况 项目经理Kim用项目章程描述了主要目标和项目干系人的角色和责任， 章程还包括一个

37、粗略的成本和进度估算。 Kim正在召集一个项目组会议，讨论项目的范围确定的问题。 问题问题 项目会涉及到哪些工作？如何避免可能的范围蔓延？ Kim的老板的建议：的老板的建议： 第一步工作应该是建立一个第一步工作应该是建立一个WBS以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。以清晰地定义更新项目会涉及的所有工作。 1 1 项目范围与项目范围管理项目范围与项目范围管理 2 2 项目启动项目启动: : 战略计划与项目选择战略计划与项目选择 3 3 范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书 4 4 范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构 5 5 范围审核范围审核 6 6 范围变更控制范围变更控

38、制 项目范围管理项目范围管理 Project Scope Project Scope ManagementManagement 1 项目范围与项目范围管理 产品范围产品范围项目范围项目范围 产品或服务所包含 的特征和功能 为交付具有规定特征和 功能的产品或服务所必 须完成的工作 什么是范围（什么是范围（SCOPE）？）？ 范围是指产出项目产品所包括的所有工作及产生这些 产品所用的过程。 ！ 1 项目范围与项目范围管理 什么是项目范围管理？什么是项目范围管理？ 项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成 的工作以顺利完成项目所需要的所有过程。 好的项目范围管理的重要性好的项目范围管理的重

39、要性 项目成功的影响因素大都是项目范围管理的组成要素。 缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的 主要因素。 No extract No gold-plating 全部的，最少的 1 项目范围与项目范围管理 项目范围管理的主要过程项目范围管理的主要过程 启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围核实范围核实 范围变更范围变更 控制控制 正式开始一个 项目或继续到 项目的下一个 阶段。 输出：输出： 项目章程 形成各种文档为 决策提供基础。 输出：输出： 范围说明书 范围管理计划 将任务细分成 较小的易于管 理的部分 输出：输出： WBS *正式承认 项目范围 对范围变更进 行控制。 输出

40、：输出： 范围变更 纠正行动 教训总结 ！ 2 项目启动 项目启动是指：项目启动是指： l组织是否批准一个新项目，或者组织是否批准一个新项目，或者 l确认一个已经存在的项目是否应该继续进行确认一个已经存在的项目是否应该继续进行 下一个阶段工作。下一个阶段工作。 为什么要启动为什么要启动 一个项目？一个项目？ 2.1 项目启动的动因-需求导 向 市场需要市场需要 竞争需求竞争需求 技术需求技术需求 法律需要法律需要 我们现在 需要抓住 一个机会！ 这些刺激因素可 能表现为问题、机会 或商业需要，一个共 同点就是组织的管理 层必须采取应对措施。 需求分析需求分析 Step1：识别需求 Step2：

41、产生需求建议书（Requirement for Proposal，RFP） 2.1 项目启动的动因-需求导 向 为什么公司要投资为什么公司要投资IT项项 目？目？ 投资投资IT项目的原因项目的原因从项目整体价值角度考虑的排序从项目整体价值角度考虑的排序 支持明确的商业目标支持明确的商业目标1 较好的内部收益率2 支持潜在的商业目标3 较好的净现值4 合理的回收期5 作为抗衡竞争对手类似系统的手段6 支持管理决策7 满足预算约束条件8 存在很大的获益可能性9 较好的投资回收率10 资料来源： MIS季刊， 16卷第三期， “用决策标准选择 IS/IT投资项目” 2.2 项目选择 常见的四种项目选

42、择方法介绍常见的四种项目选择方法介绍 注重整个注重整个 组织的需要组织的需要 将将IT项目项目 进行分类进行分类 利用净现值法利用净现值法 等财务分析等财务分析 运用一个运用一个 加权评分模型加权评分模型 实际运用中需要综合运用以上方法进行项目选择。实际运用中需要综合运用以上方法进行项目选择。 ！ 项目选择方法一 注重整个组织 的需要 基于组织的需要来选择项目基于组织的需要来选择项目 能较多地符合整个组织需要的项目成功的可能性比较大。能较多地符合整个组织需要的项目成功的可能性比较大。 判断项目是否满足组织需要的标准：判断项目是否满足组织需要的标准： 需求需求-是否需要做这个项目？是否需要做这个

43、项目？ 资金资金-是否愿意为该项目提供足够的资金支持？是否愿意为该项目提供足够的资金支持？ 意愿意愿-有没有坚定的决心一定要做成这个项目？有没有坚定的决心一定要做成这个项目？ 决定是否选择该项目决定是否选择该项目 项目选择方法二 将IT项目进 行分类 以各种分类为基础来选择项目以各种分类为基础来选择项目 分类方法分类方法1： 评价项目是否可以应对某个问题评价项目是否可以应对某个问题, 或抓住某次机会，或抓住某次机会， 或迎合某个指示需要。或迎合某个指示需要。 分类方法分类方法2： 基于时间的考虑。基于时间的考虑。 分类方法分类方法3： 基于项目整体的综合排序的考虑。基于项目整体的综合排序的考虑

44、。 决定选择哪个项目决定选择哪个项目 项目选择方法三 评价项目的财务 价值(1) 利用净现值（利用净现值（NPV）分析法来选择项目）分析法来选择项目 把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值， 以计算一个项目预期的净货币收益与损失。以计算一个项目预期的净货币收益与损失。 当财务价值是项目选择的主要指标时，只有那些净现值当财务价值是项目选择的主要指标时，只有那些净现值 为正的项目才可予以考虑。为正的项目才可予以考虑。 净现值（净现值（NPV）分析法可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流。）分析法可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流。 NPV分析例分

45、析例 NPV的计算方法：的计算方法： 1）预计项目未来几年每年的现金流入（收益） 与现金流出（成本）， 计算每年的现金流（收益-成本）。 2）选定折现率,计算各年的折算因子 ( 1/(1+折现率) ) 3）计算NPV (各年现金流X该年折算因子的和) m ！ 项目选择方法三 评价项目的财务 价值(2) 利用投资收益率（利用投资收益率（ROI）分析法来选择项目）分析法来选择项目 ROI是将净收入除以投资额的所得值，是将净收入除以投资额的所得值， 在计算多年份项目的投资收益率时应对收益和投资进行折现。在计算多年份项目的投资收益率时应对收益和投资进行折现。 从从ROI指标考虑的话，指标考虑的话，RO

46、I越大的项目越好。越大的项目越好。 ROI的计算方法：的计算方法： ROI=（总的折算收益-总的折算成本）/ 折算成本 许多组织都有自己的要求收益率，既每项投资要求的必须要达到的许多组织都有自己的要求收益率，既每项投资要求的必须要达到的 收益率。收益率。 ROI分析例分析例！ 项目选择方法三 评价项目的财务 价值(3) 利用投资回收期分析法来选择项目利用投资回收期分析法来选择项目 投资回收期是以净现金流入补偿净投资所用的时间。也就是说，投资回收期是以净现金流入补偿净投资所用的时间。也就是说， 投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益

47、就可以超过 累计成本及后续成本。累计成本及后续成本。 从投资回收期的指标考虑的话，回收期越短的项目越好。从投资回收期的指标考虑的话，回收期越短的项目越好。 投资回收期的计算方法：投资回收期的计算方法： （累计折算收益-累计折算成本 ） 0 所需要的时间 许多组织对于投资回收期的长度都会建议在某个长度以内。许多组织对于投资回收期的长度都会建议在某个长度以内。 甚至组织有可能会要求所有的甚至组织有可能会要求所有的IT项目的投资回收期为某一长度以内项目的投资回收期为某一长度以内 而不考虑净现值和投资收益率。而不考虑净现值和投资收益率。 计算例计算例！ 项目选择方法四 建立加权平均 模型 建立加权平均

48、模型来选择项目，建立加权平均模型来选择项目， 这是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。 建立加权平均模型的步骤：建立加权平均模型的步骤： 1）识别对项目选择过程很重要的那些标准）识别对项目选择过程很重要的那些标准 2）对各个标准赋以权值）对各个标准赋以权值 3）给每个项目的每一个标准进行评分）给每个项目的每一个标准进行评分 4）计算每个项目的加权得分）计算每个项目的加权得分 加权得分越高的项目越好加权得分越高的项目越好 IT项目可能的标准：项目可能的标准： 符合主要的商业目标 有极具实力的项目发起人 有较强的客户支持 运用符合实际的技术水平 实现

49、时间不超过1年 有正的净现值 能在较低风险下实现目标 建模例建模例 项目的可行性研究 可行性研究是对项目的经济、技术、 进度、运营和规章制度等方面的可行性进 行全面的调查和分析，以决定项目是否可 以实施。l市场研究和需求分析 l技术上是否可行 l经济上是否具有竞争力 l需要多少投资 l实施的风险分析 l社会效应分析 l需求的资源状况分析 可行性研究报告 2.3 确定项目目标-约束和假 设 约束约束 约束是指所有限制项目组活动或者规定了项目组活动的事物。 时间约束 成本约束 范围约束 质量、技术和管理约束 合同约束 假设假设 假设当项目需要的时候一些关键的资源可以使用，并将这些假设记 录到文档中

50、。 启动阶段尽可能地找出影启动阶段尽可能地找出影 响项目的各种约束条件，响项目的各种约束条件， 可使后续的项目规划和实可使后续的项目规划和实 施能够顺利进行。施能够顺利进行。 要尽可能地对已找到的假要尽可能地对已找到的假 设进行检验。设进行检验。 2.4 制定项目章程 项目章程的定义项目章程的定义: 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员 的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。 IT项目章程的主要内容：项目章程的主要内容： l项目名称和授权日期 l项目经理姓名及联络信息 l项目简