1、LOGO1战略管理：思维与要径外部环境分析外部环境分析机会、挑战与机会、挑战与 产业竞争产业竞争战略管理：思维与要径本章学习目标本章学习目标v通过本章的学习，你应该能够通过本章的学习，你应该能够: :了解外部环境分析的目的及分析思路了解外部环境分析的目的及分析思路. .领会宏观及行业环境分析的主要内容领会宏观及行业环境分析的主要内容. .定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素. .鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响. .理解关键成功因素对企业竞争行为的影响理解关键成功因素对企业竞争行为的影响.
2、.掌握外部环境分析的基本方法掌握外部环境分析的基本方法. .熟练掌握熟练掌握EFEEFE矩阵分析法和矩阵分析法和CPMCPM矩阵分析法矩阵分析法. .战略管理：思维与要径内部环境（可控）：资源、能力内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）外部环境（不可控）宏观环境宏观环境产业环境产业环境优势劣势优势劣势机会威胁机会威胁影响企业的内外因素：影响企业的内外因素：战略管理：思维与要径3.3.环境的分类环境的分类供应商供应商产业环境产业环境资源资源 能力能力 文化文化企业企业顾客顾客用户用户政府机构政府机构合作者合作者竞争者竞争者政治法律因素科技因素经济因素社会文化因素全球化因素战略管理：思维与
3、要径3.1 3.1 宏观环境分析宏观环境分析 由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。.定义定义分析分析目的目的判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁战略管理：思维与要径分析工具PESTG:政治法律政治法律political经济经济economic科技科技technological3.1 3.1 宏观环境分析宏观环境分析分析工具分析工具PESTG社会文化社会文化social全球化全球化globalization战略管理：思维与要径3.1 3.1 宏观环境分
4、析宏观环境分析 国家政策、方针政治形势国家政策、方针政治形势 、各项法律法规、各项法律法规社会社会文化文化人口因素人口因素、 受教育水平受教育水平、 生活观念生活观念、 风风俗习惯俗习惯、 文化传统文化传统 经济经济l新技术的发明、新技术的发明、 科技成果转化速度、科技成果转化速度、 信息与信息与自动化发展、自动化发展、 国家及企业研发资源的投入比例国家及企业研发资源的投入比例科技科技经济全球化经济全球化 、科技的应用、科技的应用、 智力资产、文智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变化价值观、竞争面貌的改变全球化全球化政治政治法律法律经济增长率、经济增长率、 可支配收入支出模式、可支配收入支出模
5、式、 利利率和汇率、率和汇率、 通货膨胀和通货紧缩通货膨胀和通货紧缩战略管理：思维与要径3.2 3.2 产业与竞争环境分析产业与竞争环境分析确认企业确认企业机会和威机会和威胁胁发现优势发现优势和劣势和劣势审定企业审定企业宗旨宗旨1 1、产业环境分析的目的产业环境分析的目的战略管理：思维与要径3.2 3.2 产业与竞争环境分析产业与竞争环境分析2 2、产业与竞争环境分析的内容、产业与竞争环境分析的内容 产业主要特征分析产业主要特征分析 五种竞争力量分析五种竞争力量分析 竞争对手分析竞争对手分析 产业驱动力分析产业驱动力分析 市场结构分析市场结构分析 产业吸引力分析产业吸引力分析 产业价值链分析产
6、业价值链分析 关键成功因素分析关键成功因素分析 战略群组分析战略群组分析战略管理：思维与要径3.2.1 3.2.1 产业主要特征分析产业主要特征分析 市场规模市场规模 市场竞争的范围市场竞争的范围 市场结构市场结构 产业在寿命周期中所处的阶段产业在寿命周期中所处的阶段 前向整合及后向整合的普遍程度前向整合及后向整合的普遍程度 产业的竞争态势产业的竞争态势 产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应的革新速度，分销渠道，广告与营销效应 规模经济或学习效应或经验曲线规模经济或学习效应或经验曲线 能力利用率能力利用率 资源要求
7、与进入资源要求与进入/ /退出难度退出难度 产业盈利性的高低产业盈利性的高低战略管理：思维与要径3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析潜在进入者供应商购买者现有企业间的竞争替代品战略管理：思维与要径3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析进入壁垒：规模经进入壁垒：规模经济、产品差异、资济、产品差异、资本需求、转换成本、本需求、转换成本、分销渠道、与规模分销渠道、与规模无关的成本优势无关的成本优势对现有企业的报复对现有企业的报复的预期的预期 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁产业增长速度产业增长速度固定成本和存货存固定成本和存货存本本产品差异性产品差异性转换成本转
8、换成本推出壁垒推出壁垒现有企业间的竞争现有企业间的竞争andand战略管理：思维与要径3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析购买者的威胁购买者的威胁供方出于该产业的供方出于该产业的垄断地位垄断地位产品差异化程度高产品差异化程度高买方的转移成本高买方的转移成本高买方并非供方的主买方并非供方的主要客户要客户缺乏有效的替代品缺乏有效的替代品供方易于实现前向供方易于实现前向一体化一体化供应商的威胁供应商的威胁andand买方购买量占买方购买量占很大比例很大比例产品差异化程产品差异化程度低度低买方利润低买方利润低买方转换成本买方转换成本低低买方有能力实买方有能力实现后向一体化现后向一体
9、化买方掌握足够买方掌握足够的信息的信息战略管理：思维与要径3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析是否具有价格上的是否具有价格上的优势优势是否在产品质量、是否在产品质量、性能、售后服务等性能、售后服务等方面优于现有产品方面优于现有产品转换成本的高低转换成本的高低替代品的威胁替代品的威胁互补者指的是销售互补者指的是销售能够增加产品价值能够增加产品价值的产品的企业，两的产品的企业，两者结合在一起可以者结合在一起可以更好地满足顾客的更好地满足顾客的需求。它是影响井需求。它是影响井镇结构的重要因素镇结构的重要因素第六种力量：互补者第六种力量：互补者andand战略管理：思维与要径3.2
10、.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析最理想最理想的情形的情形 产业结产业结构构“有有吸引力吸引力” 最无情最无情的情形的情形 产业结产业结构构“没没有吸引有吸引力力”战略管理：思维与要径3.2.3 3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司竟如本产业可产生明显协同效应的公司竟如本产业可产生明显协同效应的公司在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司是否具有价格上的优势是否具有价格上的优势 判明谁判明谁是产业是产业内的竞内的竞争对手争对手可能前向整合或后向整合的客户或供应商可能前
11、向整合或后向整合的客户或供应商战略管理：思维与要径v竞争对手分析的内容竞争对手分析的内容3.2.3 3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析战略管理：思维与要径3.2.3 3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析攻击行动攻击行动:对现有位置是否满意可能采取的行动行动的实力和严重性防御能力防御能力:反应程度(软弱或激烈)报复效果 预测主要预测主要竞争者及竞争者及其下一步其下一步的行动的行动v分析竞争对手的行动分析竞争对手的行动战略管理：思维与要径3.2.4 3.2.4 产业驱动力分析产业驱动力分析指导致基本的产业与竞争状况改变的主指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素要因素识别各种驱动力识别各种驱动力
12、分析这些驱动力给产业带来的影响分析这些驱动力给产业带来的影响123定义定义运用运用战略管理：思维与要径3.2.4 3.2.4 产业驱动力分析产业驱动力分析常见的产常见的产业驱动力业驱动力产业全球化产业全球化购买者对于差别化产品和标购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移准化产品偏好的转移 政府宏观调控政策的制定及法政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台律法规的出台社会关注点和生活方式的变化社会关注点和生活方式的变化产业长期增长率的变化产业长期增长率的变化成本和效率的变化成本和效率的变化科技创新科技创新战略管理：思维与要径市场上厂商的数目市场上厂商的数目厂商所生产产品的差异化程度厂商所生产产品
13、的差异化程度单个厂商对市场价格的控制程度单个厂商对市场价格的控制程度厂商进入或退出一个产业的难易程度厂商进入或退出一个产业的难易程度3.2.5 3.2.5 市场结构分析市场结构分析12341.1.市场划分的标准市场划分的标准战略管理：思维与要径3.2.5 3.2.5 市场结构分析市场结构分析2.市场类型及其特征市场类型及其特征完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断没有差别、不存在垄断垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小规模较小寡头垄断市场：少数几家厂商控制整
14、个市场的产品的寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售销售完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制3.不同市场结构中的企业对策不同市场结构中的企业对策战略管理：思维与要径定义定义战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业上采取相同或相似战略的一组企业 用途用途分析各竞争企业在产业中所处的位置分析各竞争企业
15、在产业中所处的位置是产业与个别企业之间的一个连接点是产业与个别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向势劣势和战略方向有助于了解战略群组间的竞争情况有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势有利于企业更好地观察整个产业的态势3.2.6 3.2.6 战略群组分析战略群组分析意义意义战略管理：思维与要径3.2.7 3.2.7 关键成功因素关键成功因素(KSFS)(KSFS)分析分析 影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、
16、资源、能力、竞包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果争能力以及影响公司盈亏的业务成果。必须具备的条件必须具备的条件满足顾客的需求满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势保持企业的持续竞争优势定义定义战略管理：思维与要径3.2.7 3.2.7 关键成功因素关键成功因素(KSFS)(KSFS)分析分析关键问题关键问题顾客选择不同品牌产顾客选择不同品牌产品的基础是什么？品的基础是什么？产业中的企业需要什产业中的企业需要什么样的资源和能力才么样的资源和能力才能获得成功？能获得成功？企业怎样才能保持持企业怎样才能保持持续的竞争优势？续的竞争优势？战略管理：思维与要径3.
17、2.7 3.2.7 关键成功因素关键成功因素(KSFS)(KSFS)分析分析与分销相关的与分销相关的常见的常见的KSFS类型类型与制造相关的与制造相关的与财务相关的与财务相关的与组织相关的与组织相关的与营销相关的与营销相关的其他类型其他类型与技术相关的与技术相关的与技能相关的与技能相关的v关键成功因素关键成功因素(KSFS)类型类型战略管理：思维与要径定义定义产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。活动活动成本成本分析分析目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地目的
18、：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势项活动的相对于最低成本水平的地位，消除劣势产业利产业利润结构润结构分析分析.从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析业链上下游展开分析3.2.8 3.2.8 产业价值链分析产业价值链分析战略管理：思维与要径3.2.9 3.2.9 产业吸引力分析产业吸引力分析定义定义 指产业因其
19、具有良好的经济性等原因，指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。产业具有吸引力产业具有吸引力产业不具有吸引力产业不具有吸引力如果一个产业的利润如果一个产业的利润率高于平均水平率高于平均水平如果一个产业的利润如果一个产业的利润率低于平均水平率低于平均水平战略管理：思维与要径3.3 3.3 外部环境分析的方法外部环境分析的方法找出环境变找出环境变化和趋势的化和趋势的早期信号早期信号搜索搜索持续观察环持续观察环境变化的趋境变化的趋势，探索势，探索其其中中的含义的含义检测检测根据所跟踪根据所跟踪的变化和趋的变化和趋势，预测结势，预测结果
20、果预测预测评估评估1.1.外部环境分析的步骤外部环境分析的步骤 依环境变化依环境变化或趋势的时或趋势的时间点和重要间点和重要程度，决定程度，决定企业的战略企业的战略和管理和管理战略管理：思维与要径 2 2、环境预测的技术和方法、环境预测的技术和方法定量技术定量技术 销售人员估计销售人员估计 管理人员评价管理人员评价 德尔菲法德尔菲法 情景法情景法 头脑风暴法头脑风暴法 时间分析时间分析 回归分析回归分析 趋势为推法趋势为推法 动态模型动态模型3.3 3.3 外部环境分析的方法外部环境分析的方法定性技术定性技术战略管理：思维与要径3 3、外部因素评价矩阵（、外部因素评价矩阵（EFEEFE）3.3
21、 3.3 外部环境分析的方法外部环境分析的方法作用作用建立步骤建立步骤结果分析结果分析帮助战略制定者帮助战略制定者归纳和评价经济、归纳和评价经济、社会、社会、 文化、环文化、环境、政治、政府、境、政治、政府、法律、技术及竞法律、技术及竞争等方面的信息争等方面的信息无论因素有多少，总加无论因素有多少，总加权分数在权分数在.04.0之间之间：4.0反映企业在整反映企业在整个产业中对现有机会与个产业中对现有机会与威胁做出了威胁做出了最好最好的反映的反映1.0反映企业的战反映企业的战略略不能利用不能利用外部机会或外部机会或规避威胁规避威胁2.5表明企业处于表明企业处于平均水平平均水平列外部要素列外部要
22、素10-20个个给每一因素确定一权给每一因素确定一权重重:0.0 X 1.0，X=1评分评分:1-4分分加权评分加权评分:权重权重*评分评分企业总分企业总分:将所有因素将所有因素的加权分数相加，得到的加权分数相加，得到企业的总加权分数企业的总加权分数战略管理：思维与要径关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权加权分数分数机会机会1、中国加入，经营国际化使成本大大降低、中国加入，经营国际化使成本大大降低0.08 4 0.322、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加0.15 3 0.453、数字家电技术的发展、数字家电技术的发展0.10
23、 2 0.204、家电业的规模效应明显、家电业的规模效应明显0.10 3 0.305、家电业企业走向差异化道路、家电业企业走向差异化道路0.12 4 0.486、消费者的喜好偏向多元化、消费者的喜好偏向多元化0.05 2 0.10威胁威胁 1、中国加入、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争，国内企业直接面临国外企业的竞争0.09 4 0.362、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战0.05 1 0.053、消费者的议价能力不断加强、消费者的议价能力不断加强0.06 2 0.124、消费者的品牌忠诚度在下降、消费者的品牌忠诚度在下降0.10 3 0
24、.305、国内家电业的整体技术较弱、国内家电业的整体技术较弱0.10 3 0.30总计总计1.00 2.98举例举例战略管理：思维与要径4. 4. 竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPMCPM）3.3 3.3 外部环境分析的方法外部环境分析的方法建立建立步骤步骤作用作用 确认企业的主确认企业的主要竞争对手及相要竞争对手及相对于该企业的战对于该企业的战略地位，主要竞略地位，主要竞争者的特定优势争者的特定优势和劣势和劣势识别外部环境中的关识别外部环境中的关键战略因素：键战略因素：5-15个个赋予每个因素一定的赋予每个因素一定的权重：权重：0 X 1，X=1评分：评分： 1-4分分加权评分加权评分:权重
25、权重*评分评分战略管理：思维与要径举例举例被分析公司被分析公司 竞争者竞争者1 1 竞争者竞争者2 2关键因素关键因素权重权重评分评分 加权分数加权分数评分评分 加权分数加权分数评分评分 加权分数加权分数市场份额市场份额0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4价格竞争力价格竞争力0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2财务状况财务状况0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6产品质量产品质量0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3用户忠诚度用户忠诚度0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3总计总计1.00 2.3 2.2 2.8 从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者1具有优势，而相对于竞具有优势，而相对于竞争者争者2处于劣势处于劣势LOGO36
