1、中国农业银行网点转型方案介绍h2h31网点软转型导入项目背景2 网点软转型导入方案3 网点软转型导入方法目录 网点软转型导入实施阶段要点43h4为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了“35103510战略”，并提出了推动零售业务大发展的战略思考实行客户分层服务强化信息科技支持大型公众持股银行改革组织和管理架构2008年2010年2017年中国农业银行现代化大型商业银行 国际一流商业银行2012年发展零售业务宏观思考：n满足不同层次客户群体的金融服务需求n巩固传统储蓄市场领先优势n以金钥匙理财业务为纽带，连接多元化、跨市场产品n建立综合服务型零售银行业务发展模式发展零售业务基本原则：n通盘考
2、虑、整体谋划、协调推进n参照国际先进银行的最佳实践和国内同业发展的主要举措来源：农行3510战略与发展。战略篇推进网点转型支持零售业务发展战略4h55基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中，结合“以客户为中心”的转型核心，执行六大关键举措提升网点核心竞争力清分岗位职责、落实岗位考核、深入践行网点文化建立以客户为中心的前台销售流程科学规划网点网络布局，不断提升吸引客户能力科学配置网点渠道，合理组合功能分区集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担、提升业务办理效率明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位以客户为中心123456h61网点软转型导入项目背景2网点软转型导入方案3 网
3、点软转型导入方法目录 网点软转型导入实施阶段要点46h7服务精神网点软转型导入的模块内容及顺序前台服务岗位与绩效网点定位内部设计后台流程选址n根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务n高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力n在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；n有效支持差异化服务并实现面向销售的目标n根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责n培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点
4、关键业绩指标，并分解到各岗位n改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；n针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点战略布局运营n应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等综合网点转型n以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。n根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素12345h8考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关
5、注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜力客户类型客户服务策略高端客户中端客户低端客户n做强高端客户，体现农行实力n通过提供专业化的产品和服务满足客户需求，建立长期稳固的客户关系，支撑农行作为大行的品牌形象n做大中端客户，获得规模和钱包份额的增长n从产品/服务/渠道等方面关注中端客户的差异性，充分挖掘中端客户的潜力，并通过强化中端的产品销售和服务提供来吸引低端客户中的潜力客户n做简低端客户，提升服务效率并维持客户基本满意度n在维持客户服务水平的前提下尽可能的降低总体服务成本服务现状n高端客户是银行实力和竞争力的象征n农行对高端客户非常重视，积极发展私人银行业务和财富中心为客户提供服务n中端客户为农行
6、贡献了较多的价值n农行对这部份客户的关注较少，网点对中端客户的覆盖较少，业务受理上中端客户常常和低端客户无明显区分n低端客户是农行最大的客户基础，但是客户价值非常低，农行的网点资源大部分消耗在为低端客户提供服务服务目标n客户数量/AUMn客户满意度n客户结构占比n钱包份额n服务效率n单笔交易成本8h9确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同类型的客户，形成完整的网点服务网络高低低高交易量销售规模/产品复杂性1234512345自助型网点n主要位于购物中心或百货商场内部n以提供便利性为主n100%的自助服务n成本中心交易型网点n主要位于交通枢纽或城市中心n以提供交易型业务为主n较少的产品组合n
7、成本中心销售型网点n主要位于城市中心或商业中心n致力于产品销售/交叉销售n标准的产品组合n利润中心旗舰型网点n主要位于城市高端地区n以维护客户关系为主要工作n扩展的产品组合n利润中心n代表了银行的标志和外在形象综合型网点n主要位于城市综合性区域或城市中心n产品销售和交易型工作并重n全面的服务和标准的产品组合n利润中心9h10IBM及农业银行保密引导员厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责网点负责人大堂经理封闭式柜员个人客户经理会计主管运营部开放式柜员现场管理销售管理客户管理绩效管理文化管理网点大堂管理执行复杂交易产品销售管理少量客户授权和风险监控管理个人客户营销理财类产品执行指定范围交易识别推荐1
8、2345小企业中心个贷中心对公客户经理个贷经理引导分流预处理客户教育法人客户的管户与营销个贷产品的营销个贷产品的受理派驻人员网点正式员工劳务派遣支行10h11针对各类型网点落实执行差异化的考核指标网点负责人会计主管封闭柜员开放柜员大堂经理基础网点网点负责人会计主管封闭柜员开放柜员大堂经理普通区封闭柜员开放柜员个人高级客户经理贵宾区个人客户经理理财中心网点负责人会计主管封闭柜员开放柜员大堂经理普通区柜员贵宾区个人客户经理精品网点项目一级指标二级指标基础网点精品网点理财中心财富中心财务指标三农贷款发放针对县域网点增加针对县域网点增加。重点零售产品占比。11h12加强网点绩效目标管理，引导计价管理回
9、归绩效本质绩效目标管理平衡长期目标与短期目标综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多方面输入计价管理能够促进短期企业目标的实现是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大量成本进行高频率计价调整弱化岗位角色，不设定岗位目标，以“个人直接利益”引导目标实现计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面n计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能
10、将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代替绩效管理n网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标网点岗位绩效管理的“重心”网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”计价管理的最终目的是达成绩效目标12h13转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度以客户为中心的销售从客户需求出发而非从产品出发以客户为中心的针对中高端客户的银行服务关注AUM的增长而非单一产品销售结果客户目标 产品资产配置从客户需求出发的服务客户需求驱动从产品出发的服务产品驱动13h14把握那些能够产生最大效果的体验点，并在流程设计中重点考量客户识别需求识别市
11、场营销产品推介业务办理后续跟踪Query满意程度做得不好做得好柜员补充客户联系信息发现自身需求获取所需信息选择服务交易长期财务伙伴客户价值链客户经理预约客户了解客户需求调研营销计划及主题邀请客户参加营销活动营销活动后安排发送客户后续资料网点内各岗位间的销售推介贵宾客户预约服务临柜前交易服务客户挽留联系客户了解情况实施客户挽留方案客户降级免费期申请定期跟踪理财规划敦促贵宾客户资产到账客户投诉后续跟踪提供理财规划服务理财规划关系维护客户经理定期联系客户建议客户升级，向上推荐14h15突出以“管户”为基础的网点营销流程设计15h16在临柜受理业务之前对部分交易增加预处理环节，衔接柜面流程，提升业务效
12、率，同时带来较好客户体验身份证及资料复印-电子银行签约-投资理财产品购买-大额无卡无折存款-理财卡功能签约-个人支票兑付-第三方存管签约等识别引导分流-现金与非现金业务的高低柜分流-推荐优质客户给相应客户经理-挂失业务优先处理-营业现场的维护回答客户咨询-回答理财产品相关客户咨询-理财卡功能推荐-客户等候时间推荐阅读风险评估问卷-辅导客户使用电子银行和下载证书-个人结算账户开户-贵宾卡客户申请-西联发汇和收汇-国债认购-黄金买入卖出等辅助查询各类信息-挂失业务，开立存款证明时的帐户信息-黄金买入卖出时金价-销户时账户关联理财信息-基金认购和赎回时基金代码等信息-业务办理手续费查询-本人办理业务
13、的身份核对-残币兑换预检-公检法查询扣划业务分流-销户解约客户的挽留工作业务预审指导客户填单贵宾客户代填单大堂经理及引导员交易预处理16h171网点软转型导入项目背景2 网点软转型导入方案3网点软转型导入方法目录 网点软转型导入实施阶段要点4h18依据IBMIBM咨询方案辅导培训方法论“C.T.C.A”,C.T.C.A”,对网点进行全方位优化方案辅导与培训C. T .C.A.全方位辅导C. Customizing 方案定制T. Training 全方位培训C. Check 检查固化A. Assessment 改进评估l针对需要进行辅导的网点进行现状摸底；l形成辅导模板，根据网点类型与现状对辅导
14、方案进行定制与细化，明确辅导细则；l针对方案特点，决定网点辅导方案层级。l全面培训，针对辅导内容中各岗位使用的部分进行集中培训；l定制培训，针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。l方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化；l辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。l辅导前数据收集；l辅导后数据收集与比对；l辅导效果评估，确定辅导后重点改进方向。h19将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利于落地并固化设计方案，以快速体现转型效果 设计方案1. 实施路线2. 方案定制 3. 现状局限辅导方案设计方案按照整体规划进行设计，
15、但具体的实施过程需要分步骤分阶段进行实施。根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。充分分析现状局限，适当调整实施方案，制定可以充分体现设计方案要点的实施方案。可落地的实施方案与培训计划；设计方案的分步实施路线图。完整的设计方案可实施的辅导方案h20依据“C.T.C.AC.T.C.A”方法论，确定网点软转型导入工作实施步骤项目启动网点导入方案定制网点全员培训 1.1 1.1 项目启动会 组织上级行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持协调安排下一步工作。 1.2 1.2 确定试点软转型导入项目
16、接口人网点现场辅导试点网点总结 2.1 2.1 访谈及现状调研 2.1.1 对试点网点上级分、支行进行访谈，了解分、支行网点管理、业务、客户情况等 2.1.2 访谈试点网点负责人，并进行基线调研，详细了解网点情况 2.2 2.2 方案细化 2.2.1 确定试点网点软转型导入范围 2.2.2 网点定位设定 2.2.3 网点岗位设置 2.2.4 网点绩效方案 2.2.5 前台流程 2.2.6 后台流程 3.1 3.1 确定培训对象 建议网点全体员工均参加 3.2 3.2 准备培训资料 网点软转型各模块培训材料 3.3 3.3 组织网点员工集中培训 3.3.1 网点转型整体项目介绍 3.3.2 网点
17、定位方案 3.3.3 网点岗位优化方案、 3.3.4 网点绩效管理方案 3.3.5 网点前台流程优化方案 3.3.6 网点后台流程优化方案 4.1 4.1 关键岗位重点辅导 4.1.1 与网点负责人沟通岗位绩效方案 4.1.2 与网点负责人、客户经理、大堂经理、低柜柜员沟通前台流程 4.1.3 与网点负责人、低柜柜员沟通后台流程 4.2 4.2 现场观察纠偏 4.3 4.3 场景模拟演练 5.1 5.1 先期试点导入情况总结 5.2 5.2 后期转型效果评估12345h211网点软转型导入项目背景2 网点软转型导入方案3网点软转型导入方法目录网点软转型导入实施阶段要点421h221 了解现状
18、确定方向2 对照重点 有效推进3 坚持方向 不断纠偏h23第一部分 了解现状 确定方向（调研、观察、访谈、问题汇总）h24通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题与竞争对手的主要差距网点网络规划渠道定位与配置网点临柜及后台业务流程网点岗位定位网点考核与文化网点不便利办理业务不快捷服务不够专业网点前台服务诊断展开的主要方面 h2525通过基线调查与访谈，从三个主要方面展开，检视网点存在的主要问题与竞争对手的主要差距网点网络规划渠道定位与配置网点临柜及后台业务流程网点岗位定位网点考核与文化网点不便利办理业务不快捷服务不够专业网点前台服务诊断展开的主要方面 h2626客户调研显
19、示农行网点业务办理效率已经开始挑战客户忍耐极限客户对网点排队容忍度统计客户对农行网点满意度统计数据来源：农行网点转型客户调研，IBM整理分析各类型客户排队时间现状统计h27低柜渠道由于种种原因，目前未能较好地普及和推广，也未能起到相应的业务分流作用 网点最耗资源的前台十大业务统计数据来源：农行网点转型客户调研，基线调查，IBM整理分析笔数单笔时间(分钟)定位不明确，监管有限制-低柜的职能定位不明确，服务对象和服务范围不清晰，影响低柜功能的发挥-监管机构约束低柜小额现金业务，在较大程度上限制了低柜的推广 配置不合理，人员不到位-较多网点低柜人员配备不到位-某些网点贵宾区高端客户太少，低柜业务量过
20、少，高柜仍然排队流程不衔接，授权不畅通-高柜、低柜之间的业务授权的流程处理不顺畅-高柜、低柜以及其他功能区域的流程衔接目前尚无清晰的流程缺乏清晰的管理办法-对于高、低柜的操作管理制度不够清晰，包括风险内控管理办法 低柜渠道未能普及推广的四项原因h28不面对客户的网点后台业务正在挤占本已吃紧的网点人力资源资料来源：农行网点转型项目，基线调查，客户访谈材料授权需要授权的业务多授权方式是刷卡、输密码，比较繁琐。现金整点现金清分、新旧券分类、扎把、打捆全部依赖手工操作，劳动强度大网银落地系统外大小额支付来账，通过人工方式在各网点入账核销联行往来账核销票据提入、提出实物票据提出、提入，时间浪费在往返票交
21、所或上级支行的路上自助设备清机与维护在行式ATM加钞每次需要20分钟左右离行式ATM由就近网点维护，时间消耗在路途上会计档案装订归档当日业务量大时，会计资料分类装订，归档比较耗时传票审核当日或次日翻阅重点业务传票反洗钱可疑交易补正重复录入客户和交易信息大客户经常每日上百笔交易，需要重复补正信息账实核对一日三碰库，账实核对，账账核对系统内和系统外往来账，不能自动入账，还有大量手工录入、复核操作十大最耗时后台业务诊断十大最耗时后台业务统计h29R个人开户并签约其他产品时，重复的处理环节较多，如多次联网核查身份，复印客户证件，要求客户多次签名和输入密码R低柜不能为客户提供一站式服务，现金支票业务，交
22、给高柜处理，存在客户二次排队现象缺乏以客户为中心的流程繁琐的流程导致重复工作缺乏一站式流程1 1主要问题问题示例综合来看，我们发现临柜后台流程存在的问题主要来源于三个方面的深层次原因围绕部门的竖井式设计，导致业务流程先天不足 制度与IT的限制，影响了流程的有效实现 R有的网点甚至达到70%，在后台10大耗时工作事项中排名第1。会计主管授权的同时，需要用手遮掩，柜员需要扭头回避。柜员反映心理上感到不受尊重，客户从玻璃窗外看到这种情景，也感到不理解R存在着对同一笔业务多次审核的情况，例如事中授权、预警、日终主管翻传票授权审核环节多授权占用主管过多时间主管复核环节多2 2R目前后台业务多达27项，后
23、台处理经常加班，占据时间最多的前6项的后台业务依序是：1）票据提出提入，2）反洗钱交易数据补正，3）大小额支付来账核销，4）自助设备的清机及维护，5）会计档案保管，6）现金整点，共占据了后台柜员近一半（46）的时间后台流程占用了大量资源大量后台流程带来了压力，影响了效率和内控质量3 3R由于外部联网核查身份系统的不稳定性和速度慢的制约，核查身份比较耗时R销户时，系统无法检查该账户的相关签约信息，导致签约信息仍然保留R转账手续费没有和主交易实现集成，系统不能自动计算手续费和联动控制R反洗钱可疑交易补正时，系统不能自动提取全部的客户和交易信息，柜员手工录入工作量大R西联汇款普遍反映很慢，其中客户单
24、据错填是很重要的原因，缺少有效的大堂经理辅助流程流程之间缺乏协作和信息共享重复冗余的步骤信息反复录入前后台流程缺乏有效衔接4 412缺乏全过程流程管理，导致流程无法持续改进 3h30从三个主要差距展开，检视网点存在的主要问题与竞争对手的主要差距网点网络规划渠道定位与配置网点临柜及后台业务流程网点岗位定位网点考核与文化网点不便利办理业务不快捷服务不够专业网点前台服务诊断展开的主要方面h31大堂经理用于分流的时间明显不足，影响客户体验和分流服务的专业性资料来源：农行网点转型项目，基线调查材料，客户访谈材料作业人员73营销人员27客户经理各类工作时间分布大堂经理各类工作时间分布网点销售人员占比网点各
25、类人员占比h32以产品为驱动进行的销售，并没有从客户的需求角度出发，导致前台销售的专业性不足客户为中心的销售VS.产品为中心的销售客户目标 产品资产配置以客户需求出发的服务客户需求驱动以产品出发的服务产品驱动 “考核的产品销售没有紧随市场变化，常常是某产品处于市场热点时期不考核，但过了热点时期之后才考核，但我们也必须尽量完成销售任务。”某网点负责人 在产品销售指标的驱动下，员工可能会忽略客户的真实需求而一味推销不适合客户的产品。存在客户购买产品后不满意，甚至退掉产品的现象。主要发现资料来源：农业银行客户问卷调查，客户访谈，IBM整理分析h33人员结构 网点主要以作业人员为主，营销人员相对较少，
26、降低了网点销售能力 大堂经理配备不足，造成了识别引导、客户分流、推荐销售、现场管理的时间不足 部分精品网点和理财中心没有配备个人客户经理，客户关系管理与产品营销力量不足 从人员配备上看精品网点的开放式柜员不够，影响了为客户提供高质量交易服务和产品销售岗位职责 网点负责人常跑对公外勤，网点现场管理、客户管理、绩效沟通与辅导不足 网点大堂经理兼任个人客户经理，主要做营销，影响了引导分流和现场管理。 个人客户经理分散精力承担个贷业务受理操作，缺乏足够时间营销理财类产品 理财顾问承担了个人客户经理的工作，并没有真正做到为客户经理提供后台支持 封闭式柜员直接参与产品营销，对于全员营销的错误理解导致岗位间
27、协同配合不力，销售的专业性不足员工技能 部分网点委派不胜任的人担当大堂经理，导致大堂经理不熟悉业务，沟通能力不行，服务意识不够，现场管理技能不足 部分网点的个人客户经理对金融产品、理财知识了解不深，影响了对客户的营销32现状网点人员岗位定位与职责有待清晰，人员结构和员工技能也需要改进1h34网点精神尚未渗透进入基层员工的潜在信念，文明标准服务导入后的回潮正在对改进中的专业性服务产生新的威胁行为表现物质承载精神理念潜在信念尚未形成渗透力水面下水面上网点服务精神未能深入人心，得到员工由衷的认可和追随，成为员工潜在信念员工行为缺乏指引，导入期员工行为有较大改善和提升，但缺少持续性，出现回潮现象网点文
28、化具有一定的物质承载，例如网点服务精神宣传手册、服务流程等农行已经具有成型的网点服务精神（网点文化），并在全行网点执行推广，但推广后出现回潮现象，网点服务精神还没有深入人心，形成员工的思维模式，并落实在行动上。网点文化核心价值观（网点服务精神）已初步形成文化冰山模型h35第二部分 紧贴实际 有效推进（授课、示范、观察、现场纠偏）h36服务精神网点软转型导入的模块内容及顺序36IBM及农业银行保密前台服务岗位与绩效网点定位内部设计后台流程选址n根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和
29、服务n高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力n在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率；n有效支持差异化服务并实现面向销售的目标n根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责n培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位n改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素；n针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点战略布局运营n应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等综合网点转型n以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、
30、执行网点服务精神。n根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素CI、客户迁徙和差异化服务、未来业务重点等因素12345h37明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位，是设计和实施网点转型各项措施的重要前提财富型网点精品网点基础网点业务范围客户分层核心功能业务范围客户分层核心功能业务范围客户分层核心功能h38网点定位：根据网点的零售/ /对公业务比重，贵宾客户数量，销售功能定位等，充分摸底网点的实际情况，确定网点类型，是明确导入策略、细化导入方案的前提，定位带来的影响零售业务定位客户定位销售
31、功能定位功能分区：设置贵宾区，为目标客户和高端客户提供差异化服务。岗位设置：设置客户经理，为目标客户提供基于管户的主动服务。在营销方面，网点承担零售业务营销及零售客户关系管理；设置专职的对公客户经理对中小企业客户进行专业化的维护营销。在交易支持方面，网点可以提供零售客户及对公客户的交易服务。 将10-100万的金卡客户作为本网点目标客户，对白金卡、钻石卡客户提供差异化的就近服务，提供基于管户的主动服务；对10万以下的潜力客户进行挖掘，对低端客户进行便捷及分流服务。作为零售业务，尤其是标准化个人产品的营销前沿阵地，将提供以客户为中心的产品销售服务作为核心定位，将为个人及对公客户提供交易服务作为辅
32、助定位。38IBM及农业银行保密案 例h39结合农行网点岗位现状分析和IBMIBM智慧银行解决方法，确定网点岗位优化设计思路区别各类网点的岗位设置，以支持网点的差异化定位调整岗位定位，凝聚专业职责，强化网点营销和服务厘清网点岗位关系，清分网点岗位职责IBM及农业银行保密39h40IBM及农业银行保密40IBM及农业银行保密岗位定位的目标：凝聚专业职责，突出网点的协同营销岗位定位岗位定位网点负责人管理岗网点负责人是网点的管理者，全面负责网点各项经营管理内容，包括现场管理、销售管理、客户管理、网点服务管理、网点人员绩效管理、网点服务精神管理等。运营主管管理岗运营主管是网点内部运营的管理者，综合负责
33、网点内部运营与后勤保障各项内容，包括后台协调、操作风险管理、内控合规管理、柜员管理等。大堂经理管理岗大堂经理是网点现场和服务的管理者，负责网点现场管理与服务管理。通过网点现场管理调配网点服务资源，进行客户价值识别和业务引导分流，进行岗位间的销售推荐等。个人客户经理营销岗个人客户经理是网点进行目标客户的客户关系管理与销售的专职岗位，负责对目标客户的挖掘和长期关系维护，并对其进行产品销售。理财顾问营销岗理财顾问是从事市场研究和产品研究，为个人客户经理提供后台理财专业支持的岗位，协助所支持的客户经理为目标客户提供理财服务。开放式柜台柜员操作岗开放式柜台柜员是以为客户提供个人复杂业务及对公非现金交易为
34、主要职责的岗位，同时兼顾产品销售和销售推荐职责、承担部分成长型客户的管理、维护和挖掘的职责。封闭式柜台柜员操作岗封闭式柜台柜员是网点提供业务交易服务的专职岗位，同时在业务办理过程中兼顾进行销售推荐。客户销售机会大堂经理初次识别个人客户经理完成销售柜员二次识别网点岗位间协同销售模式h41IBM及农业银行保密41IBM及农业银行保密41以网点岗位优化设计方案为基础，“一点一策”实施网点导入方案导入前提 明晰网点内、外部情况，包括周边市场环境、客户结构、业务结构、内部布局及渠道配置等 确定网点定位及渠道配置方案 了解网点现有岗位配备及排班情况 了解网点各岗位人员职责及工作时间分布情况经验说明剥离网点
35、人员后勤保障等行政事务性工作清晰界定各岗位职责界限和衔接对于工作量不饱和的人员，灵活调整其工作职责，可进行岗位兼并或拆分对重点岗位人员进行单独辅导，使其明确工作内容和方法，如网点负责人、客户经理、大堂经理等导入重点根据网点定位、渠道配置方案、网点排班情况、贵宾客户数量等确定网点岗位配置方案根据渠道配置方案及排班安排计算需配备柜员数量根据贵宾客户管理需求配备客户经理根据现场管理需要配备大堂经理、大堂副理清分岗位职责：网点负责人全面管理网点，剥离其行政事务性工作柜员的主要职责为业务办理客户经理的职责主要为管户和理财产品销售大堂经理进行现场管理，主要负责客户识别和销售推荐h42网点岗位设置：根据网点
36、的9 9种岗位，确定每个岗位转型中需要增减的人员数量 岗位贵宾区普通区网点负责人 1封闭式柜台柜员13开放式柜台柜员01个人客户经理1+10对公客户经理+1大堂经理1大堂副理1会计主管1后台柜员1网点人员配备-贵宾区工作日封闭式柜台全开，周末的时间，保证开一个封闭式柜台。-建议网点配备2名个人客户经理，1个客户经理主要负责白金卡和钻石卡客户的管户和维护，另1个客户经理主要负责金卡客户的管户和维护。-增加1名对公客户经理，在试点阶段由对公客户经理和网点负责人共同负责对公客户的维护和发掘。试点阶段过后逐步将客户转移到对公客户经理进行管理。岗位说明案 例42IBM及农业银行保密h43合理调整网点员工
37、薪酬构成，促进绩效考核回归管理本质绩效目标设定绩效工资设定执行绩效考核绩效考核结果应用绩效沟通与辅导1 12 23 34 45 543IBM及农业银行保密1、产品营销计价是推动绩效目标实现的手段之一，但不能成为绩效管理的绝对重心。岗位绩效工资在浮动薪酬部分的占比不应小于50%，且绩效考核结果可对计价工资进行最终修订。2、对于不享有产品营销计价或缺乏销售机会的岗位，例如网点负责人、后台柜员，其岗位绩效工资要能达到足够激励效果，避免出现员工心理极度不平衡的现象。3、柜员业务计量也可进行计价基本工资岗位工资岗位绩效（KPI+KCI）产品营销计价（产品销售激励）浮动部分固定部分h44IBM及农业银行保
38、密 为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任“绩效经理”的基础上，引入经过绩效辅导方法（GROW模式）培训的内训师对网点负责人进行培训 另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专业性和有效性n网点负责人担任绩效经理，对下属员工的绩效完成情况了解比较清晰，能够进行准确的评估。n由上级支行的领导组建二级考核组。上级对一级考核组就绩效的考核结果进行审阅，通过绩效辅导与面谈的过程培养人，促进评估公正性，提升绩效水平。n内训师对网点负责人进行绩效培训，并且对上级支行领导和网点负责人的绩效辅导工作提供支持。绩效考核的导入方案（一）引入内训师对网点负责人进行
39、培训和绩效辅导监督，提升网点负责人绩效管理的专业性网点负责人下属员工绩效经理二级考核组绩效初评与沟通评估结果审阅与修正绩效辅导与面谈上级支行（绩效考评小组）绩效辅导与面谈内训师44h45绩效考核的导入方案：以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标KCI考核项以及考核权重网点员工的绩效考核成绩由其KPI和KCI两部分考核成绩加权得出KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标KCI是反映员工日常工作行为表现的指标对普通网点员工根据网点服务精神核心价值观行为要求进行考核，对于网点负责人另增领导力考核项采用平衡计分卡对KPI指标进行细化，为各岗
40、位员工设计细化财务指标、客户指标、内部运营和学习成长考核指标项不同岗位的职责侧重不同，其KPI考核项、权重不同以农行现行绩效指标构成比例为基础，建议网点员工的KPI和KCI构成比例为 90% : 10%各地区、各类型网点可根据实际情况进行调整举例：某员工的KPI成绩为87分，KCI成绩为92分，该网点的KPI、KCI考核构成比例为90%：10%，则该员工的绩效成绩为：87*90% + 92*10% = 87.545IBM及农业银行保密h464646转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度以客户为中心的销售从客户需求出发而非从产品出发以客户为中心的针对中高端客户的
41、银行服务关注AUM的增长而非单一产品销售结果客户目标 产品资产配置从客户需求出发的服务客户需求驱动从产品出发的服务产品驱动h47前台流程的导入范围：网点前台销售流程，包含五大流程组，3939支细化流程发现自身需求获取所需信息选择服务办理交易选择长期财务伙伴客 户 价 值 链现场管理流程包括客户识别与引导分流，以及处理客户投诉辅助交易服务包括向贵宾客户提供预约服务和临柜前交易服务市场营销及产品销售涵盖市场营销计划的制定、执行、反馈跟踪全过程，以及产品营销与销售客户关系管理及销售包括从潜在客户发掘、获取到产品、服务的提供，以及对客户关系的维护销售管理覆盖从销售计划制定、销售过程跟踪至销售辅导全过程
42、，辅助网点负责人对网点的销售工作进行全面管理47IBM及农业银行保密h48客户关系管理及销售市场营销及产品销售辅助交易服务销售管理1234现场管理5产品推介与销售接受分配客户及收集其他潜在客户制定客户销售计划进行客户风险评估确定客户目标检视客户资料制定理财规划检视理财规划定期跟踪理财规划识别客户签约/升级需求贵宾客户准入与签约(根据不同签约类型分类)实现资产到账保持日常联络监控并分析客户资产变化实施客户挽留方案管理客户升级贵宾客户降级缓冲处理管理客户降级利用网银完成交易评估月度销售情况评估季度销售情况前台流程的导入范围：对于综合型精品网点，业务范围全面，建议导入全套前台服务流程，包含五大流程组
43、，3939支细化流程案 例48IBM及农业银行保密h494949变被动营销为主动营销，深度挖掘潜在机会。变全员营销为协同营销，提升网点销售的专业度及销售效能多渠道获取客户信息事前分析客户需求主动追踪市场营销活动中的销售线索基于理财规划的产品营销以实现客户价值为基础，充分挖掘客户潜力h50前台流程的导入重点（一）：变全员营销为协同营销，建立网点内岗位间的销售推介网络，提升网点销售的专业度及销售效能客户经理大堂经理封闭式柜台柜员在客户办理等候期间发放产品介绍资料/进行一句话营销开放式柜台柜员进行渠道类产品推介销售无客户经理网点，承担理财类产品推介销售职责客户经理进行贵宾/潜在贵宾客户的销售进行理财
44、类产品销售基于前台各岗位的服务侧重不同，形成岗位协同销售机制，建立岗位间销售推介体系和流程大堂经理在各岗位间推荐客户封闭式柜台柜员开放式柜台柜员50IBM及农业银行保密h51前台流程的导入重点（二）：针对客户经理管户，引入商机管理概念，将销售由结果监控变更为有效的过程监控。赢得业务实现增长市场营销的工作范围销售的工作范围发现潜在需求创造潜在需求激发潜在需求将潜在需求转化为真正的业务的过程实现客户向签约客户转化的过程市场营销侧重于面；销售侧重于点营销侧重于在前方开拓，激发潜在需求；销售侧重于具体的业务成交商机管理51IBM及农业银行保密h52案 例前台流程的导入重点（二） ：增加客户经理管户的工
45、作比重，引入客户经理撰写客户沟通报告机制，网点负责人定期检视客户沟通报告，及时了解、跟进贵宾客户沟通情况 客户经理在与客户沟通后，如有针对客户的重大发现或商机进展，则需要撰写客户沟通报告 客户沟通报告用于记录沟通过程中的关键信息，包括沟通要点、客户提出的需求/问题、下一步行动计划等。 网点负责人检视客户经理撰写的沟通报告，检视客户经理与客户沟通的有效性及合规性、工作进度、联络情况等。 远期，客户沟通报告应通过系统提交52IBM及农业银行保密h53前台流程的导入重点（三）：引入商机管理，加强销售过程跟踪，实现网点销售的全面管理阶段一识别需求（与本网点建立签约关系前 /客户购买产品前）阶段二贵宾客
46、户准入（对客户进行背景调查及签约）阶段三资产到账（督促客户在行资产达到贵宾卡要求 /跟进客户购买产品）产生销售线索经过沟通接触，客户产生签约意向客户资金到账，并保持日均要求客户有意签约/转签约，内部审批通过阶段0 0销售线索（例如，通过营销活动、客户推荐等）经过沟通接触，客户有意使用农行产品/服务客户办理产品购买，客户资产增长产生销售线索产品需求发掘商机潜在贵宾客户发展商机商机成功（客户资产已增加）53IBM及农业银行保密h54后台临柜流程的导入重点（一）：确定高柜、低柜业务办理的范围p单笔交易耗时长，营销性强的业务分离在低柜进行处理；p为有效实现业务从高柜向低柜分流，增加营销机会，允许在低柜
47、办理小额现金的代缴费、收取手续费等业务长低单笔交易所需时间业务涉及现金的概率高短低柜业务高柜业务存款代收费取款开户签约自营理财产品认购自营理财产品签约现金转账结汇售汇客户资料维护代理理财产品签约卡折转账汇款电子银行签约西联汇款黄金产品销售挂失、解挂、补卡、补磁小额现金存取款、汇款示例54IBM及农业银行保密h55后台临柜流程的导入重点（一）：制约办理低柜业务的3 3个突出问题，将直接影响低柜办理业务的推广效果由于制度上的约束，无法在低柜办理小额现金业务，直接影响了“压高增低”转型的开展，很多网点装修改造都预留了低柜区，但没有开展低柜业务。低柜办理小额现金业务制约低柜业务发展的问题描述支付密码器
48、、核对印鉴必须同时使用，低柜区办理业务效率受影响有些地区已经普遍使用了支付密码器，但按照规定，必须核对印鉴。而印鉴卡只能放在高柜区，不能放在低柜区。低柜办理对公客户的结算、开户业务时，要经常核对印鉴，需要从高柜区调阅印鉴卡册，效率受到影响。网点开办低柜业务后，有限的运营主管资源不能同时配置在高柜区、低柜区，使得运营主管在高、低柜之间穿梭，影响了授权效率。高低柜间的运营主管授权。55IBM及农业银行保密h56后台临柜流程的导入重点（一）：确定开办低柜业务的方案IBM及农业银行保密56开设低柜柜台数量l开设低柜柜台 2 个低柜业务范围l个人结算账户开户与销户。l电子银行签约，如网银，电话银行，手机
49、银行，短信服务l自营理财产品签约于销售，如本利丰，汇利丰，双利风等l代理理财产品签约于销售，如基金，国债，保险等l法人客户领取对账单，回单。将来建议配备电子回单箱l受理法人客户的他行支票56低柜柜员岗位要求l具有客户营销经验和大堂经理l能够熟练处理柜台复杂业务需解决的问题l低柜区如何授权？ 采用集中授权方式。l低柜如何处理小额现金？ 允许低柜办理小额现金业务。l印鉴卡在高柜区保管，低柜区如何核验法人客户核验？ 法人客户印鉴核验仍然在4号柜办理。示例h57后台临柜流程的导入重点（一）：低柜办理小额现金业务的相关措施IBM及农业银行保密57小额现金限额l单笔金额不高于1000元低柜钞箱管理l钞箱使
50、用保险柜，用于存放现金、重空、理财产品协议书l一日三碰库，定时清钞箱l柜员短时间离柜，需锁保险柜；长时间离柜，需清钞箱l钞箱金额超过 1 万元，需清钞箱安全措施l在低柜区安放视频摄像头，同时监控客户和柜员l日终翻阅传票，检查是否有超过限额的业务示例57IBM及农业银行保密h58后台临柜流程的导入重点（二）：依托运营部集中授权方案，确定网点高、低柜集中授权范围，优先保证低柜的集中授权授权方式l授权请求方式的改变：柜员通过系统提交授权请求，利用高低柜窗口安装的视频监控设备，将摄像头定格在客户业务申请资料和证件上，将影像传递给授权人员；l授权方式的改变：授权人员在固定的座位上操作IT系统进行集中授权
