1、战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理新经济时代企业面临的挑战新经济时代企业面临的挑战变化增快变化增快竞争激烈竞争激烈需求更多需求更多成本提高成本提高关系复杂关系复杂快得无法跟上的变化步调快得无法跟上的变化步调: :n 80年代是注重质量的时代，n 90年代是注重企业再设计年代n 21世纪头十年就是注重速度注重速度时代，是是 企业本身迅速改变的时代企业本身迅速改变的时代。是信息改变是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代消费者生活方式和对企业期望的时代。 比尔盖茨新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？快得无法跟上的变化步调；n70年代到80
2、年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪。n美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；n中国国有企业每年按平均30%的企业走向亏损。n中国第一高科技试验区，中关村每年60%的企业倒闭。n 趋势是企业生命越来越短电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生活它是：n 个人全球互动的；n 知识可瞬间即得的；n 知识翻番：每五年人类知识总和就翻番n 知识折旧：计算机和通信技术使知识的 实效性变得越来越短。拥有某种知识的 优势会迅速失去.新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？n智力资本升值智力资本升值n人才流动加剧人才流动加剧n管理智力资本成为挑战管理智力资本
3、成为挑战新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？n智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战：智力资本成为管理的挑战：n智力资本智力资本=人力资本+结构资本+顾客资本n人力资本人力资本=知识员工所具备的分析能力、综合能力、聚集能力、创新能力。n结构资本结构资本=组织把人力资本转化为财富的机制n顾客资本顾客资本=顾客忠诚度 经济的繁荣，并不意味着工作的保障,关键在于拖动企业和个人发展的“核心竞争力”。个人的市场竞争力。 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证的时代正在离去。 未来竞争新经济时代是怎样的？新经济时代是怎样的？职业场新标准职业场新标准n在
4、未来网络时代，我们每个组织、每在未来网络时代，我们每个组织、每个个人，都必须投入个个人，都必须投入35%35%的资源为未来的资源为未来而学习。这些资源是为未来的投资。而学习。这些资源是为未来的投资。 Jay ForesterJay Forester工作环境的变化工作环境的变化- - 旧日风光不再旧日风光不再n过去工作的好时光过去工作的好时光n稳定的工作；稳定的工作；n稳步上升的工资；稳步上升的工资；n可预见的职业生涯。可预见的职业生涯。n现在工作的新环境现在工作的新环境n经常变化的工作；经常变化的工作；n工资没有保障和预见性；工资没有保障和预见性；n个人技能要不断地发展。个人技能要不断地发展。
5、崭新崭新的工作天地的工作天地 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 价值转变 - 由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； 总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。 价值观的改变价值观的改变 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把头低下，踏踏实实工作； 只要参与就会得到 回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户是上帝；
6、每一项工作都是重要而关键的 - 承受一定的风险，做到与众不同； 只有创造价值才会得到回报； 创造的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要； 勇于面对困难和问题并予以解决； 明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。旧旧新新企业持续发展满足需求超越竞争开发客户保住客户内部效能外部效能企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值
7、实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链第一部分第一部分人力资源概述人力资源概述人力资源人力资源广广 义义 智力正常的人狭狭 义义n 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 n 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。n 企业全体员工的能力。人力资本人力资本（Human Capital）n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资
8、本人力资本与社会发展与社会发展n相同经济投入在不同国家与地区的产出差异悬殊；n人是有耗费的，对人的投入决定了人的质量；n人的体力、知识、技能与经验构成了资本形态；n对人的投资超过了对其他一切的投资。结结 论论n人的未来没有穷尽；n人的大脑的智慧更无穷尽；n未来的发展不取决于能源、土地与 空间。人力资源管理人力资源管理 运用科学的方法，对人力这一资源进行有效地开发、合理利用和科学的管理，以实现组织的目标的过程； 具体包括企业或社会各阶层对从业人员的选、训、考、用、留等过程的管理。人力资源矩阵人力资源矩阵贡献能力人 在人 裁人 才人 财真知灼见优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做优秀公
9、司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事；出不普通的事； -汤姆汤姆 比得斯比得斯你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿直我的资金，你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿直我的资金，但只要留下我的人，我就可以重建但只要留下我的人，我就可以重建IBMIBM公司。公司。 -沃森沃森我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的绝大多数的CEOCEO都优秀。都优秀。 -杰克杰克 韦尔奇韦尔奇所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代名词名词 -彼得彼得 德鲁克德鲁克为政之要，惟
10、在得人。为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。凡事皆须务本，国以人为本。 -李世民李世民第二部分第二部分战略人力资源管理战略人力资源管理员工员工培养培养与与开发开发使命、愿景与核心价值观使命、愿景与核心价值观企企 业业 战战 略略人才人才吸引吸引与与培养培养绩绩效效管管理理薪酬薪酬福利福利与与激励激励用才用才与与职业职业发展发展人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统人人 力力 资资 源源 战战 略略企业可持续发展的理念依据 -使命、愿景与价值观使命-企业存在的价值和理由 回答了企业是什么？愿景-企业渴求的的未来状态 回答了企业将成为什么？核心价值观-确定处理与股东、客户、社会
11、和员工关系的基本准则在愿景与使命基础之上的战略定位；战略导向的人力资源开发与管理系统。企业成功企业成功 = = 战略战略 X X 组织能力组织能力战略的定义n战略可定义为: 制定公司的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势（既维持和取得市场份额的能力） 企业战略企业战略的层次全产业范围特 定细分市场企业战略（1）案例企业可持续发展的客观依据 -市场、客户持续拥有客户（1）市场份额与客户忠诚（2）顾客忠诚与人力资源管理（3）企业可持续发展经营价值图（4）经营客户与经营人才人力资源管理的新职能-持续提供面向客户的人力资源产品与服务
12、人力资源要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当作客户人力资源管理人员的新角色提供人力资源管理的系统解决方案为企业核心人才提供个性化服务BCGBCGMcKinsey n吸引有经验的业界人士吸引有经验的业界人士n强调不同背景和企业家精神强调不同背景和企业家精神n直接投入工作直接投入工作n外部培训外部培训n创业创业/ /创新环境创新环境n着眼于个人的激励性薪酬着眼于个人的激励性薪酬n员工离职一般自己创业员工离职一般自己创业战略：客户化解决方案战略：客户化解决方案n 校园招聘校园招聘n 倾向于技术背景倾向于技术背景n 在咨询方面在咨询方面“一张白纸一张白纸”n 全面的内部培训全面的内部培训n 员工离
13、职一般就任公司高级员工离职一般就任公司高级经理经理战略：标准化的产品战略：标准化的产品战略与人力资源管理匹配战略与人力资源管理匹配FedEx UPSn 分权化：员工被授权采取一切分权化：员工被授权采取一切措施完成工作措施完成工作n 没有细致的条例没有细致的条例n 精细的导向课程，发达的沟通精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息渠道，确保员工得到充分信息n 每六个月进行一次互动（交谈）每六个月进行一次互动（交谈）技能测试技能测试n 技能工资制技能工资制n 外部招聘外部招聘集中于隔夜快递集中于隔夜快递n 通过时间动作分析规定工作细通过时间动作分析规定工作细节节n 规定工作标准并传达给
14、员工，规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作天天评估每个人的工作n 除集体谈判签约外没有员工参除集体谈判签约外没有员工参与与n 高工资、高福利，提供收益分高工资、高福利，提供收益分享计划和股票期权计划享计划和股票期权计划n 内部晋升内部晋升宽产品线，流水化生产宽产品线，流水化生产战略与人力资源管理匹配战略与人力资源管理匹配Coca-Cola Pepsin 雇佣大学毕业生雇佣大学毕业生n 集中、细致的培训集中、细致的培训n 工作安全性工作安全性n 内部晋升内部晋升n 资历为基础的工资资历为基础的工资n 家庭文化家庭文化n 集中决策集中决策n 针对部门、公司层次的业绩评针对部门、公司层次的
15、业绩评估估维持地位和形象维持地位和形象n 招聘有经验的人招聘有经验的人n 工作安全性低工作安全性低n 鼓励个人间的竞争，提拔竞争鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者优胜者n 股票期权计划股票期权计划n 员工忠诚度低员工忠诚度低n 分权化分权化n 针对个人的业绩评定针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档通过多元化占领市场空档战略与人力资源管理匹配战略与人力资源管理匹配企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人
16、才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务
17、？”执执 行行规规 划划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合如果你是一家大型家电公司的人力资源经理。在过去的一年中，公司的一种新产品等离子彩电销售快速增长，市场部经理认为这种彩电将在未来几年内成为电视机市场的主导产品，因而要求增加10%的推销员来加强这种产品的销售。你怎么做？小案例小案例了解等离子彩电销售人员的工作特征了解这一职位的任职资格了解这一职位的市场工资水平发布招聘信息初选和销售经理一起面试让销售经理作出录用决策如果你是一个传统的人力资源经理，你将小案例小案例和和CEOCEO以及其他的高级管理人员一起分析对你们公司而言，以及其他的高级管理人员一起分析对你们公
18、司而言，等离子彩电是否是一个好的目标市场等离子彩电是否是一个好的目标市场考虑你的公司应如何从人力资源角度对外部变化作出反应，考虑你的公司应如何从人力资源角度对外部变化作出反应，包括：包括：R你们现在的人力资源状况如何？你们现在的人力资源状况如何？R你们有人才你们有人才/ /技术跟对手竞争吗？技术跟对手竞争吗？R如果没有，你们是应该培训现有人员，还是招聘新的如果没有，你们是应该培训现有人员，还是招聘新的现成的人才？现成的人才？R你们应如何进行培训？用什么方法？内训还是外请？你们应如何进行培训？用什么方法？内训还是外请？R如何雇到你们需要的人？需要找猎头公司吗？如何雇到你们需要的人？需要找猎头公司
19、吗？小案例小案例如果你是一个战略性的人力资源经理，你将如何建立所需组织能力？会不会？会不会？愿不愿意？愿不愿意？容不容许？容不容许？员工思维模式员工思维模式 员工能力员工能力 员工治理员工治理方式方式组织能力组织能力三星电子的关键组织能力n创新n加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）n速度n加速管理流程、缩短各项营运时间n全球化n透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化新的员工思维模式n打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策n坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气n世界级的创新产品、
20、高档形象 (而不是雷同的低价产品）“决心和决心和勇敢干下去勇敢干下去的态度的态度能够将能够将危机转化成无限机遇危机转化成无限机遇”新的员工能力n解雇一半的高级经理，提拔年轻人才n培养全球化人才n招聘积极进取的新血(345位美国的MBA毕业生)，加速催化每个分部的全球性思维n地区专家计划 (Regional Specialist Program)，提高语言和文化技巧n设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）n投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 组织的核心能力企业自主拥有的企业自主拥有的能为客户创造独特价值的能为客户
21、创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的竞争对手在短时间内难以模仿的 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值特价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的技能是竞争对手在短时间内难以模仿的竞争优势的基本观点v当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企
22、业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。v基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。v迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。v竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。v为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。在未来在未来3-53-5年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素案例二：获取竞争优
23、势的两条人力资源线路案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路低价格低价格安全性安全性顾客价值顾客价值/ / 结果结果内部目标内部目标活动活动模型方便方便及时性及时性飞行频率飞行频率与大城市与大城市高吸引力高吸引力无代理无代理无餐点无餐点只采用波只采用波音音737737机型机型更少的空闲更少的空闲区域区域维系成本维系成本低成本低成本高资本利用率高资本利用率满负荷飞满负荷飞行行更多更多班次班次周转快周转快旅客行李检查旅客行李检查内部维系内部维系 关门操作关门操作点对点的短途点对点的短途飞行飞行No No Airport Airport DelaysDelays高生产效率高生产效率利润共享利润共享人员
24、甄选和交人员甄选和交叉培训叉培训良好的劳动良好的劳动关系关系CEOCEO的角色的角色公司文化公司文化线路选择线路选择小型机场小型机场无机场无机场延误延误最佳时间安排最佳时间安排案例：西南航空公司战略与人力资源案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势西南航空与竞争优势结果结果安全性安全性价格价格及时性及时性频率频率方便性方便性活动活动旅客维系旅客维系飞行飞行行李行李服务服务资源资源知识知识（劳动力（劳动力) )受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色人力资源的角色价值创造、价值创造、评价与分配评价与分配吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配
25、置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPIKPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任能力的基于胜任能力的潜能评价系统潜能评价系统基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理q人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）
26、价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工
27、程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图人力资源六大运行系统人力资源六大运行系统l基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。l基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内
28、在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。l基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.l基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设
29、立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。l基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。l基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针
30、对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。 人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者人力资源管理新角色定义 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部企业人力资源管理不仅仅是人力资源部 门的事情，也是全体管理者及全体员工门的事情，也是全体管理者及全体员工 的责任。的责任。第三部分第三部分人力资源管理体系人力资源管理体系识人识人 留人留人选人选人 育人育人 用人用人人力资源管理理念模型人力资源管理理念模型（识人基础（识人基础; ; 选人先导选人先导; ; 用人核心用人核心; ; 育
31、人动力育人动力; ; 留人本质）留人本质）项 目传统人事管理人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动心理契约低成本高绩效 时间与计划观点控制制度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向传统人事管理与人力资源比较项 目传统人事管理 人力资源管理* 高 * 中* 中 * 低部门性质 招聘 任用 薪资 福利活动性质 管理层次* 内部员工 * 考勤* 制度 * 业绩管理焦点 * 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合传统人事管理与人力资源比较战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问内外部市场* 战略 * 竞争力项 目
32、传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 * 高信任* 不一致* 低信任 * 集体管理深度* 招聘 * 任用 * 薪资福利* 生涯发展* 企业大学* 评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 * 考勤* 制度 * 业绩* 内外部市场 * 战略* 竞争力人事管理与人力资源比较人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次工作内容* 参与战略规划 * 积累人力核心资源* 制定人力资源规划 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策与作业流程* 具体为：选、训、考、用、留 * 调查、统计* 分析、汇正 * 联系、协调人力资源管理功能功能工作内容*人力资源规划与盘点 * 工作
33、分析与评价*建立有效招聘管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与管理 * 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定KPI * 依据结果做建议* 建立绩效管理体系 * 提高经营绩效* 实施考核作业选训考人力资源管理功能功能工作内容* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离* 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行* 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系用留 *建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善*制定各项留才办法 *员工关系与沟通* 实施、检讨、改善优秀企业人力资源的三大特征优秀
34、企业人力资源的三大特征n高满意度n高承诺感n高卷入度关注你的员工队伍vUPS亚洲最佳雇住的话 我们只有照顾好我们的员工，员工才能照顾好我们的顾客，进而照顾好我们的利润。v 迪士尼引客回头有办法投资于人才投资于人才 是全世界优秀企业共同遵守的标准HR管理应用到企业的特点1 1）重视）重视HRHR管理成为各级经理的重要工作；管理成为各级经理的重要工作；2 2）重视员工做为有尊严的个体存在；）重视员工做为有尊严的个体存在；3 3）重视人的发展与职业生涯划；）重视人的发展与职业生涯划；4 4）重视人的情绪与感情，关心员工士气；）重视人的情绪与感情，关心员工士气；5 5）工作丰富化与挑战性；）工作丰富化
35、与挑战性；HR管理应用到企业的特点6 6）重视培训与职业发展；）重视培训与职业发展；7 7）重视员工团队精神培养；）重视员工团队精神培养；8 8）重视企业文化建设；）重视企业文化建设；9 9）重视管理沟通；）重视管理沟通；1010）重视学习型团队的塑造）重视学习型团队的塑造公司领导排序公司领导排序：发挥才能领导认可公司形象领导以身作则事业与家庭平衡发挥才能领导认可公司形象领导以身作则事业与家庭平衡 部门长排序部门长排序：领导认可发挥才能收入提高提供培训事业与家庭平衡领导认可发挥才能收入提高提供培训事业与家庭平衡 员工排序员工排序：领导认可发挥才能收入提高提供培训福利改善领导认可发挥才能收入提高
36、提供培训福利改善 不同职级认为影响工作积极性因素的排列不同职级认为影响工作积极性因素的排列 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5 4.7 公司领导 部门长 员工 职级 重要性 收入提高 福利改善 职位晋升 提供培训 领导认可 领导风格 增加责任 发挥才能 公司形象 工作环境 工作挑战性 职业稳定性 领导以身作则 同事间人际关系 事业与家庭平衡 某公司第四部分第四部分人才管理与甄选人才管理与甄选 传统企业先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程
37、；恰恰相反，以“以人为先”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系与人力资源策略，继而建构并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。 文化、战略与人才资源管理文化、战略与人才资源管理从人力资源管理到人才管理？从人力资源管理到人才管理？（图1 现代人力资源管理金字塔模型） 人才管理人才管理（Talent Management, TM） 人力管理人力管理（Human Resource Management, HRM） 人事管理人事管理（Pe
38、rsonal Management, PM）什么是什么是 “ “ 人才资源管理人才资源管理 ” ” ？ 所谓人才资源管理注重的是企业战略与所谓人才资源管理注重的是企业战略与文化所要求的核心人才的管理，主要从人才文化所要求的核心人才的管理，主要从人才战略、人才选拔、人才使用、人才激励、人战略、人才选拔、人才使用、人才激励、人才培养等方面去探讨如何建立以能力为导向才培养等方面去探讨如何建立以能力为导向的人才管理体系。的人才管理体系。（图2 现代人力资源管理的演变）人事管理人事管理人力管理人力管理人才管理人才管理（传统）（传统）（经典）（经典）（现代）（现代）因人设岗因人设岗因事设岗因事设岗因才设岗
39、因才设岗作出高质量的招聘决策至关重要但难作出高质量的招聘决策至关重要但难度很大度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.3330.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。一定效果；三分之一彻底失败。Peter DruckerPeter Drucker拆分方案有很多种，但如
40、果联想有第三个杨元庆或拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。柳传志柳传志洛普研究基础洛普研究基础u 200200万以上的个别访谈万以上的个别访谈u 400 400多个工作岗位多个工作岗位u 四项业绩指标：生产效率、员工保四项业绩指标：生产效率、员工保 留率、利润率、顾客满意度留率、利润率、顾客满意度要想影响硬数据必须管好软数据盖洛普路径由此进入由此进入识别优势识别优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客持续发展持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值要想要想影响影响后三
41、项后三项必须必须管好管好前五项前五项 盖洛普路径盖洛普路径由此进入由此进入发现优势发现优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客可持续发展可持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值 人尽其才 (才干+知识+技能) 爱一行，干一行 一招鲜，吃遍天 让“兔子”去跑， 不教“猪”唱歌 优势世界优势世界什么是优势？持久的、近乎完美的表现持久的、近乎完美的表现优势世界优势世界优势的核心是优势的核心是才干才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。 优势世
42、界优势世界 盖洛普观点盖洛普观点 每个正常人都有独到才干 做好任何工作都需要才干 才干区分优秀与平庸优秀经理的四大要诀1、选拔人-重在才干2、提出要求-重在界定结果3、激励人-重在发挥优势4、培养人-重在帮其寻找到适合 的位置才干是怎样形成的? “ “常走的路越走越宽。常走的路越走越宽。 不走的路渐渐荒芜。不走的路渐渐荒芜。” 神经学教授神经学教授 Harry ChuganiHarry Chugani博士博士企业如何选择有才干的?现在让我们思考三个小故事nGE公司用六年时间挑选接班人n猎头公司雷同的问卷n大嫂经理的失败 q7070年代早期，美国国务院找迈克伯（年代早期，美国国务院找迈克伯（Mc
43、berMcber）公司，协助甄选年轻的）公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。国形象。q而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。q迈克伯（迈克伯（McberMcber）公司做了三点：）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项现较差者的比较，以建立模范效标样本；第
44、二，发展一项称为称为“行为事例访谈（行为事例访谈（BEIBEI）的技术；第三，从行为事例访）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。但却不是出现在表现平平者的身上。q“才能模型才能模型”或或“素质模型素质模型”由此产生。由此产生。资质（素质）的起源资质（素质）的起源区分“明星”与胜任者的三项资质：n跨文化的人际敏感/沟通理解n对他人的积极期望n快速进入当地政治网络著名的冰山模型知知 识识技技 能能态度态度个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会动机社
45、会动机小张的故事动机小张试图表现得更出色个性小张很外向而且是一个很团队得成员社会角色小张刚刚毕业，他尽量使自己显得谦虚自我形象小张认为自己应该对团队做出贡献小张能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流资质的定义能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征 结果个性，自我形象，价值观，内驱力技能及知识产品数量与质量，客户满意度，新技能掌握速度 行动 意愿资质的层次应知应会知知 识识技技 能能IQ我应该做我正在做我适合做我喜欢做 E I（“EQ”）q许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招募到的人才具有深层动机和特质。q具有成本效益的做法是： 企业选择具有核心动机和特质才
46、能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。q如同： 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇佣一只松鼠。合适的素质（适合做什么）有效的行为方式合适的素质（适合做什么）有效的行为方式（应该做什么）高绩效（做了什么）（应该做什么）高绩效（做了什么）其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）强动机强动机+ +合适的个性与价值观合适的个性与价值观+必备必备的知识与技能的知识与技能 靠真本事吃饭 精明能干，勇挑 重担 自信、逞能 不断创新，不断 提高 助人为乐 善于调动他人积极性 理解，尊重 被大家喜欢， 对他人有影响 科大电脑本科 5年软件工程师资质的层次（一
47、个生动的案例） 科大电脑本科 5年软件工程师价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机张三的测评结果（作为软件开发人员）0 02020404060608080100100成就导向成就导向管理能力管理能力组织意识组织意识影响力影响力战略眼光战略眼光知识技能知识技能张三张三岗位要求岗位要求张三的评测结果（作为电脑部经理）0 02020404060608080100100120120成就导向成就导向管理能力管理能力组织意识组织意识影响力影响力战略眼光战略眼光知识技能知识技能张三张三岗位要求岗位要求以上内容所引发的两个问题n这些所谓的资质是如何找到的？n如何对它们进行测评？资质模型与企业发展资质模型是什
48、么？为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。动机/个性/自我认定/社会角色/知识与技能等关于BEI/FBEI访谈法BEIBEI访谈（访谈（behavioral event behavioral event interview)interview)关键事件访谈法或行为事件访谈法关键事件访谈法或行为事件访谈法FBEIFBEI访谈访谈定向行为事件访谈法定向行为事件访谈法关于BEI/FBEI访谈法通过关键事件的详细描述揭示出当事人的潜在特性与行为倾向因此，事件描述必须包括：1 具体发生了什么事？2 你采取了什么措施？3 你为什么会采取这些措施？4 结果怎样？怎样了解资质n通过
49、关键工作事件了解员工资质。事件包括背景、个人的行动以及后果。n了解员工在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。n尽可能让员工详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。从行为事件访谈（BEI）说起基本假设：n在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式 是不同的n高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是 因为他们具备一般人所没有的某些特质n通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那 些特质一个小案例（行为事件访谈）“我努力去了解这位局长的工作与生活”“通过电话、电子邮件、一起打球、晚餐的方式等进行沟通与交流”“帮他分
50、析解决工作中的一些难题并引导他找到解决问题的答案。”“真正建立关系是借助我们都喜欢打网球开始的”“在投标尚未结束时，其实我已经感到结果了。”哪些不算是行为表现？哪些不算是行为表现？n泛泛的描述：在XXX情况下你通常会怎么做？n模糊的判断：我确实很擅长解决问题n关于将来的设想：总有一天我会回到学校里去目标目标 TargetTarget行动行动 ActionAction结果结果 ResultResult情景情景 SituationSituation行为事件访谈的STAR模型情景（S） 任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R） 描述一种情形，当你为何要周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机
