1、爱众股份绩效管理实务第一部分：探询管理理念第一部分：探询管理理念第二部分：理解管理工具第二部分：理解管理工具第三部分：确立经营目标第三部分：确立经营目标第四部分：分解经营目标第四部分：分解经营目标第五部分：落实经营目标第五部分：落实经营目标第六部分：实行执行管控第六部分：实行执行管控第七部分：夯实组织能力第七部分：夯实组织能力课程提纲课程提纲被考核被考核对象对象考核周期考核周期考核部门考核部门/ /人人考核内容来源考核内容来源考核内容考核内容考核结果运用考核结果运用事业部年终考核，以季度经营分析会代替考核跟踪企业管理部组织实施年初制定的经营业绩责任书，具体指标的确定由企业管理部会同各部门，根据
2、年度各事业部的经营重点按动态化考核原则在指标中选择。经营指标（定量评价指标）6080%；管理指标（定性评议指标）20%40%事业部相关负责人个人年度绩效年薪以及事业部整个组织的奖金；指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。电力事业部子公司年终考核事业部领导、部门负责人以及其他相关人员经营指标和管理指标根据事业部年初工作安排及预算指标，结合2013各子公司年度董事会决议及2013年度经营目标责任书、2013年度安全生产考核责任书确定，综合评议由事业部各部门结合专业管理需要拟定考核实施细则。经营指标、管理指标和综合评议影响子公司超计划利润分
3、享比例燃气事业部子公司年终考核事业部领导、部门负责人、各子公司董事长（或经理）及其他相关人员组成，被考核单位董事长（或经理）不参与自已所在公司的考核经营指标和管理指标是根据股份公司年初工作安排、经营计划以及预算指标确定的，综合评议由各部门结合专业管理需要拟定考核实施细则。经营指标、管理指标和综合评议影响事业部各子公司超计划利润分享比例；影响事业部各子公司年薪人员成绩；作为事业部各子公司年薪人员职务任免、晋升、培训的依据水务事业部子公司年终考核股份公司、事业部领导、部门负责人以及其他相关人员经营指标根据股份公司年初预算指标确定的，管理指标根据子公司年度重大事项、重点管理工作、日常工作管理确定的。
4、经营指标、管理指标影响事业部各子公司超计划利润分享比例；影响事业部各子公司年薪人员成绩；作为事业部各子公司年薪人员职务任免、晋升、培训的依据表表1 1 组织绩效考核计划组织绩效考核计划被考核对象被考核对象考核周期考核周期考核内容来源考核内容来源考核内容考核内容考核结果运用考核结果运用事业部高层事业部高层人员、子公人员、子公司经营人员司经营人员半年述职半年述职、年终述、年终述职职目标责任书目标责任书职责履行、职责履行、能力评议、能力评议、重点工作任重点工作任务（半年、务（半年、年度述职）年度述职）绩效年薪发放；根据个人最终绩效年薪发放；根据个人最终年度考核成绩将考核结果分为年度考核成绩将考核结果
5、分为五等：五等：A A、B B、C C、D D和和E E，作为，作为年薪标准确定、股权激励标准年薪标准确定、股权激励标准确定以及岗位调整的依据。确定以及岗位调整的依据。股份公司部股份公司部门部长门部长季度季度根据公司年度重点根据公司年度重点工作任务和责任目工作任务和责任目标的分解情况，结标的分解情况，结合部门季度工作计合部门季度工作计划，与直接上级充划，与直接上级充分沟通后拟订本岗分沟通后拟订本岗位次季度绩效计划位次季度绩效计划。岗位绩效（岗位绩效（关键性绩效关键性绩效指标和通用指标和通用性绩效指标性绩效指标）、部门绩）、部门绩效（部门之效（部门之间的相互协间的相互协作和团队合作和团队合作精神
6、）作精神）月度绩效工资的确定月度绩效工资的确定年度年度年终奖金的确定；年终奖金的确定；确定部门考确定部门考核系数。核系数。股份公司部股份公司部门副部长门副部长季度季度直接上级根据本部直接上级根据本部门的季度工作计划门的季度工作计划和被考核人岗位职和被考核人岗位职责描述的工作任务责描述的工作任务，经共同沟通确定，经共同沟通确定被考核人次季度岗被考核人次季度岗位绩效计划位绩效计划季度绩效考核结果应用于月度季度绩效考核结果应用于月度绩效工资的确定；年度绩效考绩效工资的确定；年度绩效考核结果应用于年终奖金的确定核结果应用于年终奖金的确定股份公司部股份公司部门一般员工门一般员工季度季度表表2 2 个人绩
7、效考核计划个人绩效考核计划考核权重考核权重考核对象考核对象股份公股份公司司董事长董事长股份公股份公司司总经理总经理事业部事业部总经理总经理子公司子公司董事长董事长子公司子公司经理经理分管职分管职能能领导领导间接上间接上级级事业部总经理事业部总经理60%60%40%40% 事业部副总及其它事业部副总及其它经营层经营层 30%30%30%30% 40%40% 子公司董事长子公司董事长40%40%30%30%30%30% 子公司经理子公司经理 30%30%40%40%30%30% 子公司副经理及其子公司副经理及其它经营层它经营层 40%40%30%30%30%30% 股份公司股份公司部门部长部门部长
8、年度年度公司经营层公司经营层40%+40%+同级部门同级部门40%+40%+事业部事业部20%20%（代替部门考核）（代替部门考核）季度季度 40%40%60%60%股份公司部门副部股份公司部门副部长长 40%40% 30%30%30%30%股份公司一般员工股份公司一般员工 100%100% 表表3 3 考核关系考核关系表表4 4 主要问题主要问题（与股份公司企业管理部、人力资源部及各事业部运营管理部、人力资源部相关人员会谈提取的共性问题。） 问题点问题点详细内容详细内容部门考核部门考核目前以部长的考核代替整个部门的考核结果，如部长的考核系数为目前以部长的考核代替整个部门的考核结果，如部长的考
9、核系数为1.01.0则所有部门人员部门绩效均为则所有部门人员部门绩效均为1.0.1.0.公司领导层对该做法表示不满。公司领导层对该做法表示不满。考核周期考核周期员工季度考核周期太长，比如抄水电气表的员工，应每个月进行考核，员工季度考核周期太长，比如抄水电气表的员工，应每个月进行考核，不然考核结果滞后。应根据不同业务划分考核标准。不然考核结果滞后。应根据不同业务划分考核标准。考核指标的确定考核指标的确定考核指标选取主观性太强，随意性较大，关联性不大。考核指标选取主观性太强，随意性较大，关联性不大。绩效考核占比绩效考核占比绩效考核占比工资绩效考核占比工资20-30%20-30%，考核结果就影响一两
10、百元工资，应提高绩效，考核结果就影响一两百元工资，应提高绩效考核占比。考核占比。考核人与被考核人考核人与被考核人部分考核人对被考核人的业务不了解，工作关联度不高，基本上是个人部分考核人对被考核人的业务不了解，工作关联度不高，基本上是个人印象考核，选取考核人存在一定的问题。印象考核，选取考核人存在一定的问题。组织绩效与个人绩组织绩效与个人绩效关联度效关联度组织绩效与个人绩效考核指标间的关联度不够，有重复考核的地方，更组织绩效与个人绩效考核指标间的关联度不够，有重复考核的地方，更多的是在考核结果上的关联。多的是在考核结果上的关联。考核重视度考核重视度很多人认为考核属于人力资源部的事，与他们无关，属
11、于工作之外的事很多人认为考核属于人力资源部的事，与他们无关，属于工作之外的事情，难以推行。考核结果有人为平均存在，考核过程中怕得罪人，不能情，难以推行。考核结果有人为平均存在，考核过程中怕得罪人，不能存在差异。存在差异。考核结果的运用考核结果的运用考核的结果只作为奖金的分发，其它方面的运用少。考核的结果只作为奖金的分发，其它方面的运用少。1212个典型的绩效体系设计问题（爱众）：个典型的绩效体系设计问题（爱众）：1 1、考核指标选择的主观性和随意性、考核指标选择的主观性和随意性2 2、考核指标难以量化、考核指标难以量化3 3、组织绩效与个人绩效指标的关联度、组织绩效与个人绩效指标的关联度4 4
12、、组织绩效与个人绩效考核结果的应用、组织绩效与个人绩效考核结果的应用5 5、绩效考核结果对薪酬的影响大小、绩效考核结果对薪酬的影响大小6 6、考核指标过多，面面俱到，重复考核考核指标过多，面面俱到，重复考核7 7、非关键任务的考核、非关键任务的考核8 8、部门考核与部门长的考核、部门考核与部门长的考核9 9、副职的考核标准确定、副职的考核标准确定1010、部门职责太多，如何考核？、部门职责太多，如何考核？1111、考核人的确定和责任明确、考核人的确定和责任明确1212、不同层级考核频率的安排、不同层级考核频率的安排8 8个典型的绩效管理观念问题个典型的绩效管理观念问题（爱众）（爱众） ：1 1
13、、绩效考核的目的是为了分钱、绩效考核的目的是为了分钱2 2、绩效考核会引起员工的对抗、绩效考核会引起员工的对抗3 3、绩效考核必须是绝对公平的、绩效考核必须是绝对公平的4 4、绩效考核是领导的工作、绩效考核是领导的工作5 5、绩效考核是管理部门的工作、绩效考核是管理部门的工作6 6、绩效管理的重点在考核、绩效管理的重点在考核7 7、考核结果需要排出名次、考核结果需要排出名次8 8、绩效考核需要完善的管理基础、绩效考核需要完善的管理基础第一部分：探寻管理理念计划预算经营目标一套简单、一致的绩效管理体系绩效管理战略执行战略执行= =绩效管理绩效管理= =企业管理企业管理一、管理工具的使用一、管理工
14、具的使用二、绩效管理的定位二、绩效管理的定位三、经营目标的制定三、经营目标的制定四、绩效体系的设计四、绩效体系的设计五、管理流程的建立五、管理流程的建立六、员工心态的不足六、员工心态的不足七、领导技能的缺乏七、领导技能的缺乏战略执行不战略执行不力的力的7大原大原因因部门目标部门目标岗位目标岗位目标企业目标企业目标战略战略规划规划制定目标制定目标落实目标落实目标分解目标分解目标茫茫 ？盲盲 ？忙忙 ？爱众的基本组织架构爱众的基本组织架构总 经 理运营管理部行政管理部生产技术部安全监察部人力资源部财务部西充燃气邻水燃气压缩天然气德宏燃气武胜燃气直营业务单元观塘营业点协兴营业点城南营业所城东营业所城
15、北营业所前锋供气所代市供气所城南配气站城北配气站管网所安装队建立绩效体系的三个关键环节建立绩效体系的三个关键环节1 1、制定企业的经营目标、制定企业的经营目标2 2、分解经营目标到部门、分解经营目标到部门3 3、落实经营目标到岗位、落实经营目标到岗位第二部分：理解管理工具平衡计分卡的背景平衡计分卡的背景HBRHBRThe Balanced ScorecardThe Balanced ScorecardMeasures that Drive Measures that Drive PerformancePerformance平衡计分卡能够推动业绩表现平衡计分卡能够推动业绩表现的测量工具的测量工具
16、 哈佛商业评论，哈佛商业评论，19921992翻译成翻译成2020多种语言多种语言被超过被超过50%50%的财富的财富500500强企业采用强企业采用哈佛商业评论哈佛商业评论“名誉殿堂名誉殿堂”1 1、产生于、产生于19921992年的优秀思想年的优秀思想2 2、发展为、发展为20022002年的伟大理念年的伟大理念“5 5步二十法步二十法”战略执行系统，以战略执行系统，以平衡计分卡为平台的战略执行管平衡计分卡为平台的战略执行管理体系理体系3 3、成为现今的实用管理工具、成为现今的实用管理工具贯彻贯彻绩效绩效回报回报确立经确立经营目标营目标制定计制定计划预算划预算落实落实业绩业绩责任责任控制执
17、控制执行过程行过程 平衡计分卡的平衡计分卡的“计分计分”与与“平衡平衡”客户客户/市场类指标市场类指标例如：例如： 客户满意度客户满意度 市场份额市场份额 用户数量用户数量财务类指标财务类指标例如：例如： 投资回报率投资回报率 利润率利润率 利润额利润额内部流程类指标内部流程类指标例如：例如： 产品质量产品质量 产品开发周期产品开发周期 服务响应时间服务响应时间学习发展类指标学习发展类指标例如：例如： 员工满意度员工满意度 部门协作满意度部门协作满意度 培训合格率培训合格率 通过四个维度通过四个维度对企业绩效进行对企业绩效进行综合评估综合评估平衡记分卡的平衡记分卡的“因因”与与“果果” 财务财
18、务客户客户/ /市场市场内部流程内部流程学习与成长学习与成长使我们能不断满足所追求的使我们能不断满足所追求的客户，赢得客户的高度满意客户，赢得客户的高度满意通过组织（管理体系和人员）通过组织（管理体系和人员）的学习与成长的学习与成长不断优化、提高企业的不断优化、提高企业的营运流程和业务能力营运流程和业务能力最终实现我们希望的财务业绩最终实现我们希望的财务业绩财务层面的关键问题：财务层面的关键问题： 对未来发展有什么期望？对未来发展有什么期望？ 有什么新的业务增长点？有什么新的业务增长点？ 如何发展才能达成目标？如何发展才能达成目标？客户客户/ /市场层面的关键问题：市场层面的关键问题： 谁是我
19、们的客户？谁是我们的客户？ 为什么购买我们的产品和服务为什么购买我们的产品和服务？ 客户的关键问题是什么？客户的关键问题是什么？内部流程的关键问题：内部流程的关键问题： 我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？ 我们需要加强什么我们需要加强什么? ? 该如何控制经营成本？该如何控制经营成本？学习与发展的关键问题：学习与发展的关键问题： 如何提高组织的效率？如何提高组织的效率？ 如何提高员工的积极性？如何提高员工的积极性？ 要学习那些知识和技能？要学习那些知识和技能？财务财务内部流程内部流程学习与成长学习与成长客户客户/ /市场市场平衡计分卡平衡计分卡闻氏计分卡闻氏计分卡有什么目标？有什么目标？要做
20、什么事？要做什么事？要怎么做事？要怎么做事？有什么问题？有什么问题？ 位于深圳的某集团公司经营位于深圳的某集团公司经营4 4块业务，其中较具规模的是机械及电子块业务，其中较具规模的是机械及电子类业务，分别由二个独立的事业部运作：类业务，分别由二个独立的事业部运作：A A（机械）为支柱业务，处于市（机械）为支柱业务，处于市场成熟期，市场占有率居国内首位，但优势不明显，目前是集团利润的主场成熟期，市场占有率居国内首位，但优势不明显，目前是集团利润的主要贡献者；要贡献者；B B（电子）业务起步较晚，但市场还处于成长期，市场增长潜（电子）业务起步较晚，但市场还处于成长期，市场增长潜力大，集团考虑加大投
21、入，将力大，集团考虑加大投入，将B B业务培育成为未来的支柱业务。业务培育成为未来的支柱业务。20092009年年初，集团董事长为加快年年初，集团董事长为加快A A业务和业务和B B业务的发展，下决心加大激业务的发展，下决心加大激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题。题。A A业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高，库存过业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是
22、库存过高，库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用，进一步高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用，进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于实际销售数量，理由分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于实际销售数量，理由是害怕低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系。是害怕低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系。B B业务的产品结构业务的产品结构不合理，不合理，80%80%以上的订单来自原来的低档产品，原因是公司老产品质量稳以上的订单来自原来的低档产品，原因是公司老产品质量稳定，具有较强的竞争力，业务员很愿意向客户推销，但是低档产品的利润定
23、，具有较强的竞争力，业务员很愿意向客户推销，但是低档产品的利润空间有限，此外还发现，空间有限，此外还发现，B B业务内部并不重视新产品，对高档产品的市场业务内部并不重视新产品，对高档产品的市场开发不够，研发人员流失也严重。开发不够，研发人员流失也严重。 集团管理层正苦恼于如何进行有效的管理，请给出你的建议？集团管理层正苦恼于如何进行有效的管理，请给出你的建议？财务财务客户客户/ /市场市场内部流程内部流程学习与成长学习与成长平衡计分卡之战略地图平衡计分卡之战略地图增加增加B B业务业务新产品收入新产品收入缩短缩短B B业务新业务新产品上市周期产品上市周期保留关键研保留关键研发人员发人员提高产品
24、提高产品质量质量提高关键岗提高关键岗位到岗率位到岗率减少市减少市调时间调时间减少开减少开发时间发时间加强工艺加强工艺优化优化增加销售额增加销售额降低降低A A业务业务产品成本产品成本普及普及TQM TQM 技能技能降低库降低库存损耗存损耗降低库降低库存数量存数量提高利润额提高利润额提高资产提高资产利用率利用率维持维持A A业务业务市场占有率市场占有率降低材料降低材料采购成本采购成本优化绩效考优化绩效考核体系核体系提高市场预提高市场预测技能测技能扩大扩大B B业务新业务新产品市场份额产品市场份额提高客户提高客户满意度满意度强化预测强化预测制度执行制度执行平衡计分卡平衡计分卡层面关键绩效指标年目标
25、值年挑战值财务利润额总销售额存货周转率2000万2亿4次2500万2.5亿5次客户/市场B业务新产品销售比率A产品市场占有率B业务新产品平均上市周期质量问题投诉次数10%25%6个月20次20%28%5个月10次内部流程工艺优化项目数A业务产品材料成本下降（台）库存损耗市调时间产品开发周期6个200元1%2个月4个月9个250元0.5%1.5个月3个月学习成长TQM培训普及率绩效体系推行满意度研发工程师离职率关键岗位招聘到岗率营销人员人均培训时间80851080%12小时10090590%18小时第三部分：确立经营目标彼得彼得 德鲁克：德鲁克：“企业的使命和任务，必须转化为企业的使命和任务，必
26、须转化为目标。如果一个领域没有目标，那目标。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视么这个领域的工作就会受到忽视” 比尔比尔詹森在其詹森在其简单化简单化一书中指出一书中指出： 使工作变得复杂化的主要原因是目标使工作变得复杂化的主要原因是目标不够明确。不够明确。 使工作变得复杂化的另一个主要原因使工作变得复杂化的另一个主要原因是目标之间缺乏协调是目标之间缺乏协调财务业绩财务业绩客户客户/ /市场市场内部流程内部流程学习与成长学习与成长1.1.产品先进性产品先进性2.2.产品配套丰富性产品配套丰富性3.3.品牌知名度品牌知名度4.4.客户关系密切度客户关系密切度5.5.供货及安装及时性
27、供货及安装及时性6.6. 销售覆盖销售覆盖7.7. 安装质量安装质量8.8. 售后维修服务售后维修服务9.9. 产品质量产品质量10.10.方案设计水平方案设计水平11.11.价格竞争力价格竞争力企业表现企业表现重要程度重要程度低低高高高高低低安装安装质量质量方案设方案设计水平计水平产品产品质量质量供货及安供货及安装及时性装及时性售后维售后维修服务修服务价格竞价格竞争力争力产品配套产品配套丰富性丰富性产品先产品先进性进性品牌知品牌知名度名度销售销售覆盖覆盖客户关系客户关系密切度密切度提高销售额提高销售额增加市场份额增加市场份额制定商机制定商机奖励机制奖励机制提高投标次数提高投标次数增加销增加销
28、售人员售人员制定信制定信息分享息分享机制机制优化销售优化销售激励政策激励政策提高客户提高客户覆盖率覆盖率提高客户提高客户邀标率邀标率提高安装提高安装质量质量制定项制定项目绩效目绩效制度制度进行施进行施工项目工项目巡检巡检加强施加强施工人员工人员培训培训制定合理制定合理施工计划施工计划增加合增加合格工程格工程人员人员严格项严格项目绩效目绩效管理管理加强售加强售后服务后服务加强服加强服务人员务人员培训培训设立客设立客户服务户服务专线专线执行抢执行抢修业务修业务流程流程增强增强流程流程培训培训实施客户实施客户关怀计划关怀计划提高客户提高客户满意度满意度培养培养巡检巡检员员制定营制定营销方案销方案扩大
29、人扩大人均销售均销售面积面积重视什么，就衡量什么重视什么，就衡量什么考核什么，就强调什么考核什么，就强调什么奖励什么，就得到什么奖励什么，就得到什么制定制定SMARTSMART目标：目标：S Specificpecific：具体的；：具体的；M Measurableeasurable：可衡量的；：可衡量的；A Achievablechievable：可实现的；：可实现的；R Result orientedesult oriented：结果导向的；：结果导向的；T Time basedime based：有时间性的；：有时间性的；1.1.再优雅一点；再优雅一点；2.2.微笑亲切、和蔼、得体；微笑
30、亲切、和蔼、得体；3.3.提高工程支撑能力；提高工程支撑能力；4.4.提升研发能力，及时满足市场需求；提升研发能力，及时满足市场需求；5.5.增强客户服务意识；增强客户服务意识；6.6.优化配置管理部门的人员；优化配置管理部门的人员；7.7.物流部门采用供应商库存模式，减少库存压力，物流部门采用供应商库存模式，减少库存压力，减少资金占用和库存；减少资金占用和库存；8.8.新产品工程工艺和品质工程工作在寻找客户前期新产品工程工艺和品质工程工作在寻找客户前期过程中积极参与，为市场拓展提供强有力的技术过程中积极参与，为市场拓展提供强有力的技术支持和商务支持。支持和商务支持。定几个定几个SMARTSM
31、ART目标？目标？财务财务客户客户/ /市场市场内部流程内部流程学习与成长学习与成长平衡计分卡之战略地图平衡计分卡之战略地图增加增加B B业务业务新产品收入新产品收入缩短缩短B B业务新业务新产品上市周期产品上市周期保留关键研保留关键研发人员发人员提高产品提高产品质量质量提高关键岗提高关键岗位到岗率位到岗率减少市减少市调时间调时间减少开减少开发时间发时间加强工艺加强工艺优化优化增加销售额增加销售额降低降低A A业务业务产品成本产品成本普及普及TQM TQM 技能技能降低库降低库存损耗存损耗降低库降低库存数量存数量提高利润额提高利润额提高资产提高资产利用率利用率维持维持A A业务业务市场占有率市
32、场占有率降低材料降低材料采购成本采购成本优化绩效考优化绩效考核体系核体系提高市场预提高市场预测技能测技能扩大扩大B B业务新业务新产品市场份额产品市场份额提高客户提高客户满意度满意度强化预测强化预测制度执行制度执行财务财务客户客户/ /市场市场内部流程内部流程学习与成长学习与成长平衡计分卡之战略地图平衡计分卡之战略地图增加增加B B业务业务新产品收入新产品收入缩短缩短B B业务新业务新产品上市周期产品上市周期降低研发人降低研发人员离职率员离职率降低新产品降低新产品投诉次数投诉次数提高关键岗提高关键岗位到岗率位到岗率减少市减少市调时间调时间减少开减少开发时间发时间增加工艺优增加工艺优化的数量化的
33、数量增加销售额增加销售额降低降低A A业务业务产品成本产品成本提高提高TQMTQM考试合格考试合格率率降低库降低库存损耗存损耗降低库降低库存数量存数量提高利润额提高利润额提高资产提高资产利用率利用率维持维持A A业务业务市场占有率市场占有率降低材料降低材料采购成本采购成本提高考核关键提高考核关键点的覆盖率点的覆盖率提高营销人提高营销人员培训时间员培训时间扩大扩大B B业务新业务新产品市场份额产品市场份额提高客户提高客户满意度满意度提高销售预提高销售预测准确率测准确率KPIKPI是目标衡量、评价的工具是目标衡量、评价的工具目标目标 = KPIs(= KPIs(指标组指标组)+)+数量数量+ +时
34、时间间用指标化的语言制定用指标化的语言制定SMARTSMART目标目标1 1、提升研发能力，及时满足市场需求；、提升研发能力，及时满足市场需求；20142014年平均新产品上市时间缩短到年平均新产品上市时间缩短到8 8个月个月2 2、增强客户服务意识；、增强客户服务意识；20142014年因设计引起的客户投诉次数下降年因设计引起的客户投诉次数下降50503 3、保证优质服务，很模糊，如何、保证优质服务，很模糊，如何SMARTSMART？4 4、加大管理力度？、加大管理力度？5 5、提高员工对企业文化认同度？、提高员工对企业文化认同度？对目标的描述：对目标的描述：能量化的尽量量化，能量化的尽量量
35、化，不能量化的就细化，不能量化的就细化，细化之后再量化；细化之后再量化；A A：内容全面，分析到位，有可行的建：内容全面，分析到位，有可行的建议措施，具备创新性；议措施，具备创新性；B B：内容全面，分析到位，符合格式，：内容全面，分析到位，符合格式，有可行的建议措施；有可行的建议措施；C C：内容全面完整，内容有缺项，不符：内容全面完整，内容有缺项，不符合格式要求。合格式要求。 如何评价厨如何评价厨师做的菜？师做的菜？ 事业部事业部/ /子公司的增长目标！子公司的增长目标！ 事业部事业部/ /子公司的战略地图！子公司的战略地图！相互联系的目标相互联系的目标注重质量，而非数量注重质量，而非数量
36、千万不要随意制定千万不要随意制定 关键绩效指标必须是关键绩效指标必须是“关键关键”的，的，平衡计分卡上的关键绩效指标来自战略平衡计分卡上的关键绩效指标来自战略地图，用以衡量战略行动的执行情况。地图，用以衡量战略行动的执行情况。平衡计分卡平衡计分卡层面关键绩效指标年目标值年挑战值财务利润额总销售额存货周转率2000万2亿4次2500万2.5亿5次客户/市场B业务新产品销售比率A产品市场占有率B业务新产品平均上市周期质量问题投诉次数10%25%6个月20次20%28%5个月10次内部流程工艺优化项目数A业务产品材料成本下降（台）库存损耗市调时间产品开发周期6个200元1%2个月4个月9个250元0
37、.5%1.5个月3个月学习成长TQM培训普及合格率考核关键点的覆盖率研发工程师离职率关键岗位招聘到岗率营销人员人均培训时间80851080%12小时9090590%18小时 事业部的平衡计分卡！事业部的平衡计分卡！ 行动行动要学以致用！要学以致用！第四部分：分解经营目标公司目标体系公司目标体系各部门的目标和计划各部门的目标和计划自上而下的目标自上而下的目标自下而上的计划自下而上的计划营销营销研发研发生产生产销售销售服务服务现行年度经营计划的通病 经营目标缺乏与战略的联系 只有财务目标，没有支持目标 各自为政，缺乏统一协调 开支没有重点，关键行动未得到资源保障 绩效计划与经营目标缺乏直线的联系
38、讨价还价的过程，缺乏建设性 过多的细节，漫长的周期令人失望! 88的CEO不满案例分析：某销售业务部的案例分析：某销售业务部的BSCBSC指标大类指标名称财务销售额利润率产品各占销售收入比例客户/市场 客户获利率员工学习员工人均培训时间案例分析：某人力资源部的案例分析：某人力资源部的BSCBSC指标大类 指标名称财务实际费用发生和预算的差异率内部流程人员流失率绩效管理满意度招聘完成率员工学习员工满意度企业企业BSCBSC销售部销售部BSCBSC生产部生产部BSCBSC财务财务客户客户内部流程内部流程学习与成长学习与成长财务财务客户客户内部流程内部流程学习与成长学习与成长财务财务客户客户内部流程
39、内部流程学习与成长学习与成长BSCBSC财务财务客户客户内部流程内部流程学习与成长学习与成长案例：销售部的考核指标案例：销售部的考核指标维度销售部BSC财务新产品销售比例营收增长率应收帐款比例客户市场新客户数量 销售预测准确率销售报告质量围绕目标定计划，围绕目标定计划，根据计划定预算！根据计划定预算！计划财务部提高销售部的提高销售部的报销结算速度报销结算速度加强财务加强财务分析分析招聘合格招聘合格财务人员财务人员提高财务报提高财务报告质量告质量加强预算加强预算执行监督执行监督加强流程培训加强流程培训加快财务电加快财务电算化进程算化进程提高财务提高财务管理技能管理技能提高应收账提高应收账款周转率
40、款周转率优化财务优化财务管理制度管理制度加强费用加强费用审核管理审核管理执行计划预执行计划预算管理流程算管理流程降低现金流降低现金流风险风险执行应收账执行应收账款催收流程款催收流程加强对各部门加强对各部门财务预算指导财务预算指导降低不合降低不合规开支规开支行政人事部落实各项落实各项培训计划培训计划招聘合格绩招聘合格绩效薪酬专员效薪酬专员加强对销售部加强对销售部门的考核协助门的考核协助提高研发人员提高研发人员的招聘成功率的招聘成功率提高招提高招聘技能聘技能组织实施组织实施公司活动公司活动提高员工提高员工满意度满意度优化培训优化培训管理流程管理流程制定招聘制定招聘管理流程管理流程制定新员工制定新员
41、工辅导流程辅导流程策划各项策划各项活动方案活动方案制定年度制定年度培训计划培训计划招聘合格人招聘合格人事培训专员事培训专员减少企业减少企业违规现象违规现象加强对加强对制度的制度的掌握掌握优化各项优化各项行政制度行政制度招聘合格招聘合格行政专员行政专员加强制度加强制度执行监督执行监督增强对生产增强对生产部门的培训部门的培训 制定部门的战略地图制定部门的战略地图 制定部门的平衡计分卡制定部门的平衡计分卡 行动行动要学以致用！要学以致用！第五部分：落实经营目标发展战略发展战略公司目标体系公司目标体系部门目标体系部门目标体系岗位绩效体系岗位绩效体系战略绩效管理战略绩效管理VS.VS.岗位绩效考核岗位绩
42、效考核绩效目标绩效目标工作目标工作目标关注结果关注结果关注过程关注过程岗位绩效体系的两个载体岗位绩效体系的两个载体岗位绩效合同岗位绩效合同12129 9小时小时10%10%6 6、部门人均培训时间、部门人均培训时间上级评上级评综合评述意见综合评述意见: :绩效总分绩效总分(A(A* *A A+B+B* *B B) )30%30%3 3、工作的责任心、工作的责任心30%30%2 2、部门间沟通协调情况、部门间沟通协调情况40%40%1 1、部门团队建设情况、部门团队建设情况小计小计3 32 21 13 32 21 1自评自评工作目标完成情况，由评估人根据完成情况填写工作目标完成情况，由评估人根据
43、完成情况填写权重权重B B、工作目标（、工作目标（B)B)（总权重：（总权重：B B=20%=20%90908080分分10%10%5 5、客户满意度、客户满意度55554848% %15%15%4 4、老产品中标率、老产品中标率400400320320次次15%15%3 3、新产品投标次数、新产品投标次数4600460035003500万元万元25%25%2 2、新产品销售收入、新产品销售收入18200182001576015760万元万元25%25%1 1、主营业务销售收入、主营业务销售收入小计小计3 32 21 1工作结果评分工作结果评分实际值实际值挑战值挑战值目标值目标值单位单位权重权
44、重A A、绩效目标（、绩效目标（A A）（总权重：（总权重：A A=80%=80%岗位绩效合同岗位绩效合同 制定岗位的绩效合同制定岗位的绩效合同 行动行动要学以致用！要学以致用！第六部分：实行执行管控管理的核心问题是责任管理的核心问题是责任执行力的核心是责任心执行力的核心是责任心战略更新战略更新经营目标经营目标（BSCBSC）执行执行经营结果经营结果（BSCBSC）经营审议经营审议双循环的经营过程控制双循环的经营过程控制XXXX年目标年目标各事业部的实各事业部的实施计划和预算施计划和预算各部门预算及个人考各部门预算及个人考核目标、奖惩机制核目标、奖惩机制一季度运一季度运营考核营考核下季度的运下
45、季度的运营考核营考核审核审核完成目标完成目标未完成目标未完成目标通过通过不通过不通过可能进行领导可能进行领导班子的调整班子的调整实施处罚实施处罚资源削减资源削减战略调整战略调整兑现奖励兑现奖励表彰先进表彰先进更新战略更新战略GEGE的过程管理的过程管理绩效不佳者绩效不佳者失败者失败者表现尚可表现尚可中坚力量中坚力量表现尚可表现尚可最佳者最佳者中坚力量中坚力量高高中中低低中中高高低低绩效绩效提升提升教练教练淘汰淘汰引导引导培训培训能力能力第七部分：夯实组织能力战略规划战略规划年度经营目标年度经营目标战略绩效管理战略绩效管理（计划预算管理）（计划预算管理）人力资源管理人力资源管理如何定位绩如何定位
46、绩效管理？效管理？1 1月第月第3 3、4 4周周4/7/10/14/7/10/1月第月第1 1、2 2周周1 1月第月第1 1、2 2周周1212月第月第3 3、4 4周周1212月第月第1 1、2 2周周时间线时间线一体化绩效管理流程一体化绩效管理流程运营管运营管理部理部各 业 务各 业 务部门部门计 划 财计 划 财务部务部人 事 行人 事 行政部政部总经理总经理流程流程描述描述第五步：第五步：贯彻绩效回报贯彻绩效回报第四步：第四步：控制执行过程控制执行过程第三步第三步: :落实经营目标落实经营目标第二步：第二步： 分解经营目标分解经营目标第一步：第一步：确立经营目标确立经营目标进行经进
47、行经营分析营分析提供协助提供协助分解经分解经营目标营目标提供协助提供协助检查目检查目标实现标实现情况情况提供数据提供数据制定计制定计划预算划预算确立年度确立年度经营目标经营目标提供提供数据数据制定部门制定部门绩效计划绩效计划制定个人制定个人绩效计划绩效计划提出控提出控制措施制措施提供提供数据数据落实落实执行执行提供提供数据数据提供提供数据数据评估评估业绩业绩落实落实回报回报提出提出意见意见落实落实回报回报批准回批准回报方案报方案提出提出要求要求执行执行分析可分析可行性行性提出提出意见意见提供协助提供协助一体化绩效管理流程一体化绩效管理流程绩效管理的角色定位绩效管理的角色定位 总裁总裁/ /总经
48、理是源动力和带头人总经理是源动力和带头人 各部门负责人是主角各部门负责人是主角 财务部是主要数据供应商财务部是主要数据供应商 人力资源部是考核结果落地者人力资源部是考核结果落地者 经营管理部是统筹管理者经营管理部是统筹管理者1212个典型的绩效体系设计问题（爱众）：个典型的绩效体系设计问题（爱众）：1 1、考核指标选择的主观性和随意性、考核指标选择的主观性和随意性2 2、考核指标难以量化、考核指标难以量化3 3、组织绩效与个人绩效指标的关联度、组织绩效与个人绩效指标的关联度4 4、组织绩效与个人绩效考核结果的应用、组织绩效与个人绩效考核结果的应用5 5、绩效考核结果对薪酬的影响大小、绩效考核结
49、果对薪酬的影响大小6 6、考核指标过多，面面俱到，重复考核考核指标过多，面面俱到，重复考核7 7、非关键任务的考核、非关键任务的考核8 8、部门考核与部门长的考核、部门考核与部门长的考核9 9、副职的考核标准确定、副职的考核标准确定1010、部门职责太多，如何考核？、部门职责太多，如何考核？1111、考核人的确定和责任明确、考核人的确定和责任明确1212、不同层级考核频率的安排、不同层级考核频率的安排8 8个典型的绩效管理观念问题个典型的绩效管理观念问题（爱众）（爱众） ：1 1、绩效考核的目的是为了分钱、绩效考核的目的是为了分钱2 2、绩效考核会引起员工的对抗、绩效考核会引起员工的对抗3 3
50、、绩效考核必须是绝对公平的、绩效考核必须是绝对公平的4 4、绩效考核是领导的工作、绩效考核是领导的工作5 5、绩效考核是管理部门的工作、绩效考核是管理部门的工作6 6、绩效管理的重点在考核、绩效管理的重点在考核7 7、考核结果需要排出名次、考核结果需要排出名次8 8、绩效考核需要完善的管理基础、绩效考核需要完善的管理基础战略战略如何快速取得突破性业绩？如何快速取得突破性业绩？平平计计卡卡衡衡分分业务部门业务部门人力资源人力资源管理队伍管理队伍管理体系管理体系预算和资源投入预算和资源投入谢 谢！精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：
