1、目 录 为什么要实行为什么要实行IPD 什么是什么是IPD IPD能解决什么问题能解决什么问题 IPD理论框架理论框架 IBM实施效果实施效果 许继许继IPD实践实践 相关概念介绍：相关概念介绍：CMM、PDM、PLM 观看华为观看华为IPD培训培训flash版（版（1小时小时20分钟）分钟）结合岗位写工作改进感悟（每人1篇）为什么要实行IPD（ 内因 ） 软件危机 出现于60年代，软件项目经常无法按期完成，超出经费预算，软件质量难以控制。 软件维护费用高 系统更新换代难度大 企业46%的资源流失 七个概念只有一个的成功 50%的新产品失败 66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到
2、失望为什么要实行IPD（ 外因 ） 需求增长速度加快 产品生命周期缩短 日益激烈的竞争和变化的市场 产品设计日益复杂 企业要求更短的开发周期 新产品代表企业60%的年销售额和50%利润 80年代中期：33%和22%； 90年代中期：50%和40% 在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报 新产品是企业未来成长的新鲜血液l缩短产品上市时间l降低产品开发成本l提高产品质量l提高产品竞争力为什么要实行IPD（ 主要目标 ）l第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力l抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入l在时间敏感性市场上获取机会窗的利润l缩短开发周期可以大幅度降低开发成本统计表明，产品
3、开发周期缩短50%，开发成本降低3035%为什么要实行IPD（ 竞争优势 ）TTMTTM（time to markettime to market）与销售收入及生命）与销售收入及生命周期的关系周期的关系什么是IPD IPD （intergrated product development） 集成产品开发，是一种关于产品开发的理念与方法，是作正确的事和正确地做事的科学的研发模式。 产品开发始终关注于市场和客户需求 产品开发作为投资管理 成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事 它是包含一系列步骤把一组需求和思想转化为市场上成功的产品的过程IdeaPhase1Gate1
4、Phase2Gate2需求Phase3Gate3IPD能解决什么问题 问题1：产品上市后不适合市场需求或无竞争力 R&D成果导向非市场导向，团队不对产品市场成功负责 未做好客户需求调研，或想当然地理解客户需求 闭门造车式的产品开发 产品无明确的市场定位 开发实现前未明确定义产品的概念 产品无特色或卖点IPD能解决什么问题 IPD解决方案： 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 细致的市场调研，从客户角度定义需求 明确产品对客户的差异化价值 实施需求管理流程IPD能解决什么问题 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长 职能部门直接干预或拒绝放
5、弃项目控制，未形成真正的项目团队，协调沟通困难 错误未及时解决层层放大，导致不断修改加长测试试产时间 碰到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，并不是并行的 关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接手 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成IPD能解决什么问题 IPD解决方案： 建立跨部门的PDT团队，提高沟通效率 及早发现问题，越迟发现错误纠错成本越高，严重影响进度 建立CBB库，以重用减少开发时间 建立分层分级的项目计划和监控流程 建立开发规范，完善文档管理 实施并行工程，产品开发和技术开发分离，实现产品的异步开发模式IPD能解决什么问题 问题3：投资于不应投资的产品，
6、浪费严重 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 项目缺乏人力、技术资源保障IPD能解决什么问题 IPD解决方案： 建立产品平台、产品线战略 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证资源的项目 运用产品组合分析法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目IPD能解决什么问题 问题4：产品开发质量时好时坏，没有保证 未建立或实施严格的审核制度，技术评审不规范或没有 大量采用新器件、新模块和新技术，技术不过关、不稳定IPD能解决什么问题 IPD解决方案： 实施严格技术评审制度，及早发现问题
7、稳定的CBB提高产品的质量 有效的技术开发管理，以研究、储备可靠、先进的技术IPD能解决什么问题 问题5：产品开发团队士气不高 项目经理领导能力不足 缺乏对项目组的关注 沟通不足 评价不合理 激励不到位 团队合作的氛围不好IPD能解决什么问题 IPD解决方案： 选拔合格的项目经理，发展领导能力 各层面充分的沟通 项目管理与团队建设 有效的评价与激励制度 核心思想：流程重整（跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理） 、产品重整（公用基础模块与异步开发）、IT管理工具 显著特征：市场驱动、投资化管理。IPD理论框架IPD理论框架 流程重整： 跨部门团队：集成产品管理团队IPMT与产品开发团队PDT
8、职责 结构化流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 项目与管道管理：从概念到投放市场管理、多个项目资源的有效平衡IPD理论框架流程重整跨部门团队制定产品策略和业务计划，按照项目计划并保证任务及时完成IPMTPDT：组长、组组长、组员员外围外围团队团队外围外围团队团队外围外围团队团队IRB控制投资确保产品正确的市场定位优化产品组合和管理新产品开发过程保证资源到位及有效利用捕捉和评估商业机会制订全面的公司战略确定投资项目的优先次序和商业目标作出高层战略决策批准投资和新产品开发预算IRB（投资评审委员会）IPMT PDT我们的技术是最先进的吗？我们的战略是否正确？我们在每个市场区隔上应建立
9、何种竞争优势？我们怎样才能打入新市场？下一个大规模的商业机会是什么？我们应把哪些公司并进来？我们应与哪些公司发展战略联盟？评价指标：收入增长收入增长率、投资回报率、市率、投资回报率、市场份额、客户满意度场份额、客户满意度怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？我们是否有合适的技术人员和资源？评价指标：产品线收入、产品线收入、利润、客户满意度、投利润、客户满意度、投资效率、新产品收入比资效率、新产品收入比例、进入开发阶段后被例、
10、进入开发阶段后被取消项目的数量取消项目的数量在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要 IPMT 作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？评价指标：项目进度，成本，项目进度，成本，质量，支出、功能质量，支出、功能、产品的、产品的上市时间，产品开始获得利上市时间，产品开始获得利润的时间，开发时使用共用润的时间，开发时使用共用基础模块的情况基础模块的情况IPD理论框架流程重整跨部门团队平衡记分卡 小组客户内部创新财务投资评审委员会 (IRB)客户满意质量形象(调查)市场份额地位里程碑放弃的开发产品系列的
11、新颖性投资收益率收入和计划支出和计划NEBT和计划现金和计划资金和计划,存货周转一体化产品系列 管理组 (IPMT) 客户满意度形象市场份额细分市场份额地位里程碑决策点记录放弃的开发项目士气管道负荷项目创新性参照模型技能发展过程改进核心素质E/R保修成本服务成本收入增长利润增长利润率投资收益率股东利益产品开发小组 (PDT)客户满意度质量进入市场的时间产生利润的时间CBB使用改变活动承包活动供应投入新技术项目合同中的财务指标收入直接投资直接支出资金下级组织由上一级组织评价IPD理论框架流程重整跨部门团队 项目核心组 领导产品策划 技术实验室支持 逻辑设计 结构设计硬件软件软件设计 系统集成 文
12、档计划测试 测试计划 实例测试工具开发入网测试生产采购 制造工程 可生产性 OEM市场策划竞争力分析 营销准备 新产品发布 销售渠道 服务市场财务 开发预算 成本控制 融资 商业策划 定价法律咨询IPD理论框架流程重整跨部门团队组长核心小组全员项目组 IPMT PDT可获得性决策评审点 寿命终止决策评审点 概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块建立参考架构管理产品族确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）客户客户$APPEALS确认用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道PDT合同合同执行的承诺即时的变化报告项目管理系统
13、的来源项目管理项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法流程度量流程度量早期警告指示 完美的评审点执行 阶段性的时间和投资等计划决策评审点IPD理论框架流程重整结构化流程（6个阶段5个决策评审点） 设计及原型评审点不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。 产品开发及商业化 产品要求与概念形成 产品定义与项目规划 产品开发与产品验证 产品质量 验收 产品升级与投放市场(继续、终止、转向）（继续、终止、转向）在规划阶段：PDT提交产品建议书IPMT决定是否为项目筹资并组织人力在计划阶段：PDT提交产品定义文件和商业计划IPMT决定是否投入开发PDT与IPMT签定合同在产品
14、投放市场阶段：PDT提交实用化的文档IPMT决定是否投放市场PDT与IPMT确认决策检查点合同IPD理论框架流程重整结构化流程（管道管理模型）100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作法在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由
15、多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53IPD理论框架流程重整阶段错误扩张倍数需求分析阶段 1设计阶段（概要、详细）3 - 6倍编码阶段10倍集成测试阶段15 - 40倍系统测试阶段30 -70倍运行40 - 100倍 IPD理论框架流程重整结构化流程（质量控制重要性）面向产品特性来设计面向成本来设计面向可装配来设计面向可制造来设计面向可测试来设计面向可维护来设计面向可靠性来设计开发需求和概念形成 产品定义和项目计划开发和验证质量检测与产品认证量产准备与投放市场生命周期管理1. 初始建议书2. 最终建议书3. 产品概要规格4. 最终产品规格5. 逻辑设计6. 机械设计7. 硬件验
16、证19. 硬件认证20. 系统验证测试8. 测试计划、案例和工具开发9. 软件设计10. 产品验证测试21. 早期支持程序（ESP）11. 系统集成12. 信息开发计划和实施13. 生产线建设14. 供应商准备15. 制定服务计划16. 市场推广与发布计划17. 支持不不同国家语言的产品18. 市场准备与营销23. 服务计划实施与服务支持22. 制造验证24. 量产准备与启动25. 稳定的生产25. 停止服务GAPDTPDT(增强后的)生命周期管理组结构化流程（客户导向并行开发重要性）IPD理论框架流程重整IPD理论框架产品重整 产品重整： 异步开发：技术层、子系统层、平台层： 将技术开发与产
17、品开发分离，削弱各层次间的倚赖关系，实现所有层次任务的并行开发 共用基础模块CBB：common building block ：共用的零部件、模块、技术在不同产品线共享与合并，质量、进度、成本控制、技术风险降低，由公共平台、物料编码、产品开发委员会管理。 （备注：通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成；开发委员会是由资深的开发工程师组成；部门编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成）IPD理论框架IT管理工具 IT工具应用： 项目管理工具：CA、Project、Lotus notes 开发管理工具：workflow engine、business management workbe
18、nch CBB管理工具：Aspect 需求分析工具：Alian Think支持$appeals分析（availability、packaging、performance、easy-to-use、assurance、life cycle of cost、Social acceptance） PDM管理工具：Product manager辅助完成BOM管理、产品配置、工程变更IPD理论框架7要素 决策： 决策不当引发问题： 高层管理无意识的延迟决策或修订决策（不知道应由谁作决策或需要什么样的一致意见）； 信息不充分或细节不清楚导致质量低劣； 需要投入的资源过多，以致无法按期完成任何事情； 授权审批
19、和设定优先顺序的人未明确批准给予产品开发项目的资金 决策太迟经常在产品已经设计出来以后 没有用周期指导来证实项目进度 高层领导未作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出决策 科学决策保证机制：产品开发阶段评审流程产品技术产品技术相同相同 相似产品相似产品 相似技术相似技术 新技术新技术 不同不同 不同不同新市场新市场新销售新销售渠道渠道相似市相似市场场新销售新销售渠道渠道新市场新市场相同销相同销售渠道售渠道 相同相同市市 场场2 2市场多样化市场多样化当前产品线当前产品线1 1产品技术多样化产品技术多样化3 3事业多样化事业多样化IPD理论框架7要素投资项目优先顺序决策IPD理论框架7要素 项目
20、小组构成： 不成功开发团队的典型原因： 项目小组和职能部门的责权不明 未得到明确授权去实现目标导致效率低下，有时只被赋予了责任却没有相应的权力与资源 缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐融入项目小组 项目领导工作效率低：缺乏经验、角色不明，培训不足，更换频繁 缺乏项目实施所需人手技能，各种资源在项目小组间调来调去 未明确定义项目小组和职能部门间协作方法，存在冲突与困扰 小组成员任务分配效率低下 高效项目小组保证机制：核心小组模式CTAIPD理论框架7要素 开发活动的结构： 开发流程普遍缺陷： 无章可寻的开发活动导致产品不断更新 对完成什么样的开发活动及何时完成有误解导致计划不周或准备不足 缺乏
21、通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想 产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高 每一步需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作 未将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程 通用开发活动保证机制：结构化开发流程IPD理论框架7要素 开发工具与技术： 开发工具使用效率不高问题： 设计技术效率低下，不能很好融入清晰的产品开发流程 某一种设计技术如QFD（quality function deployment）不能解决所有开发问题 因未使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用 因未使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长 因产品定义不断变更，导
22、致自动开发工具没有产生预期的效果 适时运用合适的技术或工具：一系列技术设计和自动开发工具IPD理论框架7要素 产品战略流程 产品战略制定和交流的不足： 公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够 公司里没有人明确负责产品战略 既然产品战略没有一个正式流程，往往成为年度预算流程的一项表面工作 由于公司不能有效评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品 产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来客户的需要和市场潮流 由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，造成产品不具竞争力，分析肤浅，竞争定位不明确 由于没有产品战略愿景来指导开发人员，所以实际产品开发与初衷不符 产品战略：产品开发战略决策 新
23、产品开发新产品开发 产品线战略产品线战略 产品平台战略产品平台战略战略战略愿景愿景共同技术要素的集合：概念评估、平台规划、平台开发分时间段有条件系列开发计划：按时间分阶段确定开发产品顺序产品线战略的具体实施：单项新产品开发明确方向和竞争定位IPD理论框架7要素 任务任务 200500新产品开发 活动活动1000个以上个以上阶段阶段36 步骤步骤 1520阶段阶段phasephase、步骤、步骤stepstep、任务、任务tasktask、活动、活动activityactivityIPD理论框架7要素产品开发结构层次IPD理论框架7要素 技术管理 常见的技术管理的缺陷： 由于技术上的意外，使产品
24、开发延迟，若当时技术准备充分本可以避免 由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降 由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长 由于对技术风险控制不足而引起项目失败 核心技术优势保证机制：技术开发流程、技术向产品开发转换l需要哪些技术去支撑目前的产品平台？ l必须开发哪些技术，以支撑或实施新的产品平台？ l哪些是关键的技术？ 这些技术的潜力何在？ l怎样切实可行地获取所需的技术？是开发还是购买？ IPD理论框架7要素IPD理论框架7要素 管道管理 管理所有产品开发项目的以下问题： 低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目 作“救火”决策
25、时未考虑到项目的优先顺序 职能部门预算与项目资源分配不一致 项目技能要求与部门资源不一致 产品开发决策未考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标 项目开发资源保证机制：确定项目优先次序、跨项目资源管理、协调职能部门能力与项目要求IBM实施效果 92年IBM困境 销售收入停滞，总收入下降7 利润下降26 差距分析 研发成本控制 项目成功率 新产品上市时间实施前 90年代初竞争对手比较 研发投入比例研发投入比例1212 业界最佳业界最佳6 6 研发损失研发损失2525 业界最佳业界最佳3.33.3 产品上市时间为业界最佳产品上市时间为业界最佳的的2 2倍倍IBM实施效果 实施IPD三年后效
26、果： 研发费用研发费用1212降到降到6 6 研发损失研发损失2525降到降到6 6 存货周转率、订单交付期存货周转率、订单交付期 开发效率提高，专利开发效率提高，专利2 2倍倍 上市时间缩短上市时间缩短5050： 高端产品由高端产品由7070月减少到月减少到2020个月；个月；中端产品由中端产品由5050个月减少到个月减少到1010个月，个月，低端产品降到低端产品降到6 6个月以下个月以下 CBBCBB：机箱：机箱1414种降到种降到4 4种，种，母板母板1515种降到种降到4 4种，插卡种，插卡2525种降到种降到4 4种，硬盘种，硬盘2323种降到种降到6 6种等种等 IBM实施案例实施
27、后 99年2001年许继电气开发情况 共开发项目153项，应完成项目142项；撤消和停止项目28项；实际完成项目75项；在研项目50项；按期完成项目（以立项申请书或计划书日期为依据）29项；按期完成率20.4%； 平均每个项目投入研发人员数4.4人；平均每个项目投入资金33.1万；平均每个项目实际开发周期（不含中试）15.5月；平均每个项目延期（不含中试）4个月。许继IPD实践背景 99年2001年许继电气研发损失 未统一产品平台、资源不重用造成元器件采购分散导致的浪费（物力损失），由于无法分清哪些元件属于可重用而未重用，以及它们的批量、价格等，未计算此项损失。 由于新产品开发立项没有考虑市场
28、和投资而造成的研发损失2050万。 由于产品开发周期长导致开发延期而造成的损失849万。 由于设计质量问题，产品维护造成的损失（仅2001年一个公司数据）261万（物资205万，差旅27万，工资29万）。许继IPD实践背景策略策略组织结构组织结构人力资源人力资源价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配流程流程/制制度度信息系统信息系统策略：策略： 组织：组织：价值评价体系：价值评价体系：流程流程/制度：制度：信息系统：信息系统： 产品发展无统一规划 产品策略未体现市场导向 缺乏产品路标规划，产品开发随意性大，大小项目决策缺乏市场依据 重复立项，决策不及时 各产品组之间相对封闭，资源缺乏
29、共享 部门间配合、协调困难 研发管理粗放，研发计划性差 未建立有效的、集成的、面向市场的产品研发流程/制度体系，过程无规范/规划执行很差 阶段评审未运作 技术管理薄弱 与营销、生产、工程等环节界面不清，接口不畅 价值评价导向错误，脱离市场。 信息系统不能有效运行 市场信息没有有效的机制和渠道传递到研发人员 开发工具缺乏规划和管理许继IPD实践研发方面的管理问题剖析候选项目候选项目满意的顾客满意的顾客 $产品评审委员会产品评审委员会 理解市场市场细分组合分析制定市场细分策略及计划调整 &优化业务计划管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争对手信息 技术趋势产品组合目的目的IPD（集成产品开发）
30、是一种管理系统，用（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化成功的产品和产品包的开发过程及交于优化成功的产品和产品包的开发过程及交付付质量。质量。所有利益相关者早期参与的标准化方所有利益相关者早期参与的标准化方法法规范化的带里程碑的流程规范化的带里程碑的流程项目管理项目管理考评考评关键要素关键要素跨部门团队跨部门团队管理 - 产品评审委员会执行 - PDT结构化流程结构化流程6 个阶段 4 个决策评审点一流的子流程一流的子流程计划与控制 阶段决策 技术评审以用户为中心的设计 CBB - 重用文档管理 质量控制 物料管理 软硬件设计 技术管理 管道管理考核考核平衡记分卡（Balanced Scor
31、ecard）IPD 工具工具共用工具 -业务，技术DevMfgMktSvcFinSWFullProcIPD市场管理许继IPD实践解决方案：集成的产品开发（IPD）需求分析需求分析系统设计系统设计模块设计模块设计模块实现模块实现全面验证全面验证系统测试系统测试集成测试集成测试模块测试模块测试许继IPD实践新产品研发过程控制八步流程概念的DCP计划的DCP许继IPD实践结构化产品开发模型市场发布的DCP实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 决策检查点强制的确DCP可选的DCP立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试
32、生产(Pilot-run)完成硬件子系统定义硬件子系统设计硬件子系统测试单元说明(US)单元设计测试计划(DTP)，单元生产测试程序(TP)，原理图(SD)，PCB，BOM等设计测试结果(DTR)设计输出phase1phase2phase3phase4phase5phase6许继IPD实践硬件开发流程立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成软件系统需求说明软件模块开发：定义/设计/编码/测试软件系统定义软件集成测试系统集成测试phase1phase2phase3phase4phase5p
33、hase6设计输出软件系统需求分析报告SSRAR软件系统需求说明书，软件系统测试描述文档，软件系统测试计划，软件结构设计文档SSP/GSTD/GSTP/GSRS模块软件需求说明书(SRS)，模块软件设计文档(SDD)，模块软件测试计划(STP)，源代码(Code)，实施测试计划(STP),测试结果(STR)软件(load),软件系统测试结果报告(GSTR)系统测试结果报告(软件部分)(SVR)许继IPD实践软件开发流程系统需求评审（前一步骤）集成测试需求软件结构设计集成测试说明测试工具需求测试工具需求评审集成测试需求评审软件模块设计软件模块设计评审软件结构设计评审测试工具设计测试工具设计评审软
34、件模块测试说明集成测试说明评审软件设计评审许继IPD实践软件设计流程软件过程成熟度软件过程成熟度 表示软件组织内部对软件过程的定义，管理，度量和控制的完善程度和有效程度。 软件过程成熟度意味着产生于组织软件过程的生产率, 质量可以得到不断提高. 随着软件过程的成熟, 它又不断对文档化的软件过程, 标准和组织结构进行更新,使之制度化.相关概念介绍：CMM相关概念介绍：CMM IPD和CMM的适用范围不同，IPD站在整个产品开发的高度对开发过程提供指导，而CMM只适用于软件开发。 CMM在美国国防部资助下，由卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)建立，用于评价 软件开发组织软件过程能力成熟度的模
35、型。 后来此模型被用于软件开发组织内部的软件过程改进。IPD与CMM关系 IPD CMM 专注于业务 集中于软件开发 流程强调跨部门协作流程 关注软件开发的最佳性 跨部门团队组织 与其他部门有一定关系的软 件开发团队 集中于电气、机械及软件开发 主要关注软件开发 有效投资管理的方法和技术 无缺陷的软件开发方法 用于电气、机械及软件的IT工具 软件开发的IT工具 产品开发效率及有效性评 软件开发有效性评估 流程从市场需求及产品和服务 流程由软件需求开始 的总体概念开始CMM 模型简介 CMM 的 五 级 模 型 初 始 级 可 重 复 级 已 管 理 级 已 定 义 级 优 化 级 成成 熟熟
36、度度 风风 险险 CMM模型简介 CMM 2级关健过程区域 需求管理，软件项目策划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理 CMM 3级关健过程区域 组织过程焦点，组织过程定义，培训，集成软件管理，软件产品工程，组间协调，同行评审 CMM 4级关健过程区域 定量过程管理，软件质量管理 CMM 5级关健过程区域 缺陷预防，过程变更管理基于CMM模型的过程改进 软件过程改进的方法论-IDEAL 软软 件件 过过 程程 改改 进进 的的 IDEAL 模模 型型 修 改 组 织 的 方 法 记 录 和 分 析 教 训 定 义 过 程 和 度 量 计 划 及 执 行 试 行 方
37、案 计 划 ， 执 行 和 跟 踪 改 进 方 案 建 立 过 程 行 动 组 做 行 动 计 划 设 定 战 略 和 优 先 级 提 出 建 议 并 记 录 阶 段 成 果 评 估 当 前 实 践 情 况 改 进 动 机 确 定 改 进 范 围 以 及 获 取 支 持 建 立 改 进 机 制 诊 断 建 立 行 动 扩 充 初 始 化 引入CMM 的效果 产品质量得到了提高 千行代码的错误率减少了百分之30返工次数由过去的平均四次减少为一次 交货期缩短了 预算得到了控制 高级经理获得了对项目进展情况更好的了解 管理的工作量加大了 相关概念介绍：PDM PDM（Product Data Man
38、agement）是产品数据管理的英文缩写，它是大型的应用管理软件包，通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。 它包括文档管理、产品结构管理、变更管理等功能。它的作用是让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效的流动。 PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但它不仅仅是一种IT工具，它还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化，所以IPD的实施最终必须使用PDM。相关概念介绍：PLM PLM（Product Lifecycle Management）是产品生命周期管理的英文缩写，它是集成软件包，指整个产品生命周期的信息管理核协调，为所有产品开发的参与者提供信息共享与交流的环境，为产品开发整个过程提供全面的支持。 PLM功能：除文档管理、产品结构管理、变更管理之外，还包括需求管理、项目管理、零部件管理、工作流和流程管理等功能。谢 谢！
