1、一、议题导论二、常州公交总体概况（企业、机务）三、机务管理系统现状、评价四、机务管理与发展不相适应的因素五、提升机务管理的对策与措施六、几个值得注意和研究的问题简要归纳一、议题导论一、议题导论关于机务管理发展模式问题，是企业发展到一定时期必将会遇到的问题。它不属于普遍通用的理论性问题，它必须是结合实际，通过深入实践形成自己的管理理论和方法论。所以只要我们思想认识一致，思维方式对头，思路方法合理，就一定能解决好这个问题。-我们常州公交已发展到与所在社会形态、区域经济、行业发展水平相匹配的且相当高级别的一个平台。其拥有的车辆数量规模、车型种类结构、车辆技术配置、维保质量要求等均比“十五”期间翻番、
2、提升。对此发展形势，机务管理面临着新的挑战，因此必须改变传统管理模式，探索、实践适合我们自身发展转型要求的机务管理新模式。-我们是否应该这样去考虑，新模式的基本要求：一是如何围绕车辆“管、用、养、修”，系统性找出不适应发展需要的因素；二是如何探索、实践能体现提高车辆质量，降低维保成本的内容、方法要素。-我们需要理清思路，紧紧围绕车辆“管、用、养、修”改变一些具体的管理、操作方法，并通过实践，把这种方法确定下来。我们首先来议论一下和这二个词的概念。“”。管理可以归纳为：在组织中找准应做的事，并明确目标、计划，积极采取各种措施，协调优化利用各种资源配置并能使做事的人与自己一起，通过共同努力，优质高
3、效地实现既定目标的活动过程。 “”。模式可归纳为：把解决某一类问题的实践方法总结归纳到理论高度那就是模式。 把和二词合并起来，可归纳为：管理模式就是在管理人假设的基础上设计出一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业管理过程，使企业活动在运行过程中自觉执行并加以遵守的管理规则。因此，我们今天在一起研究探讨的就是要寻找到适合常州公交形势发展的、在机务管理方面的、经得起实践检验的科学的方法，同时这种方法在未来若干年中能为大家所自觉执行并加以遵守的规则。使我们从机务管理的必然王国走向自由王国。 二、常州市公共交通集团公司概况二、常州市公共交通集团
4、公司概况 企业概况：序号 指标名称 数量 备注 1运营线路条数 167条（含支线241条） 2运营车辆 2600辆（标台 3255）3运营线路长度 3116公里4场站60个5在册职工6109人 6年运营里程 1.52亿公里 7客运量 40800万人次 8客运总收入 35740万元 9公交分担率 28% 10专用路权 12条专用道144公里 11信息化网络 62条光纤或ADSL网络 12管理体系 质量/环境/职业健康安全管理体 为此，我们必须珍惜并深爱自己的企业，人人爱岗敬业，要以最少的投入，为社会作出更大的贡献。 国 297 占总量的11.42%柴油机车1941辆 国 810 国 834 占总
5、量的41.8% 国 279 天燃气机车659辆 占总量的46.69% 国 380 车辆总数 （2600辆） 底盘：低踏步、无大粱、用0#润滑脂、集中润滑系统、ABS防抱死系统 发动机：玉柴（中客），锡柴（大客），康明斯、斯堪尼亚、曼（铰接）， 虎帕拉铰接系统（电子智能控制系统） 变速箱：綦江805、1205，EF、福伊特、艾里逊自动变 缓速器：电涡流缓速器（除7米车外），液力缓速器（512） 车桥：东风EQ153系列，欧苏特153系列；EF桥，空气悬挂（北京柯布柯，美 国凡士通气囊）18米车具有侧跪功能，盘式制动，带蹄片间隙自调装 置，主减速器精磨齿。 转向：EQ153系列，进口循环球式动力转
6、向总成 轮胎：无内胎子午线轮胎 制动：双管路气制动，油水分离，空气干燥，WABCO阀类 电器、电子产品：CAN总线系统，进口发电机、起动机，三速电磁离合器风 扇等。底盘技术配置 车体：全承载式车体 玻璃：整车粘贴式（带移动开启窗） 乘客门：铝合金气动双内摆（缓速），置内外应急阀门（18米置有残疾人翻板） 空调：非独立式顶置冷空调，电喷燃油加热除霜器（强制散热器） 油漆：普通及进口金属油漆 仪表台：整体式豪华仪表台（组合型大灯） 安全装置：顶窗、移窗，自动灭火器、灭火机，扶栏、扶杆、安全带、安全标 志（公告栏）、安全锤、电器总闸等 电子路牌：前路牌13字滚动显示，侧路、后路、车内滚动均可三种字体
7、LED显字 车内信息、语音自动报站、刷卡联动、三牌联动 装备主要情况（不包括公务及运输车辆） GPS系统：喊话声响、车载、DVR主机、视频探头、短程通讯模块等车身及内饰技术配置 车载电子设备及附件 装备主要情况（不包括公务及运输车辆） 这些都是构成我们公交人为社会、为乘客服务的优良工具，也是我们赖以生存的主要物质基础之一。 为此，我们没有任何理由不去爱护、呵护好这个“工具”和“基础”。我们一定要管理好、使用好、保养好、维修好我们的车辆，实行对它生命周期（孕育至仙逝）的安全、经济性负责，让它为我们发挥最大的效用。 维修设备 181台（套） 维修工具 33种（类） 安防设施 摄像机 621只 周界
8、报警 259对 职能、作用1、基本概念、职责： 1）基本概念。 机务系统应为保障车辆在营运中安全、无故障，并提供维护保养、设备保障及能源供应等的一个系统。它应具备包括生产技术、质量检验、能源（物资）供应、维护保养、营运保障及降低车辆综合成本等功能。 2）主要职责。 车辆管理；技术管理；维修管理；质量、安全管理 ；设备、能源管理 ；物资供应管理（物资公司） ；机务管理新内容 ；评估考核2、地位、作用。机务系统在企业中的地位是由它所担负的工作性质职责决定的，可以说与企业的属性有关，同时也和企业的经营决策有关，但它所应具有的作用都是一致的，即保证为营运所需，为前方提供安全舒适、无故障（少故障），无隐
9、患的车辆，并以此为目的围绕车辆开展一系列的车辆技术质量、保养维修、物资保障等工作，但必须是经济合理的。 1、分级管理。集团公司设有专门管理机构-机务技术处，实行对机务系统统一管理，各汽车公司设有机务技术科，下属有汽车保修厂，同时各车队有业务副队长、机务员等专职人员。从集团到车队实行金字塔层级管理模式，集团到汽车公司、汽车公司到车队又分别具有扁平化管理模式的功能。2、技经指标 机务技术管理中技术经济指标概念含义： 完好车日数（日） 完好车率（%）= - X 100% 保管车总车日数（日） 故障少开车次故障少开车次比重= - 计划营运车次 耗量（升、方）行车燃料消耗（升/百公里）= - X 100
10、% 行驶总里程（公里） 机件故障总时间（秒）车辆机件平均故障时间（秒/百公里）= - X 100% 行驶总里程（公里） 机件故障总次数（次）车辆平均故障次数（次/万公里）= - 行驶总里程（公里）X10000 小修总次数（次）车辆小修频率（次/千公里）= - 行驶总里程（公里）X1000 车辆保修留场修理车日车辆保修留修车率（%）= - X 100% 保管车辆总车日 各台大修发动机行驶里程总和（公里）发动机大修平均间隔里程（公里/台）= - 发动机大修台数（台） 各条报废轮胎实际行驶里程总和（公里）轮胎平均报废里程（公里/条）= - 报废轮胎条数（条） 保养修理材料总费用（元）车辆保养修理材料
11、费（元/千公里）= - 车辆行驶总里程（公里）X1000 这十大技术经济指标，我们公司基本都在用，但是未全部用好，比重也不一样，特别是在指标的责任分解上有待完善（集团、汽车公司、保修厂、车队、汽车修理厂）。 就机务管理来讲，有二个方面的适应过程：一是管理方法跟不上、适应不了前方发展的需要；二是车辆维护、修理技术水平跟不上、适应不了车辆技术质量档次的需要。 我们公司车辆的总体机务状况越来越好。车辆保养、修理质量虽有波动但总体在上升，故障、抛锚、小修次数呈下降趋势，机械事故明显减少。管理、保养、修理的业务能力、技术水平虽有差距，但却在实践中不断提高，各种消耗也在逐步得到有效控制，工作头绪比较清晰。
12、总体上讲，机务管理工作基本“不欠账”。 我们也应该看到，机务管理工作精细化程度还不够。机务管理工作和任何管理工作一样，要有个标准，要有规范，要有质量，要有系统性、科学性，更应具有长效性。而且这个标准应定得比行业水平高，应超过并且领先同行业标准，对比这样的要求，我们确实是有差距的，必须深化精细管理，建立长效机制。 四、机务管理与形势发展不相适应的因素四、机务管理与形势发展不相适应的因素 机务围绕车辆“管、用、养、修”，在这方面到底有哪些因素与形势发展不相适应呢？ 我们来看一下下面这张图：五、提升机务管理的对策与措施五、提升机务管理的对策与措施我们通过前面一张图，基本找到了不适应的一些因素，那么我
13、们就可以针对性采取一些对策与措施。请一起来看对策与措施之探讨。 机务管理适应形势发展要求，提升车辆“管、用、养、修”对策与措施一览表类别项目内容对策与措施管 理 系 统1管理意识、管理责任心不强 车辆机务管理是一门很复杂的管理，是车辆运行、维护、维修的综合性管理。管理意识应以科学发展观为指导，落实各级责任，重点管好运行成本、车辆故障、车辆使用、车辆维保，延长车辆使用寿命。 2传统化管理模式 创新机务管理模式，实现“六大突破”。科学管理，规范操作，适时（必要）维修，降低消耗，延长使用寿命。突破转变思想观念、维修工艺规范、技能操作水平、维修设施设备、管理制度机制及人员的工作态度。制订车型分类标准和
14、维修保养标准，科学界定保养间隔里程，最终实行对车辆生命周期的管理。 3粗放型管理方法 推行精细化管理方法，对营运车辆分类管理，实行一车一档，将正常保养费用和和维修材料费用分开统计、考核；故障抛锚就是事故，事故必须处理。编制车辆分类操作手册和维修手册。综合运用公司信息化平台和机务ERP管理平台，实现对车辆管用养修的全过程控制。 类别项目内容对策与措施管 理 系 统4针对性宣传、教育、培训不够 加强系统性宣传教育，对管理人员进行针对性培训，练好宣传、教育知识方法的基本功。 5有目标、系统性不强 完善管理目标制订的系统性，建立管理统一目标体系，在目标体系及目标明确的前提下进行层级目标分解、反馈措施。
15、 6有计划、规范性欠缺 完善实施计划制订的规范性，建立统一规范表式、要求，定时组织检查、协调、掌控执行情况，及时采取措施，保证计划有效实施，达到预期效果。 7基础管理业务知识不够 加强基础管理知识业务培训、交流，重温岗位职责、责任，弄清楚日常管理、应急事务处理的关系。 8管理的专业业务水平不高 有组织加强专业业务知识培训交流，如车型结构、配套件性能、技术质量标准，各种加注标准，技经指标体系，管理制度及考核办法，技术处置途径、手段，资源利用、信息利用等。 类别项目内容对策与措施管 理 系 统9浮于表面、满足于应付车辆上线运营 机务管理首先应保证营运车辆100%的完好，只要不到报废、不管用不用，都
16、要完好。制订机务管理目标，车队自查率150%，各公司机务部门联合检查率100%。检查整改到位率100%。 10满足于应急修理，缺乏事先预控手段 着力减少应急修理，凡应急修理必须查清原因，是“事故”必须处理。以线路为单位，建立车队每天上报车辆完好机制。同时，采取收班停场后的检查、维修措施，并建立机务现场维修巡回服务机制 11满足于服从，创新检查、监督、协调不到位，主动性较差，管理效果显现不明确 规章制度、技术标准，统一行动必须服从；为实现计划、目标的主动创新意识、方法应大张旗鼓的宣传、表扬。组织开展层层管理献计献策活动，各项指标综合评比活动，充分显示层级管理效果。 12成本意识不强 加强综合管理
17、，突出成本意识。完善机务保障目标：社会责任目标（车容车貌、例保、排放）故障控制目标（日均故障率、途中故障率、故障间隔里程、故障平均报修时间、有责返修率），机务管理目标（完好率、车队自查率、联合复查率），节能降耗目标（油耗下降、故障费用、材料费用等）。 13安全保障系数不高 完善车辆安全保障体系，除现有的一系列车辆安全检查规定并严肃执行外，建立车辆安全保障审定制度；同时建立现场作业安全规程执行保障情况考核体系。 类别项目内容对策与措施管 理 系 统14工作质量有差距 机务管理有很多指标，集中反映车辆持续完好率和费用消耗，这个核心问题必须靠我们的工作质量来保证。完善除按指标对各级管理人员考核外，应
18、建立服务态度和业绩评定考核办法（下级评上级）。 15基层机务管理基础薄弱 完善车队机务管理基础台帐。建立车队机务管理目标（车辆技术状况、使用性能、完好率），落实责任，建立使用、例保、维护、修理故障、抛锚以及车辆保修等材料档案。 16全面应急措施欠缺，满足应急修理，缺乏预控手段 车队、汽车公司、机务部门都应有围绕车辆营运的全面性应急措施，而不仅是节假日或冬夏季，应完善车辆故障、抛锚、加油、加气等应急处置的细化措施。充分利用基于机务管理的信息化平台，统一指挥。 17考核方法、力度存在问题，需要完善 完善集团公司对汽车公司在各类车辆完好率、平均故障时间、单车维修保养费用等方面挂钩考核办法；建立从驾驶
19、员、线路、车队、汽车公司、相关部门与车辆管理的量化指标及考核体系，从而提高机务综合管理水平。 类别项目内容对策与措施使 用 系 统1思想认识不足 树立爱乘客、爱公交、爱社会，首先从爱车做起，车辆是我们为乘客服务的“工具”，也是我们赖以生存的物质基础之一，正确使用、提高车辆利用率，爱护好车辆是爱岗敬业的具体体现。 2不想认真学习、不愿意深入了解车型结构、性能、附件功能，盲目操作 不仅知其然，还要知其所以然，建立系统培训机制，每个驾驶员必须认真学习了解、掌握车辆配置及性能，掌握车辆日常故障及原因，做到会使用、会保养、会排除故障及简单维修。 3不遵守操作规程，有的甚至明知犯（违规现象） 车队、分公司
20、应成立规范操作检查小组。定期、不定期上线检查，反复宣传教育，纠正违规操作，明知故犯者应得到责任追究，特别严重的应调离岗位。 4业务技能水平不高 有组织开展业务操作技能练兵、交流、比赛活动。可研究每年组织驾驶员操作应知应会等级考试，按等级挂钩技能工资的办法。 5爱车例保不到位，车辆清洁度差，对“异响”、“三漏”、附件完好不关心 进一步完善爱车例保、文明清洁卫生内容要求，制订使用管理细则，界定“添加”“异响”“三漏”标准，智能化附件设施完好要求，实行项目考核，综合考核情况应与车队管理挂钩。 类别项目内容对策与措施使 用 系 统6不能及时发现、不及时报修、隐患得不到暴露，甚至隐瞒真相 确立每个故障、
21、抛锚都是事故的概念，建立车辆隐患预报机制（用表式），研究完善对及时避免隐患者实行按估算损失的比例奖励制度，反之，实行项目考核。 7安全意识淡薄 加强安全意识教育，建立交通安全、操作安全、车辆安全等分类考核、处理办法。 8燃料、材料（费用）节约意识不够 加强成本意识教育，在执行油耗定额挂钩考核的基础上，研究按单车核定维保费用的基础上，实行车队相关管理人员与直接操作人员按比例挂钩考核办法。 9缺乏被监督和敬畏意识 爱岗敬业，崇尚自觉，同时也应具备敬畏制度之心，在制度面前，没有下不为例。 10培训、教学、岗考问题 结合公司车型结构、燃料结构、技术操作要求，分类完善培训、岗考操作内容和标准、规范要求。
22、 11考核指标体系应完善 在现有考核指标的基础上，研究完善并提高车辆完好及操作技能的考核、奖励办法。从而提高专业操作水平。 类别项目内容对策与措施保 养 系 统1对为什么要保养车辆，保养应有作用的思想认识不够 牢固树立对车辆保养即预防、就象人要“保健”预防疾病的概念一样；深刻理解车辆必须得到强制维护的严肃性。保养车辆应有的作用在于按产品生产和科学实验对车辆各部件松动、磨损规律和损耗进行规范性的检查，清洁、补给润滑、紧固调整（更换）等系统工作，以消除车辆疲劳和病因，持续焕发其“活力”，实现为我持续所用。 2与时俱进，延长同级保养间隔里程的主动意识不强烈 坚决制止保养走过场的做法。在加强科学管理、
23、规范使用到位的主观能动作用下，在车辆的配置和技术性能、零部件质量标准提高，自身“免役力”增强的客观因素的前提下，车辆延长同级保养实际间隔里程理所应当，迫切需要。 3轻视规程、工艺、质量控制过程，标准执行不到位 坚决扼制不按规程、不按工艺、不守质量检验过程要求的保养作业，严格按标准执行，完善考核办法，不按规程标准执行一律不能算作完工，也不能记工。 4满足于完成计划任务，造成有些内容往往走过场，后果是直接带来“救火式”的抢修 车辆保养必须按计划不折不扣执行，执行计划必须确保质量，坚决消除“走过场式”的保养，对由于保养过程中漏保缺项及其造成的车辆使用过程中的故障损失和维修费用，应有直接责任者、所属检
24、验员和保修厂负责人按比例分担。 5检验把关不到位，检验人员业务水平不高，缺乏被监督，有形式、效果不好 健全完善车辆保养过程自检、互检、专职检验制度；针对性培训提高检验人员的岗位业务水平，专职检验员应归属机务科管理，完善对检验人员的考核办法。 6车辆分类维保工艺规范有待完善 按车型分类和结构、技术等特征组织完善车辆维护、修理工艺规程，按车型分类制订单车保养费用（年），并建立台帐检查。 类别项目内容对策与措施保 养 系 统7配套附件设施，智能电子产品完好性差 进一步整理车辆配套件、附件、智能电子产品清单及名称、功能、操作注意事项及维保要求。加强各汽车公司业务科室专管人员的职责、技能培训和考核，进一
25、步完善检查管理、考核办法。 8安全操作规程执行的规范性、刚度不够 进一步强化执行安全操作规程的教育、培训，严肃执行安全教育措施、纠正处罚的一系列考核制度，真正做到以“法” 办事。 9现场管理时好时差，车辆清洁度不达标 现场管理包含的内容很多，特别对车辆保养能起到基础保障作用，必须脚踏实地的巩固，千方百计提升，同时建立对车辆清洁度标准的管理要求和责任分解。 10保修厂在岗位设置上不平衡，往往造成“轻保重修” 贯彻强化车辆维护保养、淡化车辆修理的原则，选配并加大保养力量。严格执行“安检”、“例保”、“一保”、“二保”、“强保”规定和规程，切实加强质量控制，完善台帐记录，据“体检表”主动掌握和提高车
26、辆完好程度，努力降低车辆故障、抛锚次数，减少小修次数，最大限度降低费用。 11考核方法、力度需要完善 各汽车公司应组织完善车辆保养考核指标体系，加大奖惩力度，提高专业维保水平，步入良性循环轨道。 类别项目内容对策与措施维 修 系 统1传统型修理模式。被迫接受，就事论是，坐等上门，突击修理，缺乏系统性的“诊断” 改变传统型修理模式，建立主动掌握车辆零部件、总成件预控修理机制。在“有报必修、修必到位”的基础上，强化车辆保养过程中的系统性“诊断”，利用车辆“体检表”，对零部件磨损及疲劳度判断，完善车辆必要（适时）修理模式。 2与时俱进，强化保养、淡化修理，主动出击的意识不强 贯彻高档次车型、高质量零
27、部件配置的车辆在科学管理、规范使用、强制保养到位的基础上，修理是次要的，必要的修理是应其他外来原因造成的。淡化修理不等于不要修理，我们可探讨推行机务现场巡回维修服务机制，及时发现车辆质量问题并在现场解决部分“毛病”，减少往返、缩短停待时间，同时搜集现场第一手资料，真正掌握主动。 3应付式修理，质量不到位，换的多、修的少，同时技能水平也就上不去 组织深入调查分析，将车辆零部件的损耗性更换和偶发性更换、随意性更换区分开来，严格控制偶发性更换，严禁随意性更换，同时坚决执行物资采购流转制度和领用材料必须交旧才能领新的制度。 4学习掌握车辆整体性结构不够，研究重要零部件技术质量特征不深 在车辆A、B、C
28、分类的基础上，进一步分解各车型整体结构差异和零部件配置差异，归类重要零部件的技术质量特征，针对故障和损坏频次高、影响车辆系统功能的零部件，组织汽车修理厂解剖并开展技术大练兵活动，同时分步进行指导、交流，提高修理技能水平。 5专业性电器修理人员缺乏（尤其机电一体化技工） 组织研究机电一体化内容，完善针对性培训计划，重点培养机电一体技术骨干。采取走出去，请进来，实践练习相结合的多种方式，不断提高判断和修理技能。 类别项目内容对策与措施维 修 系 统6诊断手段、修理工具达不到车辆（零部件）的先进要求 在高档次、高配置、机电一体功能增加的车辆面前，要排除故障、修复机件，甚至更换零部件离不开先进的专业工
29、具，“工欲善其事，必先利其器”，三分技能，七分工具，在现有的基础上，将加大针对性的配套力度，已有相应安排。 7基层修理功能不全，应有作用未能充分发挥 首先，强化基层修理的组织功能，车队必须组织起来，具备功能并具有此功能的作用。充分发挥机务队长、机务员、站小修修理工和维修巡回服务人员的作用，不断加强和推行现场修理的作用。 8成本意识不强，修理材料（各车费用）需进一步得到有效控制 强化修理工成本控制意识，应建立在分析的基础上，首先将保养和修理费用分开，然后实行一车一帐费用记录，严格控制各车费用（最好取消），加强换件判定、审核，严格执行领料制度。 9缺乏学技术、钻业务、大练兵的内在动力 在组织一系列
30、针对性培训的基础上，深入研究提高学技术、钻业务，激发开展技术操作大练兵的内在动力：一是组织考试、考核，交流、评选、表彰，二是研究按修理技能等级提高岗薪。 10维修操作安全规程执行不规范，防范意识需加强 严肃重申维修作业安全操作规程，完善针对性防范措施，加强教育、培训，有组织推行修理工安全上岗证制度。 11考核办法、力度需要完善 各汽车公司组织完善车辆维修考核指标体系，加大奖惩力度，提高车辆和零部件专业修理水平。 2010年 60589次/2746万公里=2.02 次/千公里 2011年 48630次/2760万公里=1.608次/千公里 包括：车辆报修，日常报修，日检、周检问题的处理次数。 从
31、上图可以看出。巴士公司2011年比2010年总行驶里程多14万公里。而小修次数则减少11959次，平均千公里次数从2010年的2.02降为2011年的1.608次。 其主要原因不外乎以下二个方面： 1、客观上车辆新度系数增加； 2、主观上管理加强，措施扎实； 管理系统性强 规范操作程度提高 保养质量提高，故障、抛锚率降低 修理技能提高，返修率下降 判断： 1、继续巩固上述管理措施； 2、在控制维修劳动力总量的前提下，调整保养、修理岗位比重；使保养做得更 好，从而达到减少修理，延长保养里程，实现降低成本开支的良性循环。 从上图可以看出在集团公司车辆增加和运营里程未减少的情况下，汽车修理厂2011
32、年比2010年少修发动机203台，仅为上年的44.2%。 其主要原因不外乎以下几个： 1、车型变化（非空调车淘汰），不需再安排修理； 2、车辆使用规范性加强； 3、对发动机漏油系统整改和保养工作加强； 4、平时的小修质量有所提高； 5、最主要的是发动机大修理公里数延长（未达30万公里或以上）不需要 安排修理。 判断： 1、发动机整机大修会相对减少； 2、同理整车修理（底盘、车身、油漆）也会相应减少； 3、汽车修理厂必须存在，在保证完成整车、发动机、事故车修理的基础 上。成立零部件车间，调整平衡岗位，打造形成零部件专业修理能力 ，适应未来发展需要。1、关于机务管理系统的管理责任问题。2、关于车辆
33、在营运过程中出现故障或抛锚是否就是“事故”的问题。3、关于汽车修理厂（含外修分厂）机务管理的模式问题。4、关于机务系统降本增效工作内容深化问题。1、机务管理系统的管理责任问题。、机务管理系统的管理责任问题。 我们一起来看一看，问一问，各自反思一下下面举例的场景。场景一。关于发动机漏油未得到及时根治和未有报修车辆就是完好的责任问题？ 当然直接责任是操作者的，但作为班长、检验员、分管厂长、厂长就没有责任吗？场景二。关于车辆保养质量未达标的责任问题？ 直接责任肯定是直接保养人员 。但作为班长、检验人员、分管厂长、厂长，机务科长、机务经理、甚至分公司经理就没有责任吗？有！应该有！他们应该负监督、监管未
34、到位的责任，应负教育、培训不到位的责任，应负平时检查、考核未到位的责任，应负管理未到位，甚至失职的责任，包括我若分管也应该负一定的管理不到位的责任。上述二种情况都存在于一个重要环节，就是管理和责任的问题。我们不能很多双眼睛、很多张嘴、很多只手都直接针对操作者。作为管理者都问问我们自己，我尽到岗位责任了吗？在“例保”工作做不到位、油耗降不下来、车辆不完好、保养不合格或车辆质量不符合要求、维修材料成本控制不好、车辆机务状况得不到根本改观，甚至其他凡此种种，在有些问题日积月累过程中，我们的管理是否到位？我们是否也有责任？2、关于车辆在营运过程中出现故障和抛锚是否就是、关于车辆在营运过程中出现故障和抛
35、锚是否就是“事故事故”的问的问题。题。车辆在行驶过程中难免会出现故障、抛锚现象，出现故障或抛锚的原因很多：凡是车辆在营运过程中发生的非交通事故造成的而是由机械和操作原因引起的故障、抛锚应该统一认定为事故。既然是事故，那么任何事故都要分析处理，真正做到：一是事故的原因不查清不放过；二是事故的责任者未得到教育和处理不放过（包括间接责任和直接领导责任）；三是事故的防范或改进措施未得到落实不放过；四是同行、同类人员未得到教育不放过。 我们将这个问题解决好了，故障、抛锚的次数还会大大下降，认真保养和修理质量的成果才能更加显示出来。 3、关于汽车修理厂（含外修分厂）机务管理的模式问题。、关于汽车修理厂（含
36、外修分厂）机务管理的模式问题。 这是一个不得不涉及的问题，或者说是迟早要涉及的问题，实际上，这个问题已经摆在我们面前。这个问题的矛盾主要是两方面：一是任务量相对减少，劳动工时不足；二是需修理的车辆及零部件的技术质量难度却大大增加。 综合分析一下修理厂面临哪些变化。 -车辆数量增加，车型品种减少，但整车修理的难度系数增加。 -车辆技术配置、技术含量提高，修理技术质量的要求提高。 -车辆及配套件的价值量大，主要车型平均超过50万/辆。 -修理内容也发生了很大变化，底盘衍架式、车身全承载结构。 -外修分厂的变化。 我们针对这些变化的对策我们针对这些变化的对策 在按计划高质量完成车辆修理（包括事故车辆
37、）、车身罩化、发动机修理和整车等级修理任务的基础上，寻找扩大工作内容（找事做），一是外修，可扩大承修业务：小车、大车、劳务等。二是本部在已有零部件修理和修旧利废的基础上，可考虑成立一个零部件车间三是发挥专业技术优势，将车请进来和人走出去相结合，为汽车公司上门服务，变坐“诊”为“出诊”、“巡诊”。为实现上述对策，可以采取以下措施：一是需调整、完善生产流程和技术工艺、岗位人员及质量标准要求；二是应加强针对性培训、教育和技能扩展工作，积极组织开展技术大练兵 ；三是要建立健全管理制度和完善考核分配制度；四是深入开展降本节支、降本增效工作。总之应一着不让抓好定量指标、坚定不移挖掘提高定性工作质量，为更安
38、全、更经济、更长远努力，日积月累、厚积薄发。 4、关于机务系统降本增效工作、关于机务系统降本增效工作 2011年通过采取各种措施取得4455.92万元的好成绩。为进一步抓好此项工作，2012年实施计划将更加深入。我们应特别注意以往的不足，针对性攻克有关薄弱环节，使降本增效工作更有成效。我们是唯物主义者，存在决定意识。我们的思想认识必须与时俱进，适应时代和形势发展的需要，要改变的是与发展不相适应的模式方法，因此方向是对头的。我们的思维方式首先是寻找出机务管理与形势发展不相适应的因素，从而探索、实践提升新的适应形势发展的管理模式。我们的思路方法应是贯彻科学发展观，围绕提高标准，质量环保、安全经济、
39、管理精细、人才辈出、可持续发展这条路径进行，我们想要达到的是未雨绸缪、厚积薄发的目的。一、建立机务现场巡回维修服务机制。一、建立机务现场巡回维修服务机制。 智能公交、集中调度后必然带来并需探讨的一种模式。我不敢讲到时必须在枢纽站或车队（线路）设置车辆及其附件的维修站，但至少要加强车辆及其附加设施的现场修理，目前提出现场巡回维修服务机制的内容虽然不完全一样，但是照这样做到了以后可以肯定是利大于弊，或者可以说有百利无一害。二、探索调整车辆保养里程，实现车辆生命周期管理。二、探索调整车辆保养里程，实现车辆生命周期管理。 脚踏实地、探索实践，我们可以按车型分别实践后将保养（一保、二保）里程延长。若将原
40、一保定程3000公里调为4500公里，二保定程18000公里调整为27000公里，就是三次变为二次做，按目前车辆数计算，一年可减少保养材料成本860万（不含劳动力成本）。但是这个内容离不开劳动力问题探讨，我们要做到绝对控制保修人员总数，相对调整增加保养人员，减少维修人员，同时应研究相对提高他们的岗位薪酬。 三、完善汽车修理厂定性、定位，建立新的运作模式。三、完善汽车修理厂定性、定位，建立新的运作模式。 通过实践、磨合，是否可将修理厂以整车（底盘、车身、罩漆）、发动机修理为主、辅助修理兼之改变为：“在保证整车、发动机必须修理好的基础上，形成零部件专业性修理格局。”但是这个内容同样离不开劳动力问题
41、的探讨，我们应考虑绝对控制并自然减少汽车修理厂（含外修分厂）劳动力，结合实际进行内部调整平衡岗位、能力，同时应研究相对增加汽车修理厂修理工的岗位技能薪酬。四、进一步深化机务系统降本增效工作内容、措施，努力扩大成果。四、进一步深化机务系统降本增效工作内容、措施，努力扩大成果。 在巩固现有成果的基础上，重点突出降低保修材料费用和控制劳动力总量二个方面。我们现在的定额是320元/千公里。若每千公里节约10元，全年1.528亿公里就是152.8万，节30元/千公里，全年就是458.4万元。这个数字太可观了，只要我们通过保养质量的真实提高，将修理和正常保养费用分开记帐考核，维修巡回服务机制建立到位并运作
42、好，不仅这个项目的节约潜力非常之大，整车完好率同样会得到提高。我们现在的修理工总数量是607人（包括巴士公司125人，后勤7人），现有营运车辆2600辆，人车比为1:4.29。这个比例人员是相对较低的，若我们按1：4算，就要增加43人，就是200万以上（年），因此我们若能将保养和修理工平衡好，提高保养、降低修理，这个问题完全能控制好，真是一本万利。 五、培养、锻炼人才。五、培养、锻炼人才。 通过机务管理模式的探索和实践过程（过程是伟大的），打造出一批与公司其他管理系统同样具有高素质的专业业务水平的机务管理人才。六、通过改革、实践，形成具有常州公交特色的、可以在行业中六、通过改革、实践，形成具有常州公交特色的、可以在行业中处于领先地位的机务管理模式。处于领先地位的机务管理模式。 我们相信，我们一定要坚信，在蔡董事长为首的领导班子的领导下，你们及你们所培养和领导的下属员工永远是最棒的！
