1、SWOT分析法-目 录CONTENTS1234基本解释高级SWOT分析步骤战略分析PART1概念介绍基本含义中文名： 态势分析法外文名： Strengths Weaknesses Opportunities Threats别 称： 优劣势分析法，态势分析法主要内容： 优势、劣势、机会、威胁SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。SWOT分析法 优势 劣势 机会 威胁适用范围制定公司发展战略竞争对手分析市场定位个人生涯规划 SWOT已被广泛应用于各行各业，尤其在一些发达国家，SWOT分析法甚至已
2、深入到企业和人们的日常活动中。SWOT作为一种有效的评估方法，可以作为一种了解企业本身的优势、弱势、机会、风险的重要理论工具，并且可以根据环境的变化来调整企业的策略和资源，以实现企业的发展目标。SWOT是一种分析手法之于企业外部环境了解企业内部环境企业发展方向 了解与您企业有关的外部环境与企业自身的内部环境，指出您企业应该走向何处，向何处发展。扬长避短发展战略隶属内部、结构化、系统性PART2分析步骤内外要素第一步: 找出您企业现在所处的位置与环境 威机优劣SWOT企业内部外部环境内外要素第一步: 找出您企业现在所处的位置与环境 威机优劣SWOT企业内部外部环境 能力，技能，素质，包刮管理经验
3、 流程角度由产品开发，生产实践，质量，预测供应连管理分销系统广度/可靠度/信息流客户信息/市内外的所有生意数据 品牌信箱和信誉/关系客户买家/供应商，分销商 /财物资源相近，资金渠道，生产或提供服务的能力获取稀有原材料或信息的能力，专利，商标和知识财产，新技术 自己内部的竟争缺失/4个p,6个c服务软硬件质量，客户基础，成本结构与效率差异的减少分销的广度和深度，市场信誉理解公司的竞争优势对于评估公司的关键机会核威胁是至关重要的是一个主观的描述,可以操之在我它之于个人或公司是微观的,是内部的,是别人影响不到的;资源资源与能力价值链业务组合核心能力四种支持活动 有形资源（实体资产、金融性资产）；无
4、形资源（品牌、商誉、知识产权、执照、资料库等） /决定企业竞争优势内部环境核心产品或服务的组合（波士顿矩阵）五种基本活动企业能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起达到预想状态。分为五种能力：供应/财务能力、生产能力、营销能力、科研与开发能力、组织效能内部后勤（进货）、生产经营、外部后勤（发货）、市场销售和服务采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施明星业务（产品）、现金牛业务（产品）、问题业务（产品）、瘦狗业务（产品）供应/财务能力：收益性、安全性、流动性、成长性、生产性指标生产能力：生产过程、生产能力、库存、劳动力、质量营销能力：产品竞争力、销售能力、新品开发能力、市场决策
5、能力科研与开发能力：开发投入与总收入比、开发人员与总人员比、引进技术设备的消化能力与投入比、成果转化率组织效能：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协助明确、信息通畅、 有效沟通、管理幅度与层次结合、有利于人才成长与合理使用价值链指企业的每项生产经营活动都是起创造价值的活动。主要分析企业生产的产品或提供的服务之间的组合，主要通过波士顿矩阵将市场占有率和相对市场占有率的不同组合，得出四种性质的产品，形成不同产品的发展前景：内外要素第一步: 找出您企业现在所处的位置与环境 威机优劣SWOT企业内部外部环境 能力，技能，素质，包刮管理经验 流程角度由产品开发，生产实践，质量，预测供应连
6、管理分销系统广度/可靠度/信息流客户信息/市内外的所有生意数据 品牌信箱和信誉/关系客户买家/供应商，分销商 /财物资源相近，资金渠道，生产或提供服务的能力获取稀有原材料或信息的能力，专利，商标和知识财产，新技术 自己内部的竟争缺失/4个p,6个c服务软硬件质量，客户基础，成本结构与效率差异的减少分销的广度和深度，市场信誉理解公司的竞争优势对于评估公司的关键机会核威胁是至关重要的所在的行业中最好的市场机会是什么？根据公司的优势与劣势1。市场份额由那里产生2。下一个市场在哪里？是国内市场还是国外？公司有没有能力来掌握这个机会机会的掌握是否可以替公司增加利润？产品生命周期已近尾声依赖过去的技术或经
7、营想法大环境的改变，技术的革新关键客户或供应商的变化全球化的变化，客户来源的改变竞争的结构变化，政府制度和政策的变化是一个客观的描述, 是我自己控制不了的它之于个人或公司是宏观的,是外部的,是别人（敌人/产业）可以影响到你的;宏观环境产业环境（中观）PEST分析外部环境竞争环境（微观）竞争对手分析市场需求P-政治法律环境：方针政策、国内与国际干预或局势影响E-经济环境：宏观经济政策、经济发展水平、消费结构、收入水平、人口变化S-社会环境：教育水平、价值观、宗教信仰、审美观、风俗习惯等T-技术环境：科学技术发展、自然地理因素初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段产业新进入的威胁、供应商的
8、议价能力、买方的议价能力、代替品的威胁、现有企业的竞争五力模型（竞争力）产业生命周期未来目标、自我假设（定位）、现行战略、潜在能力市场需求消费者分析市场需求=人口*购买力*购买欲望（购买欲望是分析重点）消费细分、消费动机、消费者未满足的需求 增长型战略（SO）SWOT分析原理外部环境内部环境 多元化战略（ST）第二步:SO : 优势 + 机会增长型战略是发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是理想的战略模式。当企业有良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配合企业市场份额提高等内在优势成为企业收购竞争对手的有利条件。ST : 优势 + 威胁多元化战略是指企业利用自身优
9、势，回款或减轻外部威胁搜造成的影响。 增长型战略（SO）SWOT分析原理外部环境内部环境 多元化战略（ST）（WO） 扭转型战略（WT） 防御性战略第二步:WO : 劣势 + 机会扭转型战略是用外部机会弥补内部劣势，是改劣势而获得优势的战略。存在外部机会，但企业存在一些内部劣势而妨碍起利用机会，可先克服这些劣势。WT : 劣势 + 威胁防御性战略是旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性战略。当企业存在内忧外患时，面临生存危机，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。策略选择SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情況下十分乐于采取的对策WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情
10、況下采取的对策WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情況下不得不采取的对策 早期的互联网企业，其盈利基本都来自于“流量-广告”模式。机会O威胁T劣势W优势S5-55-5扭转型战略WO增长型战略SO防御性战略WT多元化战略ST0第三步: 企业发展策略选择案例一该公司决定确立三个改进弱项,由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进: 第一，改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；第二，建立内部培训制度，进行全员素质教育；第三，大力推进企业文化建设。 优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私劣势W薪酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱 机会
11、O组织结构正在调整股份制改造和上市机会SO战略成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养WO战略聘请管理顾问，大力推进企业文化建设建立科学合理的绩效考核与薪酬制度 威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才WT战略高薪挽留部分高级人才 某公司员工满意度某公司员工满意度SWOT分析分析案例二 优势S国资背景中国房地产龙头企业，强大竞争力（融资、策略、运营等），财务状况良好，与政府关系较好劣势W人才缺乏，员工满意度不高机会O创业需求增大，人均收入增长，股市的不稳定性，人民币贬值，海外投资转投国内SO战略发挥战略纵深优势，避免“血拼”
12、，规划新产品，增强售后服务及增值服务，提高客户满意度WO战略关怀企业内部员工威胁T国家进行经济结构调整，获取土地难度大成本高，竞争激烈ST战略降价销售加快项目周转速度WT战略人才招聘，谨慎拿地，及时调整计划，加开应变速度 某商业地产公司某商业地产公司SWOT分析分析PART3高级SWOT 高级SWOT 上述的SWOT分析法，实际上是针对企业内部，让企业认清自我，对战略实施、市场策略提供方向性指导。 当企业战略发展方向定型后，例如出现了多元发展战略，计划推出几个相关新业务，如何权衡这些新项目，就需要更为深入的SWOT分析。WOEP 个人经验Personal experience规则Order比重
13、Weighting重视细节Emphasize detailR 权重排列Rank and prioritize应用分析案例：某公司原来是做餐饮经营的，现在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理。那么，表中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又是怎样确定的呢？ 这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业经营和管理而形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是，每项分析内容的权重和分数是不同的。你可以把最重要的项目的权重分配给10分，甚至100分、或1000分，但其他被比较项的权重也要随之改变。这里每个大项权重总分(总权重)都是27分，而每个小
14、项的权重基本介于3-6之间，这是因为每个小项对最终决策的影响程度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才能对四个大项的每项分值具有指导作用。通过该表我们不难发现，这家餐饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是15和17），而自己公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为16和14）基本相同。即：16201614。（注，在做分析前，对整个行业进行了问卷调查，首先有了同行业竞争对手的平均水平）PART4战略分析SWOT分析SWTO主观优势有哪些？主观劣势有哪些？客观“大环境”下的市场机会有哪些？客观“大环境”下的事业威胁有哪些？制定公司发展策略规则流程1界定目标外部环境分析内部资源能力分析界定机会与威胁界定优势与劣势目标重评估SWOT策略形成策略执行结果评估2规则3456789执行评估谢 谢 聆 听T H A N K S F O R Y O U R A T T E N T I O N
