1、1工厂车间现场管理工厂车间现场管理XXXXXX企业管理顾问有限公司企业管理顾问有限公司2课程主要内容序第一部分一线主管的作用与角色第二部分车间现场日常管理第三部分生产过程浪费的控制第四部分生产过程质量的控制第五部分 车间人员管理的艺术第六部分 一线主管的提升与超越3不是做不到，不是做不到，只是暂时还没找到方法只是暂时还没找到方法!4 在现场里，生产顾客满意的产品或服务在现场里，生产顾客满意的产品或服务(生产附加价值生产附加价值)，才能使公司生存和兴隆。，才能使公司生存和兴隆。现场：现场：所有改善活动的场所所有信息的来源。管理层必须关注现场与管理现场与管理5现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构
2、的底层顾客的满意顾客的要求和期望顾客的要求和期望顾客的满意 现 场 现 场管理阶层的控 制管理阶层的 支 援6“现场管理”的关系：具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等 的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。现场管理人员必须承担达成QCD的责任。应给予现场充分的自由以便改善。7 一只狮子带领一群绵羊的团队一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。团队。西点名言西点名言第一部分、一线主管的作用与认知第一部分、一线主管的作用与认知81、现场主管所处的环境、现场主管所处的
3、环境现场直接上司技术品质生管物控设备人力资源9 2 2、现场主管的职责之一、现场主管的职责之一 1）.按计划进行生产安排 负责生产进度的控制 2）.负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3）.通过有效组织生产各要素 提高生产效率 4）.减少浪费和降低成本 负责成本的控制10 2 2、现场主管的职责之二、现场主管的职责之二 5）.防止工伤和重大安全事故发生 6）.负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率,提高一线员工的素质 7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信的 综合管理,维持一个优秀的现场管理责任大、事务杂、人难管3、现场管理特点、现场管理特点114、管理是什
4、么、管理是什么?有效运用（资源资源），通过他人完成工作，以达到企业的（目标目标）。资源目标运用12下表中列出了三类现场主管的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个主管进行评价。类 别工 作 现 场一 天 的 工 作 量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个C9人专职班组长1人10人1.4个13个1.3个13 管理的目的就是达到管理的目的就是达到1+12 的效果的效果14管理具有两项主要的功能管理具有两项主要的功能维持：是指从事于保持现有技术、管理及 作业上标准的
5、活动，以及支持这些 标准所需的训练和纪律。改善：则是以改进现有标准为目标的活动。15建立改善观念建立改善观念改善 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。意指持续不断地改进。“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。16当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。一个工作链条的图示。你你 管理的本质管理的本质-主导主导17你必须明白，在工作链条的每一个节点上都你必须明白，在工
6、作链条的每一个节点上都有如下几种异常：有如下几种异常：1、人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二、人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，水平有限，异常出错异常出错3、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二18放弃主导权的具体表现是：放弃主导权的具体表现是：1、我们以为、我们以为“对方对方”或别的某个人在负责跟踪，或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。去。2、我们错误地以为、我
7、们错误地以为“已经报告给上级主管，主已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。处理某事。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者19境界境界情形情形得分得分第一境界第一境界状况在状况在 ，就就好好第二境界第二境界“等一下，我等一下，我 跟跟你讲。你讲。”过得去过得去第三境界第三境界“不好意思，等我不好意思，等我 ，半小时后我，半小时后我打电话给你。打电话给你。”差
8、差管理三境界管理三境界20 5 5、典型的几、典型的几类现场管理者类现场管理者 1、专业技术型 2、官僚主义型 传声筒 3、自由散漫型 讲困难 4、劳动模范型 吃力不讨好 5、哥们义气型 新任的干部如何进行角色转换新任的干部如何进行角色转换21第二部分：车间现场日常管理第二部分：车间现场日常管理 的细节失误的细节失误100100的失败的失败 22 把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克.韦尔奇 23现场作业规范-标准 企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来运作。把这些
9、程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。24代表最好、最容易和最安全的工作方法。提供一个保存技巧和专业技术最佳方法。提供了一个衡量绩效的方法。表现出因果之间的关系。提供维持及改善的基础。作为目标及训练目的。作为训练的基础。建立成为稽查或论断的基础。防止错误再发生及变异最小化的方法。标准主要特征25PDCA循环：计划执行查核处置SDCA循环：标准化执行查核处置处置处置系指工作的标准化和稳系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。个人的工作密不可分。26改进的SDCA与PDCA历程时 间改 进 A PC DA
10、SA SC DA PC DC D27 车间日常管理车间日常管理:1.1.观念：日事日毕，日清日高观念：日事日毕，日清日高。2.2.日常管理常用的表格日常管理常用的表格 a.生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、新产品试产通知单、生产日报表 b.领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、物料报损单、入库单、现场盘点单 c.送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单 d.设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单 28 3.3.班前早会的重要性：。班前早会的重要性：。a.促进班组长和员工间的沟通 b.有利于营造团队组织 c.利于提醒员工，防止问题重犯 d.有利于公司企业文化的传递 e.有利于生产的落实
11、和异常问题及时处置 f.有利于提高员工的服从和纪律意识4.4.请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模 拟早会现场情形，班组长在给员工开早会时应拟早会现场情形，班组长在给员工开早会时应 注意哪些技巧。注意哪些技巧。29 做好周做好周/日生产排程的工作关键日生产排程的工作关键 计划性计划性 1.认真地做好与生管间的沟通，有问题及时与 生管联络和沟通。2.详细地做好车间产能的规划工作，主管应 做到心中有数，认真盘点了解在制库存情况。3.深入一线了解机器性能和人员特点。4.做好产品标准工时的测算和汇总工作。5.做好产能效率稼动率的分析和计算。6.建立表单及时传
12、递订单修订信息。7.监视生产进度并及时向生管报告进度异常。30 周生产排程周生产排程:是生产的具体执行计划，其准确性要求非常高，否是生产的具体执行计划，其准确性要求非常高，否则无充裕的时间进行修正和调整，周生产排程应在月生产计划和周出货计则无充裕的时间进行修正和调整，周生产排程应在月生产计划和周出货计划的基础上充分协调，并考虑以下关键。划的基础上充分协调，并考虑以下关键。因因 素：素：1人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器机器设备是否准备好，其产能是否
13、能达到预定产能，若人力或机器 无法达到，发外包是否可以解决。无法达到，发外包是否可以解决。3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。31 流水线管理的特点：流水线管理的特点：工序多、岗位多、设备多和人员多 产品在不断地流动，混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。流水线管理技巧：流水线管理技巧：计算单个岗位工时，确保总体平衡，防止工序失衡 识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作 做好定
14、置、区域规划、标识和管理工作 对不良品及时修复，防止混料 做好换班、换线的交接和确认工作 努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作 设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。32 如何做好生产的准备工作 该法是优秀班组长进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。ManMan（人）的确认重点（人）的确认重点:1.人员的状况 2.完成计划任务是否需要加班 3.人员的熟练程度，是否要组织OJT训练MachineMachine（机器）的确认重点（机器）的确认重点:1.当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具 2.机台的运行状况，机器的故障率如何 3.机器的节拍、
15、产能、效率如何，是否充足 4.机台的维护和保养状况33 MaterialMaterial（物料）的确认重点（物料）的确认重点:1.产品的BOM资料是否齐备 2.物料是否有库存，在线库存的状况 3.采购的物料是否已到位，是否有缺料 4.辅料及包材的准备状况 5.他班转交过来的物料状况 MethodMethod（方法）的确认重点（方法）的确认重点:1.作业标准、检验标准准备状况 2.所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备 3.工人的作业方法是否已熟练掌握 34 Morale Morale（员工士气）确认重点（员工士气）确认重点:1.员工的工作士气如何，是否有闹情绪者 2.员工的积极性和主动性如何
16、EnvironmentEnvironment（环境）确认重点（环境）确认重点:1.工作环境是否适宜 2.温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求 3.是否存在特殊的环境条件要求 4.职工安全环境35 产能、效率及生产线的平衡产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。产能的计算 .单台设备的产能节拍时间 .流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。36 生产效率由以下五个方面的数据进行分析生产效率由以下五个方面的数据进行分析 .当日生产投入的直接工时时数。.当日生产间接人员投入工时时
17、数 .当日停工待料时数 .当日返工、返修投入的工时时数 .当日产线的效率值和稼动率值 效率的正确计算效率的正确计算 .效率（通常以班次为单元进行核算）其中：产品产量*产品标工产品产量*产品标工 产品产量*产品标工 当班投入总人数*投入时数加班人数*加班时数支援 人数*支援工时请假人数*请假时数 37 稼动率的计算稼动率的计算(通常以机台为单元核算)a.稼动率/其中：1为期间机台正常开机时数 2期间工作时数 b.机器故障率t1/t 其中：t为期间机台故障时数 t其间机台开机时数 物耗的计算物耗的计算(以订单批量进行核算)物耗是产线进行物料成本控制的重要环节，物耗指标是表征物料在生产过程中的实际消
18、耗量与标准定额间的对比关系 物耗/其中：订单实际消耗量订单标准消耗量 订单标准消耗量 38 如何提高产线效率如何提高产线效率 1.认真详细地做好产能规划工作。2.明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理。3.在生产现场全面推进TPM和5S活动。4.对设备做好周期的点检和维护工作。5.加强对瓶颈工序的外包作业管理，搞高瓶颈工序 的产能。6.分条线设置生产效率奖，定期实施考核和评比，最好每月能与薪资挂钩。7.争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。8.提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感。39 生产进度控制方法生产进度控制方法:1、现场观察法 2、每日作业进度看板 3、数字进度表 40 如何
19、做好现场纪律管理如何做好现场纪律管理 1.建立纪律相关管理制度 2.严格地进行纪律监督和考核工作 3.抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传 4.建立纪律相关奖励制度 5.主管带头遵守纪律 6.做好员工的职业品质教育，培植优秀的班 组文化 7.针对性地培育下属的服从和执行力文化41 如何做好现场交接管理工作如何做好现场交接管理工作 班后交接管理的重点：班后交接管理的重点：1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料，不经意流入到下道工序。3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。4.班中余下来不及检验的产品。5.班中发生的设备
20、异常信息及安全隐患信息 班后交接管理：班后交接管理：1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示 4.含糊应付交接工作是事故之源421.当问题(异常)发生时，要先去现场。2.检查现物(有关的物件)。3.当场采取临时处置措施。4.发掘真正原因并将之排除。5.制订纠正措施6.标准化以防止再发生。解决现场问题的步骤43先 去 现 场 每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。大野耐一44采取临时处置措施 生产线 停下来，任务就完成不了。紧急之中，可以采取临时的处置措施
21、。但临时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到真正原因。45找出真正原因现场里充满着许多改善机会。若能当场审查问题，则大约9 0%的现场 问题，都能立即被解决掉。发掘现场原因的最有效方法之一，就是 持续地问“5个为什么？”直到找到问题 的真正原因为止。46标准化以防止再发生一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化执行查核处置”的循环。制订纠正措施针对问题发生的真正原因制订的措施,消除了原因的措施,才是纠正措施.475W2H5W2H问题分析法问题分析法When:问题发生的时间Where:问题发生场所,关联部门Who:当事人是谁What:什么问题Why:为什么会发
22、生问题How:如何发生的，现在怎么样How much:导致多少后果和损失48第三部分：生产过程浪费的控制第三部分：生产过程浪费的控制 49 生产现场七种典型浪费生产现场七种典型浪费:制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费50 如何管理车间物料如何管理车间物料?1、定置区域、标示清楚 2、控制在制物料库存，做到适时、适量 3、定期盘点和核对物料 4、对不良物料单独分区，及时处理 5、对呆、废料应及时处置 6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验 7、车间物料管理应遵循5S管理原则 如何管理呆、废料？如何管理呆、废料？1、建立呆、废料
23、的鉴定标准 2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好转化为金额台帐 3、呆、废料处置应做到“三及时”4、建立呆、废料处理程序 5、在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红 牌”标识 51讨论讨论:过剩余料是退库好还是留置产线备用 好？你的过剩余料是如何处理的？52 思考思考 1、为什么要进行现场物料盘点？2、现场物料盘点财务是主导还是产线是主导？如何做好现场在制物料的盘点？如何做好现场在制物料的盘点？1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。2、限制和减少生产工令的开据数。3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。5、按生产工令和物料
24、规格分类，逐一清点。6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。7、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。8、盘点之前做一次彻底的5S工作。53 现场物料盘点中易犯四种错误现场物料盘点中易犯四种错误 1.与财务或会计师事务所对立，玩起“猫捉老鼠”的游戏。2.盘点本是改善和发现问题的活动，但有些班组长则认为是应付上面的检查。3.盘点是财务部的事情，我只管生产。4.多余过剩的物料想办法隐藏，盘亏的物料，用其他物料冒名顶替，蒙混过关，逃避责任。54n车间成本控制的方向车间成本控制的方向：1、物耗 2、劳动工时 3、能耗 4、浪费n物耗的控制：物耗的控制：1、根据车间的实际情况建立物耗标淮，作
25、为考核依据。2、严格依物耗标准对车间实施发料。3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。4、公司财务应界入该项指标的控制。n劳动工时的控制：劳动工时的控制：1、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计 分析工作。3、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。4、防止生产间接人员虚报加班。55 如何树立一线员工的成本观念如何树立一线员工的成本观念A.主管重视，主要领导亲自抓成本管理B.建立一套适用于一线员工的成本考核体系C.成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩 奖罚分明D.各级领导注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作56 现场区域
26、规划要求现场区域规划要求 现场区域规划中重点处理的关系现场区域规划中重点处理的关系 A、人与物的结合状态 a 状态人与物能马上结合并发挥 效能的状态；b 状态人需要花时间和气力寻找 才能和物结合；c 状态人与物已失去联系；B、物与场所的关系C、信息媒介同定置的关系57 如何做好现场的定置管理如何做好现场的定置管理 1.1.组成团队组成团队 2.2.对现场进行调查，明确问题点对现场进行调查，明确问题点 2.1 生产现场物流情况；2.2 生产作业面积和空间利用情况；2.3 生产现场物品摆放；2.4 作业现场有无通道；2.5 现场区域是否有规划；2.6 现场工作台的大小、高度是否合理；2.7 工卡模
27、治量具是否有定置；583.3.分析问题提出现场改善方案分析问题提出现场改善方案4.4.定置管理的设计定置管理的设计 (1)各种场地及各种物品的定置设计；(2)信息媒介物的标准设计；5.5.定置管理方案的实施和考核定置管理方案的实施和考核59 车间场地的定置提示车间场地的定置提示A.按标准设计现场定置图B.生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放 区要有标志线和相应标牌C.易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定60D.车间、班组卫生区的定置，并设置责任区 信息牌E.临时停滞物(包括积压的半成品，待安装 设备、建筑物材料等)都要有明确定置区F.垃圾、废品回收点的定置，要有分类标
28、志G.按定置图的要求，清除与区域无关的物品61 车间工序、机台、工具的定置提示车间工序、机台、工具的定置提示 A.要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定 B.工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置 要求 C.材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的 定置要求 D.必须按标准设计工具箱内的定置图 62 现场 5S 管理 1、整理（Seiri）；2、整顿（Seiton）；3、清扫（Seiso）；4、清洁（Seiketsu）；5、素养（Shitsuke）。6364领导重视，干部带头；领导重视，干部带头；不厌其烦，精益求精。不厌其烦，精益求精。日常活动原则监督检查早会天天讲、月月讲、年年讲早会天天
29、讲、月月讲、年年讲讲问题、指方向讲问题、指方向表扬进步、指出不足、批评消极表扬进步、指出不足、批评消极65班前班后检查班前班后检查活动后检查活动后检查不定时抽查不定时抽查每周例行检查每周例行检查专业眼光直觉现场专业眼光直觉现场发现问题立即指出发现问题立即指出从对事不对人到对事又对人从对事不对人到对事又对人重在改进重在改进66评比部门广泛参与部门广泛参与公平公开公正公平公开公正数字打分排名数字打分排名指出具体不良指出具体不良奖：整体水平高奖：整体水平高 整体进步快整体进步快罚：连续落后罚：连续落后 多次不改多次不改 从定时到抽查，从提前通知到突击检从定时到抽查，从提前通知到突击检查；公布评比及奖
30、罚结果并坚决执行，发查；公布评比及奖罚结果并坚决执行，发挥评比的强化和促进作用。挥评比的强化和促进作用。奖罚67改善从数量到质量从数量到质量从简单到复杂从简单到复杂困难点的重点改善困难点的重点改善以效果为导向以效果为导向 小组式活动小组式活动 学习改善手法学习改善手法 适当投入适当投入 揭示改善前后对比改善前后对比部门之间对比部门之间对比好坏之间对比好坏之间对比常用方法常用方法 照片照片 宣传栏宣传栏 数字化数字化 金钱化金钱化68目视管理目视管理的定义 通过看板、标识、实物、灯号、颜色、图看板、标识、实物、灯号、颜色、图表表等视觉化工具，来管理人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等。69
31、目视管理法的特点目视管理法的特点n用眼睛看得见的管理用眼睛看得见的管理;n从远处就能看得很清楚从远处就能看得很清楚;n“好好”与与“不好不好”立即可分晓立即可分晓,谁都能指谁都能指出出;n谁都能遵守谁都能遵守,并能立刻矫正并能立刻矫正;n简单易行，谁都能使用。简单易行，谁都能使用。707172减少动作的浪费动改法减少动作的浪费动改法 又称之为省工法：即改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干。目的：以最小的动作投入，达到最高的工作效果。731 双手并用原则双手并用原则n双手的动作尽可能同时开双手的动作尽可能同时开始、同时结束；始、同时结束；n除规定休息时间外，双手除规定休
32、息时间外，双手不应同时空闲。不应同时空闲。2 对称反向原则对称反向原则n双臂或双手之动作，应双臂或双手之动作，应反向对称为之。反向对称为之。743 排除合并原则排除合并原则n排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。作能合并动作。4 降低等级原则降低等级原则n动作用最适宜最低次的身体部位进动作用最适宜最低次的身体部位进行；如手的运动可用手指、手腕、行；如手的运动可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五个部位进行，但前膊、上膊、肩五个部位进行，但是尽可能设计成只用手指或手腕即是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动作可完成的动作75等级
33、动 作1以手指为中心的动作2以手腕为中心的动作3以肘部为中心的动作4以肩部为中心的动作5以腰部为中心的动作6走动如：电灯的开关、电视摇控器等 76n手指分别工作时，其手指分别工作时，其各个负荷，应按照其各个负荷，应按照其本能，予以分配。本能，予以分配。手別手別手指別手指別小無中食食中無小能力順序能力順序87531246左 手左 手右 手右 手手指负荷能力分析手指负荷能力分析775适当的姿势原则适当的姿势原则 n应使用适当姿势操作，应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害避免疲劳及劳动伤害之动作。之动作。78 第四部分：生产过程质量的控制第四部分：生产过程质量的控制 品质品质9090的意识的意识
34、+10+10的知识的知识79n如何做好换线的过程控制如何做好换线的过程控制 换线品质控制的重点：防止混料n换线品质控制要点换线品质控制要点 1、换线时，主管最好亲临现场 2、应做好最后一件产品的跟踪确认 3、做好标示和隔离 4、认真清理流道，防止残留物料 5、做好人员沟通 6、实施数量跟踪法或颜色区分法 7、平时做好换线方法的教育 80n 制程检验包括：1、首检 2、巡检（IPQC）n 首检适应的条件：1、新产品批量生产前 2、模具更换时 3、模修和机修后 4、更换材料供应商 5、每天生产前巡检n 巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施 81 ISO对不合格品控制要求对不合格品控制要求 1总言：
35、组织应确保不符合要求的产品得到识别和控制，以防止 其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有 关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。2组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品 a)采取措施，消除已发现的不合格 b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行 或接收不合格品 c)采取措施，防止其原预期的使用和应用 3不合格品处置后 a)应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括 所批准的让步记录。b)在合格品得到纠正之后应对其再次进行验证，以证实符合要求。c)当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合 格影响或潜在影响程度相适应的措施。82 如
36、何做好现场不合格品的控制如何做好现场不合格品的控制 1.对不合格品进行标识和隔离 2.在现场设置不合格品管制区域 3.运用醒目的颜色标示不合格品 4.对不合格品进行详细的记录 5.与品管沟通及时确定不合格品处理措施 6.返工后的不合格品应重新再检验 7.教育现场员工识别不合格标识 8.对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施 83 连愚笨的人也不会做错事的设计方法。连愚笨的人也不会做错事的设计方法。1 1、使错误绝不会发生、使错误绝不会发生 2 2、使错误发生的机会减至最低、使错误发生的机会减至最低防错法防错法1即使有人为疏忽也不会发生错误不需要注意力。不需要注意力。声音报警声音报警2外行人来
37、做也不会错不需要经验与直觉。不需要经验与直觉。傻瓜照相机傻瓜照相机3不管是谁或在何时工作都不会出差错不需要专门知识、高度的技能。不需要专门知识、高度的技能。手写输入法手写输入法84断根原理断根原理 籍“排除”的方法来达成 例：放错了就放不进去。堵塞模具某一腔。防错法应用原则防错法应用原则保险原理保险原理籍用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。（一）籍“共同”动作必须同时执行来完成 例：操作冲床，双手必须同时按按钮。（二）籍“顺序”动作来完成 例：设备门没关好，则不动作。85 脑力风暴法脑力风暴法 1.何为脑力风暴法？2.如何开展脑力风暴法？脑力风暴四原则脑力风暴四原则1.禁止批评禁止
38、批评2.自由奔放自由奔放3.追求提案量追求提案量4.充分活用别人的创意充分活用别人的创意86 5M1E 5M1E质量分析法质量分析法 影响产品质量的因素影响产品质量的因素:人（Man）机器（Machine）材料（Material）方法（Method）检测（Measurement）环境（Environment）87 典型实用的典型实用的QCQC工具工具因果图因果图 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形 YXXX88案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均 在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”生产效率低落生产效率低落步骤二：找出大方向原因从5
39、M1E方向着手。生产效率低生产效率低环 境管 理人 员方 法材 料机 器89步骤三：找出形成大原因之小原因。环环 境境管管 理理人人 员员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理人员管理人员缺乏训练缺乏训练不足不足生手多生手多变换多变换多 士气士气不良高不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多厂家多厂家多不足不足故障高故障高方方 法法材材 料料机机 器器品品 质质生产效率低生产效率低开机率低开机率低90步骤四：找出主要原因，并把它圈起来。环环 境境管管 理理人人 员员 温度温度湿度湿度 薪资制度薪资制度污染污染 考核制度考核制度管理
40、人员管理人员 缺乏训练缺乏训练不足不足 生手多生手多 变换多变换多 士气士气不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多厂家多厂家多不足不足故障高故障高方方 法法材材 料料机机 器器品品 质质生产效率低生产效率低开机率低开机率低91步骤五：主要原因进行再分析。步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏教导人员缺乏时间缺乏时间缺乏场所缺乏场所缺乏教材缺乏教材缺乏训练缺乏训练92海因里希安全法则海因里希安全法则死亡死亡/重伤事故重伤事故轻伤事故轻伤事故险生事故险生事故车间作业安全 93血的教训促使总结出
41、了预防事故的血的教训促使总结出了预防事故的3E原则：原则：Engineering工程技术改进工程技术改进运用工程技术手段消除不安全因素运用工程技术手段消除不安全因素Education教育（说服教育和人员调整）教育（说服教育和人员调整）掌握安全生产知识和技能，树立掌握安全生产知识和技能，树立“安全第一安全第一”思想思想Enforcement强制或惩戒强制或惩戒必要的行政和法律手段约束人们的行为。必要的行政和法律手段约束人们的行为。94第五部分：车间人员管理的艺术第五部分：车间人员管理的艺术95 管理者拥有的管理资源管理者拥有的管理资源A.职权 法定权；奖励权；惩罚权；B.影响力（信任 爱护 尊重
42、）技术专长；个人魅力；管理风格；力服为下力服为下,才服为中才服为中,德服为上德服为上961、下属的天职就是协助上司工作2、理解上司的立场3、服从上司的工作安排,支持上司的工作4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5、向上司提出自已的工作建议6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7、不当面顶撞上司8、不威胁、不谩骂上司如何与上司相处？如何与上司相处？97接受命令的三个步骤接受命令的三个步骤 步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止注意点2 复核，向主管确认命令的内容注意点3 要让主管把话说完后，再
43、提出意见或疑问 98如何处理好与间接主管的关系?n尊重、建设性态度n站在公司大局立场、不推诿n控制好自己情绪n以公司规则与流程为沟通依据n与间接主管相关事项需及时向其反馈n涉及变动、异常事务需及时提报直接上司n记得要求直接上司协助99员工良性关系的开端员工良性关系的开端-认识员工认识员工 同仁来多久:他的专长:学历:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:个性评断:目前需求是什么:生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:100损害员工关系的杀手损害员工关系的杀手不公平、不公正、不公开的表现：不公平、
44、不公正、不公开的表现：1)1)以自己的标准待人以自己的标准待人2 2）以直觉或有色眼镜看人）以直觉或有色眼镜看人3)3)一棍子打死一棍子打死4 4）以权压制员工，不够宽容、理解）以权压制员工，不够宽容、理解5 5）情绪化、易冲动）情绪化、易冲动101公平：公平：n同一标准衡量所有适用的人、事、物公正：公正：n所用标准适合吗？标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响102公开公开n公开规则n公开信息n公开结果以身作则以身作则103管理者对下属讲话十忌n我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?n你不服从，就别干了/两条腿的人多的是n随时可以
45、让你走人/我是主管,我会怕你n不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过n不关我事n你怎么这么笨/一听就知道是撒谎n最讨厌的就是你/早就不想要你了n我也没办法n老板都这样，天下乌鸦一般黑n他们这些人怎么总是找我们的毛病104如何处置与你唱对台戏的员工如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工 1.班组中的老油条 2.过去的竞争对手 3.过去的老同事或老师傅 4.夜郎自大或有特殊背景的员工 处置的方法如下：处置的方法如下：1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。3.批评教育，努力在本组织内营造
46、服从文化。4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。105 如何批评性格暴躁的员工如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。批评技巧批评技巧:1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死106 如何处置总找借口搪塞的员工如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点借口多的员工的特点:1.责任性差、怕吃苦 2.缺乏敬业精神和服从意识 处置方法：处置方法：1.培养爱岗敬业的职业品质 2
47、.为其设置工作目标，对其工作结果实施考核 3.与表现优秀员工共同完成工作任务 4.对其采取胡萝卜加大棒的政策 5.对其工作结果考虑采取计件制107 如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点:1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2.文化素质较好，但适应性较差 3.自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧：引导独生子女员工的技巧：1.引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3.鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。5.培养他们的生活自理能力和心理承
48、受能力，增强战胜 困难的意志和毅力，使他们逐步成熟起来。108 “一线员工的流失率很高”是许多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。“员工中的小团体员工中的小团体”现象如何处理？109案例分析:黄建平主管安排周立晚上加班，周立说我晚黄建平主管安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。上不能加班。黄建平：为什么？周立：我眼睛不舒服黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班周立：随你怎么想？黄建平：既然你不服从安排，就别做了周立：不做就不做有什么了不起110互动练习:试分析黄建平和周立冲突的原因？如果你是黄建平应该怎么做？黄建平和周立冲突如何解决？111 如何防止
49、员工虚报加班如何防止员工虚报加班 1、健全加班申报管理制度 2、防止员工代打卡现象 3、实施突击查岗 4、统计公布员工的加班时数，让大家监督 5、专人负责核实加班时数 6、实施指纹打卡或图像打卡办法 7、摄制并记录打卡实况，供人事核实 8、严惩虚报加班者 112管理者的工作沟通n关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起。n关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。n关系的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。113沟通不是什么?沟通口齿伶俐口齿伶俐沟通的目的:统一思想、协调行动114有效沟通原则有效沟通原则我们不是神仙我们不是神仙 瞎子摸象瞎子
50、摸象时刻记得你要的是什么时刻记得你要的是什么 赢了嘴，输了心赢了嘴，输了心注重人际关系注重人际关系 不认可你人，就不认可您的一切，包括观点、不认可你人，就不认可您的一切，包括观点、想法、建议等等想法、建议等等115沟通障碍沟通障碍主观障碍主观障碍根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西释自己所看到的东西。投射障碍投射障碍将自己的爱好强加于到别人身上。将自己的爱好强加于到别人身上。晕轮效应障碍晕轮效应障碍根据某人的一种特征去推断其他特征。一好根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏百好，一坏全坏。116n想表达的想表达的100%n
