1、1 沟通与冲突管理培训沟通四种沟通风格有效沟通的方法冲突管理五种冲突模式冲突管理的工具2 何谓沟通沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。3 为何沟通 我们希望他人采取某些行动 我们希望他人能得到一些信息 我们希望他人能为自己提供一些信息 我们希望他人同意某事 我们希望能加强与他人之间的联系 我们希望他人能更了解自己4 古今中外99%深具影响力的人士都是善于沟通交流的大师。在这个世界上你的沟通交流水平决定你在各方面成功的程度。沟通的能力决定成功的程度5 LOGO由于人与人之间的差异：教育背景、文化、经验、阅历、立场、价值观、性格、性别差异等等，不同人的大
2、脑接收到同样的信息会产生不同的反应。因此，了解他人，有助于我们和他人达成共识有效的沟通要了解不同的人6 D控制型的表象与社交7 I影响型的表象与社交8 S稳定型的表象与社交9 C循规蹈矩型的表象与社交10 Steady 稳定 Compliant 循规蹈矩 稳重、深思熟虑、支持性 循规蹈矩、仔细、顾问性、和蔼可亲、很好 有系统性、逻辑性、的倾听技巧 准确性 Influential 影响：Dominant 控制：有影响力、主动、直接、好问、强烈、表达力强、积极、竞争性、强制 有说服力工作人际关系慢快沟通和工作风格的四种类型-DISC11 让我们马上开始这种方法会使你的投资很快得到回报这样一来会使你
3、能够控制我只需要三分钟我有两个问题要问你我认为最实际和有效的方法是让我们不要陷入到大量的细节中沟通和工作风格的四种类型-DISC调整你的沟通风格与D型人沟通12 今天你怎么样？/周末过的怎么样？如果你有时间的话，我想跟你谈谈哇！你穿这套西服样子好极了我们要是这么做，一定可以独树一帜、一鸣惊人让我们试试新办法好的，那个我来做，没问题调整你的沟通风格 与I型人沟通调整你的沟通风格 与I型人沟通13 老实讲你对的感觉如何？我真想坐下来和你面对面谈一下我个人认为你觉得怎么样在我们开始讨论之前，先熟悉一下我明白你的感受我想你们团队的人会喜欢调整你的沟通风格 与S型人沟通14 我有三件事想和你谈谈我需要用
4、你五分钟时间让我们一步一步来谈让我们来看一下实际情况让我们从逻辑性和系统性来分析首先，让我简单扼要讲述一下实际情况我把这个文件留给你，你可以仔细看一下我会用书面的形式给你答复调整你的沟通风格 与C C型人沟通15 在与任何人沟通之前，都要思考：此次沟通的目的是什么如何达到目的 如果没有达到目的，接下来要采取什么行动有效沟通以结果为导向16 有效沟通要真诚用对方能够接受的方式进行沟通保持从容不迫的态度，坦诚布公正面肯定对方：接纳，理解，重视，避免争吵、不批评、不指责、不抱怨既要有自己处事的原则，也要有清晰的思路和自己的观点，以及被他人所说服的心理准备17 有效沟通要注意方式会议电话邮件传真微信、
5、短信、微博18 语言，文字非语言，肢体语言语调，语气55%38%7%沟通的三要素19 有效沟通要注意非语言信息面对面沟通时，非 语言信息，如眼神、声调、面部表情、身体姿势、手势等传递了93%的信息量。用友好的眼神，诚恳而又坚定地看着对方，面带微笑，声音亲和，并辅以大方、自信的手势进行沟通。倾听时身体前倾，以表示诚恳和专注。20 有效的沟通是双向的信息传送者信息接收者编码（发送）解码（接收）解码（接收）编码（反馈）沟通渠道21 有效的沟通是双向的如果别人不理解你，你有50%的错，因为可能是你没有花足够的时间，没有用他/她能理解的方式解释这件事。如果你对他/她所说的话感到不理解，你还是有50%的错
6、，因为你没有问足够的问题，或者没有积极地聆听，没有真正地尽力去理解他/她说的话和说那些话的原因。22 韦尔奇认为，“真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识”。有效的沟通是双向的23 清晰的表达 24 他人喜欢听的话语 太好了！那是我最拿手的 我想我可以解决 我确定有办法可以 我想我帮得上忙！好的！没问题！行！包在我身上！处理这件事最好的办法是 完成这件事最快的办法是 最简单的方法是 我很理解您的感受，让我来想个办法解决 您说这样行吗？我向您道歉 这件事我很抱歉25 别用负面的话沟通这是公司
7、的政策我们从来不这是不可能的我们向来都这么做那不是我处理的你要我怎么做？你早就该你为什么不我现在很忙我没空你还要怎么样？那不是我负责的。老板是不会同意的你这人为什么这么无理？你怎么这么罗嗦，你的话太多!你怎么这么自私？为什么问题总是发生在你身上?我又不是老板，老找我干吗？我也没法做任何决定?你这是什么态度!你又不是老板，在这里下什么命令?26 引例封闭式问题开放式问题l 不能简单地用是不是来回答l 用“什么”或“怎么”开头l 对答案没有引导性l 挖掘出更多想法和情感l 鼓励详细说明目的、需求、愿望和问题l 用“是”或者“否”l 容易回答，没有压力l 在反馈过程中可有效核查沟通的准确性和完整性l
8、 可以用来把谈话引向你想谈的话题或问题 27 避免问的问题 威胁性的:你为什么？你为什么不?引导性的：难道你不觉得？,这难到不是真的？难道你不认为?挑衅性的：你没看见？你不知道?28 聆听的定义聆听和听有着天壤之别。聆听是指不仅听说话者表面说了什么，而且要通过自己的思考，设身处地从对方的角度来努力了解对方真正想表达的意思，对方没有说出来的话是什么。29 单击此处添加文字内容 聆听能够获取更多重要的信息1聆听能激发对方谈话欲2单击此处添加文字内容聆听能发现说服对方的关键3单击此处添加文字内容聆听可使你获得友谊和信任 4聆听的益处30 成为优秀的聆听者31 有效沟通要建立良好的人际关系32 正式沟
9、通正式沟通是指通过组织机构规定的途径所进行的沟通。如会议、汇报、谈判、考核、调研等。非正式沟通指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各样的社会交往活动、培训、聚餐、娱乐、活动、出游正式沟通与非正式沟通33 促进员工之间的沟通，增进了解增强团队凝聚力有助于处理问题和冲突有助于提高员工的主动性加强非正式沟通34 有句英国谚语说：“要想知道别人的鞋子合不合脚，穿上别人的鞋子走一英里。”换位思考，就是在同样时间、地点、事件里，把当事人换成自己，设身处地去感受、去体谅他人。有效沟通要换位思考35 您愿意寻求一种解决方案，比我们其中任何一个都好的吗？您同意建立一个基本原则：在双方没有透彻理解对方的观点之前不下
10、结论 一旦我们提出了各自的想法，并且互相理解，就继续交流，直到找到第三方解决方案！达成共识的原则36 不断沟通，直到彼此发现一个两全其美的解决方法为止。全神贯注聆听，先了解，不急于回答。坦诚布公的表达你的看法。达成共识的方法37 1.充满自信，自尊并尊重他人2.不会瞧不起或排挤他人，或被他人排挤3.有不同想法时，也用平和、清晰的方式表达想法4.把自己的需求、欲望和权力置于同他人相等的位置 5.靠影响他人、倾听他人、与他人协商而取胜，别人 很愿意和他们合作坦诚布公的人坦诚布公的人38 1、无胁迫性的、舒适的、直接的眼神接触2、适当时候的温暖如春的微笑3、在适当的时候表达关心身体1、保持静止和放松
11、，肩膀放平2、与对方保持适当的距离3、用手势来加强语气4、适当时候点头，来显示你正在倾听5、不晃动身体或紧张地动来动去。声音1、声音适中，坚定的、热情的2、语句流畅坦诚布公的肢体语言眼睛/面部 39 冲突的定义冲突是双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力时的心理紧张和压力及其外部表现。40 破坏性冲突 团队凝聚力下降 双方不互相尊重 降低信任和开放程度 工作效率降低建设性冲突 将问题尽早地暴露 引起争论 迫使寻求新的方法 促进团队建设 冲突的类型41 冲突的原因 冲突的原因很少与事实有关，大部分与个人知识、经验、态度、观点、角度，对这个事实的解释有关。42
12、冲突的五种模式43 只顾全自己的利益，只想自己赢、别人输，把成功建立在别人的失败上。冲突一方通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃来解决问题。缺点：不能触及冲突的根本原因，难以使对方心悦诚服行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任。竞争 44 当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司而言是重要的事情冲突各方的利益彼此独立，因时间、资源所限，难以找到共赢或相容部分，或冲突一方或多方坚持不合作立场何时使用竞争策略45 双方
13、各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。双方都愿意放弃某些东西，共同分享利益时，则会带来折衷的结果。有助于改善和保持冲突双方的谐和关系，没有明显的输家和赢家。缺点：一些根源性的问题没有解决。行为特点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。妥协46 冲突双方无一方有能力赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方。寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力合作与竞争策略失败后的预备措施何时使用妥协策略47 一方愿意自我牺牲，主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲
14、自己的利益及目标。屈服于强权，希望赢得对方对自己的好感，维持相互关系。缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。行为特点：尽管自己不同意，还是支持对方的意见；或原谅对方的行为并允许他继续这样做，压抑真实感受，不抱任何期望，缺乏勇气表达自己的感受和看法。迁就48 当你认为自己错了当事情对全局更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础竞争只会损坏你要达成的目标从长远角度出发换取对方的合作，而不得不屈从于对手的势力和意愿何时使用迁就策略49 冲突一方意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展的方式处理冲突问题。缺点：回避
15、策略可以避免冲突扩大化。但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，影响冲突的解决。行为特点：忽视或放过问题，否认这是个问题，试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。回避 50 当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突何时使用回避策略51 合作 是一种双赢策略，冲突双方既考虑自己的期望和需求，又考虑他人的期望和需求，双方的需要都是合理的和重要的，相互支持高度尊重，双方共同寻求解决问题的办法，尽可能地扩大合作利益，追求“双赢”局面。缺点：费时长 行
16、为特点：公开坦诚地讨论问题，找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步，寻求综合双方见解的最终结论 52 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案冲突双方不参与权力斗争双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高双方各方力量对等或利益互相依赖需要解决问题的不同角度和观点何时使用合作策略53 冲突处理的原则 01020304避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意要立规矩；不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案0506冲突处理的原则 54 冲突管理策略冲突管理策略若从冲突双方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合
17、作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。很多人认为合作策略的有效性最高。事实上，影响冲突管理策略有效性的因素很多，每一种策略的有效性必须放到具体冲突的情形中去考察，具体问题、具体处理，没有一种适用于一切情况的冲突解决方法。管理者要提高冲突管理的意识，灵活运用各种策略，根据企业特点，因地制宜地提出系统的解决思路，力求提高冲突管理的有效性。55 团队精神56 团队精神的具体体现待人真诚，互敬互重、礼貌谦逊，主动关心团队成员克服本位主义，从大局出发，做好内外部客户的服务。乐于助人，认为每一个人都是财富，毫不保留地与人分享知识和经验积极主动帮助新进者，积极参与团队活动团队精神的
18、具体体现57 良好的沟通是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团队成员之间的合作就不会存在无法克服的障碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以调和的矛盾。良好的沟通是团队合作的关键58 没有一个人，一个部门能够不与他人合作而自己单独工作。任何事情都需要部门与部门之间，人与人之间的团结协作。如果您的工作不是为客户服务，就是为服务客户的人服务。树立良好的内部客户服务理念59 引例 外部客户与内部客户内部客户：你的公
19、司内部的同事，他们也依赖于你的服务、产品和信息来完成他们的工作外部客户：公司外部的，向您购买产品或服务的人60 工作流程图CS自己（增值过程）供应商CS客户CSSC外部供应商输出输入外部客户要求与回馈要求与回馈要求与回馈要求与回馈输出输入输出输入输出输入提升优质的内部客户服务需要我们共同努力61 工作流程中，所有公司员工皆身兼客户及供应商的双重 身份，彼此有着锁链般的紧密关系当你从外界或其他同事身上获得资料、信息或服务时，你的身份是客户当你向其他同事或客户提供资料、信息或服务时，你的身份是供应商作为客户，你所获得的资料、信息或服务统称为“输入”作为供应商，你所提供的资料、信息或服务统称为“输出
20、”当你把应做对的事情做好，由你处理的“输入”将会“增值”工作流程工作流程62 客户与供应商的责任作为客户，你应该：确定内部及外部供应商拒绝接收少于100%符合要求的产品或服务提供意见以帮助供应商去改善作为供应商，你应该：确定内部及外部客户清楚他们的需要以第一次办妥态度去提供100%符合要求的产品或服务永不将自己的问题或失误带给客户，及时把根源解决63 优质内部客户服务的益处64 多样化是团队制胜的关键 一个团队就如一台机器如果没有燃料供给，即使有两个引擎也不起作用。这意味着不仅要了解自己的优势和局限性，也要了解和尊重别人的优势和局限性。每个团队成员都有一定的优势，是其他团队成员不具备的。因此多
21、样化是团队制胜的关键。吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想：因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过任何一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的想法。65 尊重差异 人往往不是按世界的本来面目看世界，他往往是以自己的角度去看世界。由于个人受限于自己的知识与经验，就需要听取别人的意见来扩展自己的知识经验。如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。与见解相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。敞开胸怀，而非防守和保护，接纳一切稀奇的古怪想法，同时也贡献自己的想法。先入为主的评判会剥夺我们接纳不同意见的机
22、会。66 尊重差异 尊重差异并不代表全盘接受或认同。它是指我们尊重不同人的不同的思想观点，并将这些不同之处汇集一处，发挥更大的团队力量 尊重差异，取长补短。重视不同个体的心理，情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，知道自己的局限，增广见闻67 双赢理念蕴含在“第三替代方案”中。它并非你的或我的方法，而是更好的解决方法。双赢思维是在人际交往中寻求互利的一种思维模式。双赢的含意是指通过协商，获得互利互惠的解决方案，所有人都赞同此决策，并支持此行动计划。双赢思维68 部门与部门冲突的原因69 管理部门与部门冲突的方法对目标负责，每个人都清楚各自的责任以及他们作为整体共同承担的责任。工作岗位轮换。
23、定期召开计划和信息更新会。确保部门间有双向交流的可能性。主动承担“灰色地带”的责任。提倡、鼓励，创造条件促进跨部门沟通。通过非正式沟通，增进了解，建立人际关系。多了解其他部门的业务运作情况和业务知识。凡事应站在整体利益的立场考虑问题。重视和尊重个人差异。70 管理冲突的工具FADE71 解决冲突的步骤72 鱼骨图 分析前因后果最常见的工具之一是鱼骨图解法 鱼骨图解法能使我们：从整体考虑问题而不仅仅着眼于局部发现多种起因，而不被一果单因的假象蒙蔽对各项起因的联系一目了然对该问题进行集体讨论发现新的思路、想法避免专断，由集体做出决定得到合乎逻辑的解决问题的方法73 冲突的原因原因从属原因鱼骨图74 行动计划行动计划负责人时间75 全员投入 和承诺76 上天赋予我沉静去接受我无法改变的事情；上天赋予我勇气去改变我能够改变的事情；上天也赋予我智慧分辨二者之间的区别。生命中所有的事都是有助于我们成长的事,目前我们所拥有的，不论顺境、逆境，都是对我们最好的安排。若能如此，我们才能在顺境中感恩，在逆境中依旧心存喜乐。尽力就好一切随缘顺其自然活在当下
