1、W1注：文本框可根据需求改变颜色、移动位置；文字可编辑提高生产效率和产品质量方案 生产部W21234设备、工具仪器的保养与维护人员配置物料管理人员培训目录目录5678环境管理产品工序优化加强计划性工作建立和完善制度W3前言前言普遍存在问题普遍存在问题W4前言前言普遍存在问题普遍存在问题 1 1、缺乏标准化、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2 2、组织不良、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的
2、工作。明确，无法组织有效的工作。3 3、员工素质较低、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4 4、缺乏计划性、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于没有准备好，于是终日忙于“救火救火”，总是事倍功半，总是事倍功半。5 5、控制工作不良、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事
3、情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。W51、激励性报酬机制使用以团队为导向的激励性报酬机制有效提高生产率。该机制强调团队工作，通过认真评价，并根据团队中个人对团队目标贡献进行相应的奖励。管理者必须明确鼓励生产率的提高，对有贡献的员工进行激励，包括经济激励和非经济激励。2、换岗调动积极性由于生产一线的工作相对比较单调乏味，员工的生产积极性一般不高，尤其是流水线的工作更是如此，即便是工资较高时，也不能保证较高的生产率。可以采用工作扩大、工作加深、工作轮换和团队生产的方式提高员工的生产积极性，
4、提高生产率。3、改进旧工作方法通过提高一个操作或者一组操作的生产能力、减少成本和提高质量来提高生产率。员工在使用机器、工具、材料和工作方法时有一套习惯的动作模式，它直接影响了生产率。必须对员工所有的动作进行重新分析，去除没有必要的动作，纠正错误动作。必要时，采取新的更具效率的动作模式，大幅提高生产效率。4、人员培训增加员工的培训，改变员工的错误认识，减少犯错误的概率，提高员工的认识水平和技术能力，有效提高生产率。5、灌输企业文化在企业文化中倡导提高生产率的理念，使所有的员工在意识中形成提高生产率是优秀员工的强烈意识，群策群力，形成提高生产率的大环境。人员管理人员管理W6人员管理人员管理-制定岗
5、位作业标准 岗位描述岗位描述 岗位目标岗位目标 工艺流程工艺流程 工作规范工作规范 安全职责安全职责岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格本岗位的工作目标、要求和标准清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任W7人员管理人员管理-量化管理1.人的产能分析月饼车间可用机器数人员编制总人数可用天数每天班淑每天班时数计划产量标准直接工时外包间1011052510002.建立标准有效产能月饼车间计划标准工时工作时间目标百分比合格率百分比有效产量标准直接工时外包间W8人员管理人员管理-培训培训1 1、新员工培训的四个步骤、新员工
6、培训的四个步骤消除新员工的紧张心理；消除新员工的紧张心理；解说和示范；解说和示范；一起做和单独做；一起做和单独做；确认与评估确认与评估2 2、培训的七大基本内容、培训的七大基本内容公司简介；公司简介；员工指南；员工指南；企业基本要求；企业基本要求；有关工作的基本要求；有关工作的基本要求；基本技能培训；基本技能培训；产品知识培训；产品知识培训；现场管理方面的培训现场管理方面的培训新员工的教育培训新员工的教育培训1 1、OJTOJT（on the Job Trainingon the Job Training）即在岗培训）即在岗培训或在职培训。或在职培训。2 2、班组现场、班组现场OJTOJT的目
7、的是为了让员工熟悉的目的是为了让员工熟悉本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常情况，及时进行处理。熟知所属设备的结情况，及时进行处理。熟知所属设备的结构和性能，以利正确控制工艺条件，充分构和性能，以利正确控制工艺条件，充分挖掘设备潜力，使员工达到熟记工艺流程挖掘设备潜力，使员工达到熟记工艺流程和工艺指标。和工艺指标。3 3、班组现场、班组现场OJTOJT实施的五个步骤实施的五个步骤步骤步骤1 1：说明操作要点与步骤；：说明操作要点与步骤；步骤步骤2 2：班组长亲自示范；：班组长亲自示范；步骤步骤3 3：让员工自己操作；：让员工自己操作；步骤步骤4 4：让员工一
8、边做一边说；：让员工一边做一边说；步骤步骤5 5：纠正与检查。：纠正与检查。OJT法成功的关键在于事前准备，动作要加以分解法成功的关键在于事前准备，动作要加以分解标准化，并且编成口诀。做到一次一个动作。标准化，并且编成口诀。做到一次一个动作。在职人员的训练在职人员的训练-OJT员工技术结构员工技术结构W9人员管理人员管理-鼓励员工自检和互检1.员工自检，员工在生产过程中要做到：.“确认上道工序半成品的加工质量”;.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;.“确认交付到下道工序的完成品质量”。2 员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品,如果第二道工序检
9、测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金，通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升产品质量，而且，可以减少质检人员的压力。W10人员配置人员配置-细化生产部组织架构W11人员配置人员配置-建立灵活的生产组织体系建立灵活的生产组织体系 以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下
10、使全体人员得到以发展。1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。2.按流程排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具设备的放置。3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，留空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手慢手心中有数。5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查确认。6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期独立期自主期熟练期级别期发展期。7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）组长（执行任务，处理问
11、题，报告结果）主任（监察执行，报告生产，处理问题，总结计划，上报成果）8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用充员，在平时工作中有意识地培养。W12设备、工具、仪器的保养和维护设备、工具、仪器的保养和维护一、TPM的特点-Total:两个全全员v纵向：从最高领导到第一线人员参与v横向：各个部门人员参与全效率v停机为零：计划外的设备停机时间为零v速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零二、TPM的工作维护四个要素v清扫：设备清扫与擦拭v点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对设备的规定部位（点）进行检查、确认v加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂1.紧固：紧固螺钉螺帽，
12、更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器）T：Total P：ProductiveM：Maintenance全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动W13物料管理物料管理1、不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。2、为方便取拿，事先要有良好的摆放设计，预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。3、工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。4、设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。W14物料管理物料管理-物料定量计划W15建立和完善制度建立和完善制度-要求制定标准的对象要求制定标准的对象操作说明书、保养标准、检定
13、标准、安装测试标准人员组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则设备作业指导书、程序文件材料物料清单、摆放标准、运输环节方法5S标准、ISO22000标准、平面布置图测量测量、计量标准、测量仪器设备校验标准环境W16建立和完善制度建立和完善制度-考评目标可量化目标可量化目标非量化目标非量化目标W17建立和完善制度建立和完善制度-规范化和正规化十定的推行，是公司制造单元管理走向规范化和正规化的基础，是推行精益生产的一项核心工作 四定：定岗、定编、定员、定工时，从组织上理清用工结构，达到定编、定员的目的 三定：定工艺、定技术标准、定质量标准，主要是定技术质量标准，定加工人的加工操作方法 三定：定置
14、、定额、定工位器具，主要是规范现场及现场物资管理倒推法：以总装、调检为核心，通过逆向追索，发觉问题的根源：通过统计分析，找到主要问题：通过立项整改，制定永久解决措施，从源头消除质量问题，提高下线一交合格率 4、工艺工序再造 是生产效率和产品质量持续提高的手段和前提，通过优化工艺和工序。做到质量问题提前解决、提高生产节拍、降低调试返修工作量，防止二次拆装引发质量问题 五、严格执行三工序 检查上工序、做好本工序、服务下工序W18工序优化工序优化解除瓶颈工序查找效率低下的环节，让组长负责把该环节的工序分解到最细，以保证速度及质量，发挥该租重要技术人员的作用，按每人的能力强弱合理分配。操作工时标准化每
15、个车间的工序设定标准时间，每天进行不定时抽查取值，加权平均。重点改进工艺1、2、3、W19环境管理环境管理-5S管理整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。W20环境管理环境管理-文化宣传文化宣传W21环境管理环境管理-文化宣传文化宣传 分类分类 具体内容具
16、体内容现场看板管理看板生产、质量、消耗、工程、现场布局标示看板状态、标示、区域、标志、标记宣传看板宣传栏、宣传画、班组学习园地安全看板安全标示、安全警告、用电指示专业看板生产用看板行政看板生活看板洗手间标记、开水房标记、垃圾处理处杂务看板请随手关灯、小心地滑迎宾看板欢迎W22采用全要素生产率(TotalFactorProductivity，即TFP模型)来计算生产率：全要素生产率(TFP)：(销售收入+库存变化+企业和设备原值的增加值)/(基期资产回报率)X(固定资本+流动资本)+(员工薪金和福利)TFP模型中，所有的部分都必须用货币来计量，并且要按照通货膨胀率进行调整后才能得出有效的TFP值
17、。由于所有的生产率计算都有缺陷，TFP模型也有不足，在实际应用时，必须慎重。在TFP模型中，如果库存迅速增加，TFP值要相应地增大，但是可能企业正面临着产品积压的难题。此时，仅仅看TFP值容易引起误解。生产率对任何企业组织都具有重要意义，对以盈利为目的的企业来讲，生产率的提高意味着资源的有效利用程度得以提升。生产率的下降，意味着生产中出现了问题，运营部门可以通过检查影响生产率的因素来确定生产率下降的原因，并据此进行相应地改进以提高生产率。影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要
18、是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。影响生产率的其他因素还有：1工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。2工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率越高。3质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。4废品率废品率的高低表示了资源利用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。5员工的流动性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能适应企业的需要。并且员工的流动还可
19、能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保持和提高。6员工的激励制度它直接影响着生产率高低。7员工的培训员工培训是持续提高生产率的有效方法。8设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产率。9互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。以上只是影响生产率的常见因素，涉及到具体的行业还会有许许多多的因素。企业提高生产率的方法比较多，但是一定要根据行业和本企业的具体情况，抓住关键因素来提高生产率。W23加强计划性工作加强计划性工作-排除急单与插单的干扰日计划日计划周、月计划周、月计划年度计划年度计划1、1、1、排除急单与插单的干扰排除急单与插单的干扰W24加强计
20、划性工作加强计划性工作-工作看板工作看板一、工作计划看板1、一般张贴在车间主任办公场所或班组显要位置，如：生产计划、班组生产计划、生产实绩、班组个人生产实绩、出货计划、出货实绩、作息时刻表、每日考勤、培训计划、成品库存等2、一周生产计划现状、每日生产现状3、生产目标、实绩、与计划的差异及变化4、用红色标出重点二、1、指示规定的工作事项2、标明工作配置状态3、展示过程中的整理、整顿效果4、生产工序、流程1、每月、周、日车间或班组品质现状2、品质实际情况、包括不良率、通过率、合格率3、各种QC图表1、安装在电梯口或车间入口：现场地理位置图现场的总体布局、如车间、生产线的具体位置、内部主要通道及重要设备布局必要时对各种图例和内容作出解释，标出观图者所处的位置W25
