1、绩效管理主讲主讲:摩托罗拉公司有一个观点，即：企企 业业 =产品产品+服务服务企业管理企业管理 =人力资源人力资源人力资源人力资源 =绩效管理绩效管理绩效管理概述绩效管理概述为什么要进行绩效管理？案例一、为什么要进行绩效管理绩效管理概述二、绩效管理是什么 绩效管理是一个持续的交流过程；该过程由员工和上司达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定；1、期望员工完成实质性的工作及目标；2、员工的工作对公司、部门实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好的含义”；4、以什么标准及方式来衡量工作绩效；5、员工和上司间如何共同完善和提高绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理
2、概述三、绩效管理不是什么 上司要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理概述四、绩效管理的定义 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。绩效管理概述绩效管理的核心目的：绩效管理的核心目的：导向导向改善改善五、绩效管理的核心目的绩效管理体系绩效管理体系（一）绩效管理循环体系结果反馈绩效计划绩效辅导经营计划与管理目标绩效考核绩效管理体系（二）绩效计划管理者和员工
3、共同讨论以确定考核内应该管理者和员工共同讨论以确定考核内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。定义定义 具体岗位绩效目标的确定 企业战略目标企业战略目标与经营重点与经营重点部门策略目标部门策略目标与工作重点与工作重点团队工作目标团队工作目标个人工作任务个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自上而下分解目标自上而下分解目标自下而上汇总业绩自下而上汇总业绩绩效管理体系 具体岗位绩效目标的确定 制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关面进行考虑：对结
4、果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。重是不同的。绩效管理体系 具体岗位绩效目标的确定 结果指标结果指标行为指标行为指标高层高层中层中层基层基层岗位绩效由结果指标与行为指标构成岗位绩效由结果指标与行为指标构成 绩效管理体系绩效管理体系绩效目标的设计程序(示例表一)企业经营重点部门指标提高经营安全度财务部 资产负债比率降低 X%速动比率达到 X%市场部 货款回收率 X%成品周转率 X%生产部 原材料周转率 X%备品周转率 X%在制品周转率
5、X%降低产品成本管理采购部 采购价格指数 X%生产部 生产效率 X%原料耗损率 X%设备利用率 X%技术部 设计损失率 X%加强质量管理采购部 交货一次合格率 X%生产部 成品一次合格率 X%技术部 设计错误再发生率 X%绩效管理体系绩效目标的设计程序(示例表二)部门指标部门的策略重点部门目标 设计损失率 X%设计错误再发生 率 X%提高图样设计工效 保证设计图样数量达到:变压器50套/月,电抗器18套/月 准时率提高到90%保证设计工艺质量 提高设计参数与合同要求的符合度,目标;不符合数低于3次/月 减少设计错误,目标:出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月 提升设计水平,客户满意度达到
6、80%以上绩效管理体系绩效目标的设计程序(示例表三)序号部门计划责任人达成目标1保证设计图样数量张三李四变压器:50套/月电抗器:18套/月2提高电抗器设计完成准时率李四准时率达到90%3提高变压器设计符合合同要求数量张三不符合数低于3次/月4减少设计错误数量张三李四出错率低于10%,重大出错低于1.5次/月5提升设计水平王五满意度达到80%以上绩效管理体系绩效目标衡定标准的设定SMART原则：原则：S 具体的（具体的（specific）目标是否具体？目标是否具体？M 可衡量的（可衡量的（measurable）目标是否可以衡量目标是否可以衡量A 可达到的（可达到的（attainable）目标能
7、否达到？目标能否达到？R 相关的（相关的（relevant）目标与工作是否紧密相关？目标与工作是否紧密相关？T 基于时间的（基于时间的（time-based）目标有无明确的时间要求？目标有无明确的时间要求？绩效管理体系不符合SMART原则的目标示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品绩效管理体系符合SMART原则的目标示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万4在八大系统用户中推荐公司新
8、产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告v 不可能不可能v 我没有能力我没有能力 v 没有条件没有条件v 给我资源给我资源v 为什么要我做为什么要我做v 他过去的成果他过去的成果v 他的技能与潜力他的技能与潜力 v 他能做得更多、更好、更他能做得更多、更好、更快的理由快的理由 v 你能给他的帮助你能给他的帮助 v 完成公司的使命完成公司的使命绩效管理体系 告诉我告诉我,我要你做些什么我要你做些什么?你怎么做你怎么做?你什么时候开始做你什么时候开始做?你怎么知道做的好不好你怎
9、么知道做的好不好?做的不好怎么办做的不好怎么办?什么时候完成什么时候完成?绩效管理体系绩效管理体系绩效目标衡定标准的设定注：在我们在制定绩效目标的时候，一定注：在我们在制定绩效目标的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下下要注意与员工的沟通。传统的自上而下下达任务的方式，更多地体现出对员工的控达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标制作用；而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成的。方共同确定和完成的。如何建立指标库 企业在经营过程中企业在经营过程中,随着市场环境和企业内部状况的变
10、化，经营者、随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化和调整来引导员工将注意力集中于企业重点也会有所区别，这种变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的指标体系称为战略导当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的指标体系称为战略导向的指标体系，而将企业不同时期所有指标体系的集合称为指标库。向的指标体系，而将企业不同时期所有指标体系的集合称为指标库。企业必须建立动态开放的指标库，通过不断的完善和积累，形成企业企业必
11、须建立动态开放的指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的指标进行考核和的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的指标进行考核和研究。研究。绩效管理体系 如何在指标库中选择有效指标 选择的原则选择的原则导向与匹配原则导向与匹配原则1、导向？、导向？2、匹配？、匹配？企业战略、经营计划、部门职责、岗位职责企业战略、经营计划、部门职责、岗位职责绩效管理体系绩效管理体系（三）绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，
12、是体现管理者和员工共同完成绩效的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不
13、断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。持续不断的绩效沟通绩效管理体系绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。持续不断的绩效沟通（表）绩效管理体系计划员工反馈沟通反馈沟通主管辅导员工反馈求助反馈指导主管检查员工反馈说明反馈纠偏主管报酬员工反馈改进反馈鼓励主管辅导需要改进的员工辅导需要改进的员工绩效管理体系 在目前的岗位上，员工有哪些方面是需要改进、开在目前的岗位上，员工有哪些方面是需要改进、开发的？发的？员工自己员工自己将如何去努力改进？将如何去努力改进？公司能给他哪些帮助？公司能给他哪些帮助？绩效管理体系1 1、在客观、在客观,严格的
14、考评原则下严格的考评原则下,尽快让业绩不好的员工下尽快让业绩不好的员工下岗岗/转岗转岗.2 2、决定后、决定后,尽快约他面谈尽快约他面谈.3 3、谈话的焦点是你对他工作表现不满意、谈话的焦点是你对他工作表现不满意,绝不能做人身绝不能做人身攻击攻击.4 4、设法让他谈他的事业理想、设法让他谈他的事业理想,谈他目前岗位和理想的差谈他目前岗位和理想的差距距.5 5、做记录、做记录,请他签名请他签名,给他原件给他原件.6 6、若他的理想和才能适合担任公司里其他部门的岗位、若他的理想和才能适合担任公司里其他部门的岗位,你必须帮他转岗你必须帮他转岗.绩效管理体系 7 7、若没有转岗的机会、若没有转岗的机会
15、,他的业绩又没有改进他的业绩又没有改进,你得再约他谈你得再约他谈.8 8、给他最后的书面警告、给他最后的书面警告.9 9、一个月后若没有改进、一个月后若没有改进,你就可以解聘他你就可以解聘他.10 10、解聘他时必须有第三者在场、解聘他时必须有第三者在场.1111、告诉他原因、告诉他原因,感谢他的努力感谢他的努力,送他出门送他出门.绩效管理体系辅导优秀的员工辅导优秀的员工绩效管理体系v 他一年内要完成的是什么？如何完成？他一年内要完成的是什么？如何完成？v 他未来三年的事业理想是什么？他未来三年的事业理想是什么？v 他有什么能耐可以发挥在事业理想上？他有什么能耐可以发挥在事业理想上？v 他将如
16、何发挥他的能耐？他将如何发挥他的能耐？v 公司能给他什么帮助公司能给他什么帮助?绩效管理体系绩效考核设计流程绩效管理体系（四）绩效考核大流程：大流程：获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择评定者；评估时间的安排；保证评估公平。评定者；评估时间的安排；保证评估公平。小流程：小流程：制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈；制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈；考核结果的运用。考核结果的运用。不同人担任考核者的利弊上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被考核者的工作易于操作,节省时间弊：常感“额外负担”缺乏奖惩权利缺乏考核培训不愿当“法官”对下属具威
17、胁性常沦为说教很少进行教导，发展绩效管理体系不同人担任考核者的利弊同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通 适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件 彼此熟悉 熟悉受评者的业务，方法，成果绩效管理体系不同人担任考核者的利弊自己利：不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时,受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善绩效管理体系不同人担任考核者的利弊下属利：适用于帮助上司”发展”领导与管理才能 达到权力”制衡”的目的(尤其是底层管理)人员弊：下属认为
18、是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务没有全盘了解,往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心绩效管理体系不同人担任考核者的利弊外人利：受到评估者的欢迎(减轻工作负担)评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如:客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人有熟悉受考核者之业务,而需上司提供资料绩效管理体系考核360考核上司同事下属外部客户绩效考核的评价方法绩效管理体系KPI：定义：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏定义：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏 观战略目标决策经过层层分解产生的可观战略目标决策经过层层分解产
19、生的可 操作性的战术目标，是宏观战略决策执操作性的战术目标，是宏观战略决策执 行效果的监测指针。通常情况下，行效果的监测指针。通常情况下，KPI 用来反映策略执行的效果。用来反映策略执行的效果。绩效考核的评价方法绩效管理体系建立建立KPI体系一般有两条主线：体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标按组织结构分解，目标手段方手段方法；法；按主要流程分解，目标按主要流程分解，目标责任方责任方法。法。基于建立基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的立企业的KPI体系：体系：依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI体系；体系；依据职类
20、职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；体系；依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPI体系。体系。绩效管理体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系 组织目标组织目标系统目标系统目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标绩效管理体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例 部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗、设备
21、利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率绩效管理体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 提升客户满意 研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3降低成本 研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标3绩效管理
22、体系职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资源开发依据战略要求,保障人才供给、优化人才结构、提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率、
23、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率、采购价格指数、供应商一致交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任设计及时完成率、技术服务满意度、生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率依据职类职种建立KPI体系示例 绩效管理体系依据平衡记分卡建立KPI体系 愿景与战略 财务角度 我们以何种形象展现 给
24、股东/投资者？内部流程角度 我们的经营效率如何？客户角度 我们以何种形象展现 给客户？学习与发展角度我们的员工感觉如何？绩效管理体系依据平衡记分卡建立KPI体系示例 指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况
25、产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度平衡计分卡平衡计分卡 是一个整合的源于战略指标的新框架。它是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户
26、、内部业业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标。指标。只有将平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理只有将平衡计分卡从一个衡量系统变为一个管理系统时，它才发挥真正的威力。系统时，它才发挥真正的威力。绩效管理体系层面层面 概括性指标概括性指标财务财务 投资报酬率、经济增加值客户客户 满意度、保持率、市场和客户占有率内部内部 质量、反应时间、成本、推出新产品学习与成长学习与成长 员工满意度、可利用的信息系统 绩效管理体系财财 务务客客 户
27、户内部业务流程内部业务流程学习与成长学习与成长投资报酬率（资本报酬率）流程质量流程周期客户忠诚按时交货员工技术绩效管理体系绩效管理体系（五）绩效考核结果反馈与面谈 通过绩效面谈可以达到以下目的 使员工也参考到绩效评价中，提高了员使员工也参考到绩效评价中，提高了员 工对绩效管理制度的满意度工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管 理周期的绩效目标和改进点的主要方式理周期的绩效目标和改进点的主要方式绩效管理体系（五）绩效考核结果反馈与面谈 绩效面谈的步骤 主管要明确面谈需达
28、到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其他准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备好绩效面谈的准备面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提
29、出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征面谈过程确定绩效提出改进计划绩效管理体系（六）绩效考核结果的运用 绩效考核结果运用于工资调整 绩效考核结果运用于奖金分配 绩效考核结果运用于晋升调配 绩效考核结果运用于职位置换 绩效考核结果运用于培训教育 绩效考核结果运用于个人发展计划计划计划辅导辅导考核考核反馈反馈1、明确绩效管理目的；2、绩效管理多环的制度保证；3、绩效制度的坚决执行及调整；4、绩效管理不满的申诉渠道；5、提高管理者的绩效管理水平；6、形成以绩效为导向的文化.绩效管理体系谢谢大家！
