1、第六章、面谈第六章、面谈一、何谓面谈？n 面谈是指任何有计划的和受控制的、在两个人(或多人)之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话。二、面谈的过程 n该面谈发生在公司部门主管黄蓉和职员郭靖之间。n黄：我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。n 郭：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太多的选择。请说吧。n黄：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我只想要你认真对待这次谈话。n郭：可是，是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。n黄：我
2、很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。一个技术服务人员看上去应当是精明的。n你给人的印象好像是你买不起好衣服，你的裤子是松的，你的领带也不合时宜，并经常沾满油渍。n郭：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从来没有听说过来自他们的抱怨。n黄：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好，让我们再谈谈另一件事。n在对你的例行审计中发现的一件事，我认为你做的不对。n你连续三周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车单表明你每周都是在下午三点回家。n那种行为是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解
3、释。n郭：出车单可以说是下午三点，但我出去后可以去约见客户，既然约见客户就不妨请他们吃餐饭，公司不是有规定如果工作需要可以在500元范围内自己作主请客户吃饭吗?n黄：但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢?n郭：我认为所有在下午1点以后吃的饭都是晚饭。n请你对黄蓉和郭靖之间的面谈作评判：该面谈是成功的面谈，还是失败的面谈，为什么?如果你安排这次面谈，将如何进行?应作什么准备?如何实施面谈?采取什么策略?（一）准备阶段（一）准备阶段1、面谈目的n 信息的传播；n 寻求信念或行为的改变；n 解决问题和寻找对策；n 探求与发现新信息。2、设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题n“你的工作干得怎样”n
4、“新的规章对部门士气影响怎样”适用场合n了解被访者优先考虑的事情n让被访者无拘束地讨论他的看法n明确被访者的知识深度n弄清被访者表述能力怎样封闭式问题封闭式问题“你最后一次在哪里就职”“你是愿意在项目A还是项目Z中工作”适用场合n节省时间、精力和金钱n维持、控制面谈的形势n从被访者处获取非常特定的信息n鼓励被访者完整描述一个特定事件n鼓励腼腆的人说话n避免被访者泛泛而谈n工作和生活中经常需要向别人了解信息，但很多有价值的信息别人很可能不愿意告诉你，而且有些信息必须套问出来，不能让别人知道你的动机，这需要一些小技巧。诱导式提问 nMM：昨天下午你出去过吗?nGG：没有，我一直在宿舍里。n分析：容
5、易引起对方警觉，效果不佳。nMM：昨天下午你去过北门（贝岗）吗?nGG：没有，我一直在宿舍。n分析：利用人性的弱点之一-纠错，进行诱导式提问。选择式提问 nGG：你有空吗?我们去看电影吧。nMM：抱歉，我很忙，你找别人吧。nGG：n分析：最没有技术含量的问法，别人很容易拒绝。nGG：下周二晚上7点我们去看电影吧。nMM：嗯，下周二我要加班，下周三吧。nGG：耶!n分析：这种问法让对方掉入一个陷阱，她现在考虑的是选择一个合适的时间，而不是考虑接受或拒绝。3、预期问题并准备回答 n为什么 n 谁n何时与何地n什么n怎样谈为什么n面谈的主要类型是什么?n究竟希望实现什么?n你寻求或传递信息吗?如果是
6、，那么是什么类型的信息?n该面谈寻求信念和行为的转变吗?n要解决问题的性质是什么?与谁面谈n他们最可能的反应/弱点是什么?n他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时与何地n面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其他地方?n它可能被打断吗?n在一天的什么时间进行?n面谈前可能发生什么?n你在这件事中处于什么位置?n需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?谈什么n确定需要包括的主题和提问n被问问题的类型怎样谈n如何能实现你的目标?n你应如何表现?n以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?n你必须小心处理、多听少说吗?n先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?n如何准备桌
7、椅?n如何避免被打扰?（二）实施阶段（二）实施阶段 1.面谈的开始n建立和维持一种支持交流的氛围 面谈的目的；他或她将怎样有助于达到那个目的；将怎样利用面谈中获得的信息。如何沟通和反映问题？n你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门课程的学习。n你和你的同学对这位老师的教学方式不太满意，你作为班级学习委员会负责人，受全班同学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他能改进教学方式。n那么你打算如何开始这次面谈?2.面谈主体内容的组织面谈主体内容的组织 n结构化的n半结构化的结构化面谈简单寒暄n您来自来哪里？您怎么过来的？交通还方便吧!n从(待 定)到广州要多长时间？路途辛苦吗？n以前来过广州吗？
8、对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？n这几天的(或这边的)天气较(待定)，您还能适应吧？观或听 n衣着整齐度n精神面貌n行、坐、立动作n口头禅、礼貌用语等口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等)n 请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!n您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况。n您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？n简要介绍一下自己的求学经历。n简要介绍一下自己的成长历程。n2012年12月3日南校区灵活应变能力(也涉及工作态度)n您为何要离开目前服务的这家公司？n除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域？n您在选择工作中更看重的是什么
9、？n您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？兴趣爱好(知识广博度)n您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？n您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。n如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？n就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。情绪控制力(压力承受力)n举一个亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？n假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？n谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并
10、说说是如何克服的。n谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。上进心与自信心n谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。n您认为自己有什么资格来胜任这份工作？n说说您未来3-5年的职业定位计划。n2012年11月28日北校区责任感与归属意识n当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？n您每一次离职时有没有过失落感？n您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。半结构化的3、结束面谈 n一定要明确表示面谈即将结束n试着总结一下你得到的信息，用来检查一下刚刚得到的信息的准确性 n让被访者知道下一次将干什么 三、对下属批评的面谈小王
11、是否错了？n小王，你到我办公室来一趟！”n销售部经理“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。n“你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫业绩就飚到本月第一名。n你以为我能让你拿这么多的薪水，我就不能让别人拿的比你更高？n再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？”n还没等小王开口，坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。n“经理，我我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。n“你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖
12、金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。n满脸委屈的小王无奈的走出经理办公室，越回想经理那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。n自己从公司创业到现在一直风雨无阻、任劳任怨的开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近30%的现有市场。n客户的投诉率一直保持在全公司最低，年年被评为优秀员工。n这个月小王被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。n再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单，销售额与成熟市场当然不能媲比，而小邓是新员工，一开始被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，形势大好，自然丰收在即。n小王心里
13、觉得经理只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。n从经理和小王的这段对话来看，经理始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。n这种强硬的、不容辩驳的工作作风属于独裁式管理，意即以自我为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。n说明这个领导并不注重自身领导素质的开发和提高，也充分暴露了企业内部管理中的诸多弊端，诸如考核指标不具体、考核不公平、人员流失率大、员工队伍不稳定、工作积极性不高等等。n目前我国常见的就是照搬一些国外先进的管理理论，例如，最常见的就是“人文关怀”等所谓的先进管理理念，而一旦在批评教育
14、员工时，又往往不易转换角色，一副高高在上，无人能及的态度往往激化了上下级之间的矛盾。n在对下属进行批评教育的面谈时最好能做到以下几点：1、在开展批评前，先摆正自己的心态n切忌张口闭口来句“你怎么搞的？”、“你这么差劲怎么能”等等之类有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。n工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。n注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。2、最好以平等的方式进行n平等的面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。n有些原因下属有所顾及并不一定会和盘托出，这时你就要运
15、用语言和沟通技巧，循循善诱。双方坦诚布公的交流，更有利于解决问题。n永远不要以谈判或审判这种错误的方式来面对你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。3、批评的重点在于评，而不是批n即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。n如果是你特别相中的爱才，你就更加恨铁不成钢，让他收拾铺盖走人，又于心不忍，不给他点教训，自己心有不甘。俗话说，金无足赤，人无完人。n世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。n一个精明能干的领导对
16、下属的平时表现和工作绩效了如指掌，在心里早就把这些下属的斤斤两两掂个八九不离十的，这种“评”就是下属在你心中分量的体现。4、面谈中抛弃自己的成见n耐心倾听他的解释，再作客观的评价。n适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去，并思考如果我是他，我会怎么做？n如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？n必要时也要善于作自我批评，这样既不损害下属对组织和对你的忠诚度，又于无形中增强了内部凝聚力。5、最好能以双方达成共识的友好方式终结n找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。n经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气哀莫大于心死的样子。这样
17、的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。n可见这样的面谈都是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。n我们不能单纯的认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。n错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。n所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。四、面谈的技巧1、使用正确的用词或语气（反馈）n 事实：今天的鱼烧得有点
18、咸了。n一般反馈：“今天的鱼怎么那么咸”？n结果：很可能引来的回答是：“那以后你自己做！”n正面的反馈：“今天的鱼很好吃，如果再淡一点就更好了”。n作用：既提高对方的积极性，又指出了不足之处。n事实：男/女朋友请你去看电影，但看完后你感觉那部片子糟糕透了。n一般反馈：“一点也不好看，没劲。”n结果：把他/她打击得半点士气都无，可能就没有下次了。n正面的反馈：“很不错的电影啊，如果是惊险/动作/恐怖片就更好了。”n结果：“那下次一定就找你喜欢的片子吧”。其他例句n“这份报告很不错，如果再具体一点就更好了”；n“这个手机好漂亮啊，如果颜色是黑色的就更好了”；n“今天你好漂亮啊，如果戴上我给你的项链
19、就更美了”；2、学会用事实说话n我们在工作中经常会遇到一些纠纷、争论、辩论和讨论；n有时候会发生争执很久都无法解决的情况，在掌握了这个技巧后，你就能立于不败之地。n一切都运用事实，记住“不猜想”、“不判断”和“不推测”这“三不”原则，无论发生什么事，只说事实，对方就无法驳倒你。n例如：今天老王在开会讨论的时候一直坚持己见，打断别人的发言，蔑视别人的意见，最后大家就都不说话了，会议的气氛很不好。n现在你要和老王谈一次，指出他的问题。谈话一n“老王，你今天怎么搞的，火气那么大，好好的会都被你搞糟了，你要好好反省一下自己”。n结果：老王多半会一跳半天高，和你争论半天，最后气呼呼地走了，你很可能达不到目的。谈话二n“老王，今天的会你积极参与、踊跃发言，很好啊；但是你总是打断别人的话，会议本来就是讨论嘛，你看看最后大家都不说话了；如果每个人都能参加讨论的话，会议的结果应该会更好吧”。n结果：全是事实，老王想反对也不行，最后用正面的反馈提出自己的意见，老王只能装模作样的高高兴兴地接受。n2012年12月10日南校区
