1、师伟老师个人简介师伟老师个人简介 师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是
2、管理工具。3课程收益课程收益n学习经典管理工具n帮助提高工作效率4课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识n经典工具介绍n工具组合使用5管理的定义管理的定义n同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程n管理的衡量l效果：目标实现、高成就、是结果l效率：资源利用、低消耗、是手段6深入理解管理深入理解管理n现代管理的焦点是提升标准化的程度n标准化的依据是公司选定的标准n具体方法是用流程规范工作n没有测量就没有改进、改进依托于测量7管理知识层次管理知识层次工具流程体系绩效8课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识l提升相关意识l工具使用基础n头脑风暴n统计基础n经典工具介绍n工具组合使用9
3、管理工作的首要问题管理工作的首要问题n意识：对有关问题的认知、反应和采取的行动态度知识技能意识781009610意识要点意识要点l顾客至上l事实管理l持续改进l要事为先l减小误差l重视预防l基于流程11顾客至上顾客至上n确认谁是顾客l顾客：接收产品的人l产品：流程的结果n明确顾客的需求n确认产品是否满足顾客的需求12客户流失的原因客户流失的原因13事实管理事实管理n处理问题时应收集资料，客观观察问题n事实和经验l结合事实和经验才可以得出正确的判断l只凭主观的经验进行判断是非常危险的n重视数据14数据准则数据准则n中肯n可比n准确n时效n可靠n清晰15PDCA循环循环nPPlan策划nDDo实施
4、nCCheck检查nAAction改进16要事为先要事为先n原理l从大问题着手比从小问题着手更有效l因此要首先明确什么是大问题n确定大问题的经典工具l柏拉图l矩阵数据分析法l矩阵图l因果矩阵17经典排序工具经典排序工具弱弱强强柏拉图因果矩阵矩阵图矩阵数据分析法指标独立性指标差异性18 1020304050607020406080100ABCDE其 他0累積比例缺點數缺 點 項 目n表现各项目频度降序排列及累积比例n二八原则n要事为先柏拉图柏拉图19ABC分析法分析法nA类l070%，主要影响因素nB类l7090%，次要影响因素nC类l90100%，一般影响因素nABC的划分不是绝对的330因素
5、超差差超差超度内径外径平面2203320090100缩水毛刺60其它C类帕累托曲线75A类500频数（件）551000B类8550累积百分数（%）9110020练习练习n张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下l不做家务 28次l深夜不归 5次l不良嗜好 5次l没送礼物 1次l胡乱花钱 3次l婆媳关系 50次l异性交往 8次n请制作柏拉图并用ABC法分析21矩阵数据分析法矩阵数据分析法n矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）n用于排定优先级、做多目标决策n量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析结果22练习练习23员工的关注点员工的关注点24员工的关注点员工的关注点
6、25矩阵图矩阵图n矩阵图（Matrix Diagram）n显示不同系列指标之间的相关性26练习练习n请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出l哪些课程最为急迫l哪些人最需要培训27因果矩阵因果矩阵教材讲师学员教具教室学员收获课堂秩序培训进度1046客户打分935887863422342132154122605828误差误差n任何事物都有误差n误差会产生浪费n误差有两种l系统误差l偶然误差n消灭系统误差的方法l准确把握需求l良好的设计策划n降低偶然误差的方法l增大数据样本量l头脑风暴29重视预防重视预防n两种问题预防法l先行预防l预防再次发生30过程（流程）的概念过程（流程）的概念n管理活动是
7、由过程组成的n过程（流程，process）l将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动l一个过程的输入通常是其他过程的输出l过程的改进通常使用PDCA循环的模式31体系体系流程流程文件文件32过程、流程（程序）和系统过程、流程（程序）和系统33流程的必然性流程的必然性34以流程为中心以流程结果为激励依据组织扁平化信息化流程管理的原则流程管理的原则业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低35企业企业组织结构视角组织结构视角董事长总裁研发体系销售体系市场体系物流体系人事
8、行政体系财务体系企业发展部质量部审计部运营办公室36企业企业关键流程视角关键流程视角市场人事行政、财务销售研发物流战略、质量37控制流程核心流程支持流程企业企业高端流程视角高端流程视角市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管理IT支撑38流程的分类流程的分类n核心流程n控制流程n支持流程39再增值后的输出增值后的输出流程的增值流程的增值随时间增值原始输入40流程的分级流程的分级41讨论讨论n现代企业在发展初期就应该强调流程管理？n流程开发应该和IT化同时进行？n流程管理可以完全消除个
9、人的影响？n为什么现代企业管理都强调流程而淡化部门？n流程化的组织至少有什么特征？n是否可以以部门为单位进行流程分析？n日常工作中应该如何对待流程？n流程的绩效指标都有哪些？42流程意识流程意识n流程是管理的基准，是工作方法的首选n当流程无法执行时允许变通，但前提是l获得必要的授权l向流程主管反馈43优秀流程的基本特征优秀流程的基本特征n维度l流程产出l流程速度l流程指标l流程成本l流程弹性n结论l多快好省灵活l各维度对立统一44流程优化的基本方式流程优化的基本方式n核心：消除流程中的非增值因素消除简化整合均衡过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过
10、度协调表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触点活动、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人45讨论讨论n来料检验流程n电话支持流程n文具采购流程n酒店退房流程n物料报废流程n办公设备维修流程描述流程关键角色和动作设计流程主要指标给出流程改进方向46流程能力的发展演进流程能力的发展演进经验级职能级规范级可度量级标杆级47课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识l提升相关意识l工具使用基础n头脑风暴n统计基础n经典工具介绍n工具组合使用48集思广益集思广益n多种发言方式l
11、卡片发言l轮流发言l自由发言n直到无人发言l拒绝评判l取长补短l鼓励发散l多多益善49会议成员会议成员n参加者l规模适当l人人平等n主持人l保持热烈气氛l鼓励积极参与l保证会议方向n记录员l主持人兼任或另设l公开记录每一观点50头脑风暴的成败因素头脑风暴的成败因素n成功因素l确定议题l会前准备l确定人选l明确分工l规定纪律l掌握时间n失败因素l不能建立平等的会议氛围l有人不敢或不愿畅所欲言l主持人能力不强l与会人员不恰当51练习练习n城市汽车拥堵52课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识l提升相关意识l工具使用基础n头脑风暴n统计基础n经典工具介绍n工具组合使用53误差（波动）误差（波动
12、）n偶然误差l可减小但不可消除n系统误差l可消除54连续数据和离散数据连续数据和离散数据n连续数据l定量l信息含量大n离散数据l定性l信息含量小55判断数据属性判断数据属性n销售订单准确度n数据输入准确度n销售地区n用通规测量得到的孔径n用卡尺测量得到的孔径 n客户热线对话时间n空调制冷剂的重量n一批顾客中不满意的人数n一批顾客中不满意的比例56数据的居中程度和离散程度数据的居中程度和离散程度n主要的居中指标l平均值数据集的平均值l中位数数据排序后得到的中间数l众数数据集中最频繁出现的值n主要的离散指标l极差数据集中最大值与最小值的差值l方差与平均值间距的平方和的平均值l标准偏差方差的平方根5
13、7正态曲线正态曲线n大多数（但不是所有）数据符合正态分布58数据挖掘简介数据挖掘简介n数据挖掘（Data Mining）的概念l从数据库数据中揭示出隐含的、未知的并有潜在价值的信息l决策支持，基于人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等，高度自动化地分析企业的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，帮助做出正确的决策59数据挖掘主要动作数据挖掘主要动作n分类n估值 n预测n关联 n聚集n可视化描述60课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识n经典工具介绍l工具分类l常见简单工具l复杂工具举例n工具组合使用61工具分类工具分类n简单工具n复杂工具n外部资源62课程大纲
14、课程大纲n管理知识架构n工具使用常识n经典工具介绍l工具分类l常见简单工具l复杂工具举例n工具组合使用63常见简单工具常见简单工具n分层法n检查表n因果图n直方图n散布图n柏拉图n控制图n亲和图n关联图n系统图n矩阵图n箭条图nPDPC法n矩阵数据分析法64检查表检查表n系统收集资料，确认事实并初步分析n为了便于收集，尽量避免用文字记录n需注明收集人、时间、场所、范围等65分层法分层法n分类整理收集到的数据n收集数据之前也可使用66因果图因果图n透过症状看原因n透过现象看本质67制作方法制作方法n确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 n按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题n逐层深化细
15、化原因，直到能具体实施n确定主因（一般46个）685M1E和和4Pn5M1El人、机、料、法、环、测l通常用在生产类问题n4Pl人、政策、流程、场所l通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Materials方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place69因果图标准模板因果图标准模板70n将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图n轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态n通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图71散布图散布图n研究两个特性之的内在关系n坐标轴分别表示结果特性和原
16、因特性n使得解决问题时找出强相关的原因72控制图简介控制图简介n统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术n监控过程，强调预防n需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCLLCLCLUCL73控制图异常控制图异常n1个点落在A区以外n连续9点落在中心线同一侧n连续6点递增或递减n连续14点中相邻点交替上下n连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外n连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外n连续15点落在中心线两侧的C区以外n连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内74亲和图亲和图n亲和图法（Affinity Diagram）n将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总n使问题明确化，统一认
17、识和协调工作n识别所有的相关因素75做法做法n在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）n组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识n为每组卡片制作标题卡、完成绘图76系统图系统图n系统图法（Systematic Diagram）n列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBSn系统地展开目的与措施，以明确问题的重点77箭条图箭条图n箭条图（Arrow Diagram Method，ADM)n考虑可行步骤、确定最适合的计划78PDPC法法n过程决策程序图（Process Decision Program Chart）n预测可能风险并提出应变计划79课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识n经典工具介绍l工
18、具分类l常见简单工具l复杂工具举例n工具组合使用80质量屋（质量屋（QFD）n质量屋也称质量表，是一种形象直观的二元矩阵展开图表。这些矩阵和图表很像房屋，称为质量屋nQFD利用质量屋的形式，量化分析顾客需求与质量特性之间的关系，找出对顾客需求贡献最大的质量特性（关键质量特性），指导设计人员抓住主要矛盾，确保满足顾客需要并一次成功814特性关系矩阵2特性展开表3需求与特性的关系矩阵6特性竞争评估（特性重要度，设计目标值）1市场需求展开表5市场竞争评估（工作计划）质量屋结构质量屋结构821、需求（左墙）、需求（左墙）n顾客需求往往是笼统的、定性的，有些意见可能比较片面n尽可能完整、及时地收集第一手
19、市场信息，进行整理、加工和提炼，形成系统、有层次、有条理、有前瞻性的顾客需求n企业正确制定产品开发战略、设定产品质量目标的基础831、需求（左墙）、需求（左墙）n顾客需求的整理l包含客户需求概括、合并和分类。用亲和图把相关的客户需求分到同一类中，并尽量用客户的语言给每类冠以类名，如有必要，可逐次进行分类成组，提取前两级或前三级顾客需求即可n需求特征l创造性：从产品整体着眼，而不是从现有产品的零件及工艺的技术要求中总结，以免限制产品的设计方案，影响创造力发挥l针对性：即质量特性是针对对应的质量需求而确定的l独立性：同一级的质量特性应相互独立l可测量性：应便于提出量化的指标，以便对该质量特性进行控
20、制l全局性：质量特性的组合应是全面系统的n重要度打分l1分：不影响功能实现的需求l2分：不影响主要功能实现的需求l3分：比较重要的影响功能实现的需求l4分：重要的影响功能实现的需求l5分：基本的、涉及安全的、特别重要的需求842、特性（天花板）、特性（天花板）n从技术角度，提出对产品的要求（工程措施），明确产品应具备的特性，整理后填入天花板85n对需求与特性的相互关系打分，计算各项特性的重要度n关系矩阵的评审原则l无空行。若某需求与所有特性都是空白或弱相关，应补充新特性l无空列。若某特性与所有需求都是空白或弱相关，该特性应剔除l关系符号的填充率一般在2540%之间。若某需求与大多数特性都强相关
21、，则该需求是高一级的需求，应将其分解为子特性l关系符号不能仅在对角线上。否则检查需求中是否混有特性n计算各项特性的重要度，确定关键特性l关键特性的重要度应明显高于一般特性l通常将重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列为关键特性3、需求、需求&特性关系矩阵（房间）特性关系矩阵（房间）863、需求、需求&特性关系矩阵（房间）特性关系矩阵（房间）n打分规则l1：有微弱影响l3：有一定影响l5：存在密切的关系l7：存在比较密切的关系l9：存在非常密切的关系n也可以采用三个等级（对应分值1、5、9）l1：符号l2：符号l3：符号87例：酒店的需求例：酒店的需求&特性关系矩阵特性关系矩阵884、特性
22、间交互评估（屋顶）、特性间交互评估（屋顶）n：强正相关l表示该交点对应的工程措施间存在很强的互相叠加的作用n：正相关l表示该交点对应的工程措施间存在相互加强、互相叠加的作用n：负相关l表示该交点对应的工程措施间存在相互减弱、互相抵消的作用n#：强负相关l表示该交点对应的工程措施间的作用强烈排斥，有很大矛盾n空白l该交点对应的工程措施间不存在交互作用895、市场竞争评价（右墙）、市场竞争评价（右墙）n对比客户需求、公司水平、对手水平l1分：无竞争能力可言，产品积压，无销路l2分：竞争能力低下，市场占有份额递减l3分：可以进入市场，但并不具有明显优势l4分：在国内竞争中具有优势l5分：在国内竞争中
23、具有明显优势，并具有一定的国际竞争n列出该项目指标和改进目标n形成工作计划905、市场竞争评价（右墙）、市场竞争评价（右墙）n评定现有产品和竞争对手产品的竞争力，评估它们对各项顾客需求的满足程度，量化打分n对新产品的市场竞争能力进行定位n计算新产品的竞争力水平提高率（新产品市场竞争力/现有产品市场竞争力）n确定产品特性点l为使新产品具有鲜明的特色，在设计中突出对某项顾客需求的满足程度，为此引入产品特性l如果要重点突出对某项顾客需求的满足程度，该系数为1.5；如果只是一般突出，该系数为1.2n修正顾客需求的重要度。l绝对权重原重要度水平提高率产品特性点l相对权重是每项绝对权重占绝对权重总和的百分
24、比l质量屋中用修正后的相对权重代替原有的重要度值916、特性竞争评价（地板）、特性竞争评价（地板）n结合屋顶确定特性优先级l结合成本、资源、进度等限制，参照业界标杆确定设计目标，以开发世界领先和国内领先的产品l对于重要度高或差异化的特性取值要高标准，必要时对为此导致的成本和工作量的增加寻求管理层支持l对彼此负相关或强负相关的特性确定技术指标时应权衡，因为它们相互矛盾，不可能都按高标准取值l如受到本企业技术条件限制，则特性的指标设定要实事求是，着眼于总体方案的优化l对重要度不高的特性，应结合成本控制适当取舍n打分规则同右墙92案例：香烟开发案例：香烟开发QFD93案例：某产品竞争指数分析案例：某
25、产品竞争指数分析94课程大纲课程大纲n管理知识架构n工具使用常识n经典工具介绍n工具组合使用95常见改进模式常见改进模式D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发生D8小组祝贺PDCA定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固96n考虑维度l结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）l从管理现场的问题选题l从用户不满意中去选题n问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等n注意事项l课题宜小不宜大l课题名称应直观l选题理由数据化1、选择课题、选择课题1
26、、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA97n为目标值的确定提供充分的依据n注意事项l用数据说话l不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA98n确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据n目标设定的SMART原则lSpecific明确的lMeasurable可测的lAttainable可达的lRelevant相关的lTime Table有时限的3、设定目标、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因
27、5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA99n注意事项l针对存在的问题来分析l要展示问题的全貌（5M1E、4P等）l分析应系统、彻底l抓大放小4、分析原因、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA100n针对确定的每条主要原因制订对策l针对每一条主因，从各个角度提出改进对策l结合可行性、有效性、经济性确定具体对策l制定对策表（5W1H）和甘特图5、制定对策、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA101n执行力应得到保证n组长应检查实施
28、进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策n做好记录，以备整理成果报告6、实施对策、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA102n收集数据与目标比较以评估实施效果l达标则进入总结阶段l未达标应分析原因开始再循环，直到达标n效益评估l经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费l有的课题的价值主要体现为社会效益7、检查效果、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA103n维持效果并防止问题的再发生l有效对策标准化的固化l有效对策的现场推进l有效对策的跟踪n总结回顾及今后打算l盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）l盘点问题的解决情况l盘点活动的得失l持续改进、提出下一个课题8、总结巩固、总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA104培训合影：培训合影：感谢大家聆听
