1、项目实训本章关键词理解决策的概念，认识决策的重要性了解决策的分类掌握决策的原则和决策的程序熟悉头脑风暴法、哥顿法定性决策方法掌握确定型、风险型及不确定型决策原理及方法深刻理解“布利丹效应”、“福克兰定律”的基本原理及内涵学会应用决策的原理、原则和程序对所面临的实际问题进行科学决策；能够应用盈亏平衡分析对组织的盈利性经营活动进行分析。培养系统性及创造性思维方式 所谓决策，简单地说，就是决策者为实现某一特定目标而从若干个备选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优的过程。这一定义有以下四层含义：决策要有明确的目标；决策要有若干个可行的备选方案；决策是一个对备选方案进行分析比较选优 的过程；决策的结
2、果是选择一个满意的方案。决策的作用可简单概括为三个（见图）。庄子给惠子讲一个故事：宋国有一个人，家里有个不裂手庄子给惠子讲一个故事：宋国有一个人，家里有个不裂手的秘方。在大陆北方天冷的时候，手很容易冻裂的，乡下的人就的秘方。在大陆北方天冷的时候，手很容易冻裂的，乡下的人就晓得用些羊油、猪油擦在手上，就不再裂开了。天冷一下子走到晓得用些羊油、猪油擦在手上，就不再裂开了。天冷一下子走到房间里烤火，千万不要摸鼻子，一摸鼻子就会全掉下来，也不觉房间里烤火，千万不要摸鼻子，一摸鼻子就会全掉下来，也不觉得痛的，等身上暖和起来了，血液流出来才会觉得痛，像鼻子掉得痛的，等身上暖和起来了，血液流出来才会觉得痛，
3、像鼻子掉了，耳朵掉了，那都是真实的事。宋人有了这个家传的秘方，能了，耳朵掉了，那都是真实的事。宋人有了这个家传的秘方，能在冬天里涂在身上，不生冻疮，手上皮肤不会裂开来，所以这家在冬天里涂在身上，不生冻疮，手上皮肤不会裂开来，所以这家人，凭了这个秘方，世世代代漂白，都不会伤手。现在年青人没人，凭了这个秘方，世世代代漂白，都不会伤手。现在年青人没有看过，我们小时候有看过，我们小时候,自己家里的布织了以后要漂白，染布也要自己家里的布织了以后要漂白，染布也要漂，漂布要站在流水中漂，人光着脚在水里站上半天一天的，要漂，漂布要站在流水中漂，人光着脚在水里站上半天一天的，要是冬天冻都要冻死。所以漂布有这个是
4、冬天冻都要冻死。所以漂布有这个“不龟手之药不龟手之药”太好了。在太好了。在南方还有一种药，冬天了吃过这种药后，可以脱光衣服跳到深海南方还有一种药，冬天了吃过这种药后，可以脱光衣服跳到深海里，几个钟头都不觉得冷，然后上来穿衣服正好，如果吃了药不里，几个钟头都不觉得冷，然后上来穿衣服正好，如果吃了药不到冰冷的水里泡着，人是要烧死的。到冰冷的水里泡着，人是要烧死的。这个故事讲另外一个人经过这里，听说这家里有这个秘这个故事讲另外一个人经过这里，听说这家里有这个秘方，要求以方，要求以“百金百金”也许相当于现在一百万美金的也许相当于现在一百万美金的价值，购买价值，购买 这个秘方。于是这家人开了一个家庭大会
5、这个秘方。于是这家人开了一个家庭大会议，认为保存了祖传的秘方也没有什麽了不起，最多给议，认为保存了祖传的秘方也没有什麽了不起，最多给人家漂布，靠做苦工吃饭，而且每个月做下来也不过几人家漂布，靠做苦工吃饭，而且每个月做下来也不过几千块钱，只够生活而已。现在一下子就卖了一百万千块钱，只够生活而已。现在一下子就卖了一百万 美美金，全家人从此都发财了。于是就把秘方卖了。金，全家人从此都发财了。于是就把秘方卖了。这个人买了秘方以后干什麽呢这个人买了秘方以后干什麽呢?到南方去游说吴王。吴到南方去游说吴王。吴越地在海边，打仗要练海军作水战，他游说吴王成功，越地在海边，打仗要练海军作水战，他游说吴王成功，做了
6、吴国的海军司令，替吴国练兵。到了冬天，和越国做了吴国的海军司令，替吴国练兵。到了冬天，和越国作战，吴国的海军涂了他的药，作战，吴国的海军涂了他的药，不怕冷，不生冻疮，不怕冷，不生冻疮，大败越国，因之立了大功，大败越国，因之立了大功，“裂地而封之裂地而封之”被封被封了一块土地归他收税了一块土地归他收税。请思考：读了该故事对你有什么启示？请思考：读了该故事对你有什么启示？第二次大战期间，美国作为盟军的大后方第二次大战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产和军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产运输任务，美国为了把武器尽量多尽可能快地运运输任务，美国为了把武器尽量多尽
7、可能快地运往西欧前线，就连商船也加入了运载军火的行列。往西欧前线，就连商船也加入了运载军火的行列。为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美为了使这些商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是，过了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，了一段时间发现，这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击毁一架敌机。于是，海军指挥部有人竟然没有击毁一架敌机。于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。提出没有必要在商船上安装高射炮的问题。针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，针对这一问题，盟军海军运筹小组研究后发现，把
8、在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是把在商船上安装高射炮这一决策的目标定为击毁敌机是不妥当的。这一决策的正确目标，应是确保商船自身安不妥当的。这一决策的正确目标，应是确保商船自身安全，尽量减少被击沉的商船数量，从而保证军火供给。全，尽量减少被击沉的商船数量，从而保证军火供给。虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践虽然安装在商船上的高射炮没有击毁一架敌机，但实践证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成证明，它在减少商船损失，保证军火供给上却是卓有成效的。因此，美国海军指挥部最终否决了效的。因此，美国海军指挥部最终否决了“不在商船上不在商船上继续安装高射炮继续安装高射炮
9、”的错误意见，而实施了在商船上继续的错误意见，而实施了在商船上继续安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。安装高射炮的正确决策，从而保证了盟军的军火运输。试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究而在错误试想，如果盟军海军运筹小组不进行深入研究而在错误的决策目标指引下采用的决策目标指引下采用“不在商船上继续安装高射炮不在商船上继续安装高射炮”的决策，那么，盟军的军火供给红肯定会道到德军严重的决策，那么，盟军的军火供给红肯定会道到德军严重的破坏。的破坏。请思考：目标与决策的关系请思考：目标与决策的关系 据说从前有一群老鼠召开会议，商量如何制定对据说从前有一群老鼠召开会议，商量如何制定对付其
10、天敌付其天敌-猫的战略。会议运用猫的战略。会议运用“头脑风暴头脑风暴”的创的创造性技法，不拘一格广开言路，大家献计献策，结果提造性技法，不拘一格广开言路，大家献计献策，结果提出了各种各样的建议，在提出所有建议中，有一条最受出了各种各样的建议，在提出所有建议中，有一条最受欢迎，这就是中猫的脖子上挂一个铃铛，因为这样一来欢迎，这就是中猫的脖子上挂一个铃铛，因为这样一来无论猫走到哪里，铃铛就会响到哪里，而老鼠只要听到无论猫走到哪里，铃铛就会响到哪里，而老鼠只要听到铃铛声就可以在猫出现前跑掉，藏到它们的洞中去。乍铃铛声就可以在猫出现前跑掉，藏到它们的洞中去。乍一听这一建议真是妙不可言，从而博得老鼠们的
11、最热烈一听这一建议真是妙不可言，从而博得老鼠们的最热烈掌声。这时一只一直坐在那闷声不响的年迈的老鼠突然掌声。这时一只一直坐在那闷声不响的年迈的老鼠突然站起来说，要提一个非常非常简单的小问题，那就是在站起来说，要提一个非常非常简单的小问题，那就是在坐中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？坐中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？请思考：该故事要说明什么问题？请思考：该故事要说明什么问题？在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、满意程度和可能产生的结果进行分析评价，并能反映出各方案的长处和短处、优点和不足。分析评价程序（见图）。在对各备选取方案进行分析评价的基础上，从众多方案中选取一个最佳的方案。所谓最
12、佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“满意”为准则，选择到相比之下利最大、弊最小的最佳方案。在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣，苏格拉迪没有直接回答，却让他们走麦样才能找到理想的伴侣，苏格拉迪没有直接回答，却让他们走麦田埂，只须前进，且只给一次机会选摘一支最好最大的麦穗。田埂，只须前进，且只给一次机会选摘一支最好最大的麦穗。第一个弟子走几步看见一支最大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来，第一个弟子走几步看见一支最大又漂亮的麦穗，高兴地摘下来，但他继续前进时，发现前面有许多比他摘得那只大，只好遗憾地但他
13、继续前进时，发现前面有许多比他摘得那只大，只好遗憾地走完了全程。走完了全程。第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后面还第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后面还有更好的，当他快到终点时才发现，机会全错过了。有更好的，当他快到终点时才发现，机会全错过了。第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一只美丽的麦穗。虽说，这不一之一时，他选择了属于大类中的一只美丽的麦
14、穗。虽说，这不一定是最大最美的那一支，但肯定是满意的。定是最大最美的那一支，但肯定是满意的。请思考：该故事对于我们在做决策是有什么借鉴意义？请思考：该故事对于我们在做决策是有什么借鉴意义？选择了最佳方案，就要组织实施方案，即执行决策。要为所选择的方案提出实施的规划，制定出执行措施，明确实施的途径、方法和手段，以及应变措施。同时，要健全机构，组织力量，对所需资源做最佳组合。对决策方案进行评估是决策过程的最后一个步骤。通过在实施中评价决策方案，发现决策中存在的问题，衡量决策的效果。根据对决策方案进行评估所获得的反馈信息，适时调整决策方案，或者为新的决策过程提供依据。定性决策方法，就是决策者运用社会
15、科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略性决策。头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。并成为一种重要的决策方法。头脑风暴法是一种有代表性的群体决策中的专家会议决策法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题
16、，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。1.组织形式 参加人数一般为510人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。2.会议类型，如表所示。3.会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则（见图）。4.会议实施步骤（见图）。5.主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激
17、荡的规则；要掌握好时间，会议持续 1 小时左右，形成的设想应不少于 100 种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长 5 分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在 1 分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。哥顿法有两个基本观点：一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出具体的解决方案。这
18、种方法的关键在于会议主持者的引导和启发，适当的时候提出具体问题。哥顿法与头脑风暴不同的地方是：它只希望产生唯一的解决问题的设想；允许互相争论；开会时间较长，气氛也比较紧张。定量决策方就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。确定型决策的特点是：每当一个新问题发生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该法是研究一个项目的成本、业务量
19、和利润之间函数关系的一种数量分析方法。应用盈亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量。设：C总成本 C1固定成本 C2单位变动成本 P产品单价 X产量、销售量 S销售收入 W利润则有：W=S-C-（1）S=P X-（2）C=C1+C2 X-（3）将（2）、（3）式代入（1）得 W=P x-C1-C2 x 则盈亏平衡时的业务量为 12OCXPC 在给定产品售价、固定成本和变动成本的条件下，可以确定生产或销售多少产品（业务量）可以达到保本，即确定利润为零的企业销售水平；在预计销售量、售价、变动成本和固定成本已定的条件下，可以确定盈亏平衡点和预期利润，从而确定企业经营
20、的安全程度；在销售量、成本和目标利润已定的条件下，确定企业产品的售价；在销售量、售价和目标利已定的条件下，确定产品的变动成本和固定成本；当市场需求量、原材料价格、产品售价等各种要素发生变化时，可用此法进行不确定性分析。【例题1】某企业准备生产一新产品某企业准备生产一新产品,经预测得知经预测得知:当该当该产品产量为产品产量为40004000件时件时,需支付总固定成本需支付总固定成本200200万元万元,总变总变动成本动成本200200万元万元,如果产品定价为如果产品定价为20002000元元/件。求：件。求：(1)(1)该企业的盈亏平衡点产量；该企业的盈亏平衡点产量；(2)(2)实现目标利润实现
21、目标利润400400万元时的产量；万元时的产量；(3)(3)如果产品单价提高如果产品单价提高10%10%，盈亏平衡点产量。，盈亏平衡点产量。解：单位变动成本解：单位变动成本=2000000/4000=500(=2000000/4000=500(元元)盈亏平衡时产量盈亏平衡时产量=2000000/(2000-500)=1333(=2000000/(2000-500)=1333(件件)实现目标利润的产量实现目标利润的产量=(2000000+4000000)/(2000-=(2000000+4000000)/(2000-500)=4000(500)=4000(件件)如果产品单价提高如果产品单价提高1
22、0%10%，盈亏平衡点产量，盈亏平衡点产量=2000000/2000X(1+10%)-500 2000000/2000X(1+10%)-500=1176(=1176(件件)答：略答：略 进行风险型决策，需要具备如下条件（见图）。1.决策树的构成。决策树法是以图解方式分析计算各方案在不同状态下的损益值，通过综合期望值的比较，作出方案选择。决策树由 5 个要素构成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决策的结果，状态结点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会，由决策点引出若干条方案枝，并连结状态结点，再由状态结点引出若干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率
23、枝末端列出不同自然状态的期望值。整个结构象一颗树的形状，因此而得名。其结构（见图）。2.决策树法的决策程序。应用决策树法进行决策的程序可分为三个步骤（见图）。例3：某企业拟生产一种新产品，有三种方案可供选择，即 A 方案，新建一生产线；B方案，改造原有生产线；C 方案，与外厂协作生产。据估计，市场上对该产品的需求情况有三种状态，即需求较高、需求一般和需求较低。每种状态出现的概率无法预测，每种方案在各种自然状态下的损益值，如表所示。1.悲观原则（小中取大法）。这种方法是依照保守求稳的态度来“小中取大”，即先从每个方案中选择一最小的收益值，然后再从这些最小的收益值中选取一个最大值，该值对应的方案就
24、是最优方案。上例中3 种方案各自的最小收益值分别为：f（A）=min（200、100、-50）=-50 f（B）=min（160、100、0）=0 f（C）=min（50、50、50）=50 这些最小收益值中的最大值是：maxf（A）、f（B）、f（C）=max（-50、0、50）=50=f（c）即与外厂协作生产的C方案为最佳方案。2.乐观原则（大中取大法）。这种原则与悲观原则相反，它先在各种方案的收益中选取一最大值，然后将各方案的最大值进行比较，再选取其中的最大值，则该最大值所对应的方案为最优方案。用这种原则为上例问题进行决策：f（A）=max（200、100、-50）=200 f（B）=m
25、ax（160、100、0）=160 f（C）=max（50、50、50）=50 则，这些最大收益值中的最大值为：maxf（A）、f（B）、f（C）=max（200、160、50）=200=f（A）即，新建生产线的A方案为最优方案。3.最小遗憾原则（最小后悔值法）。首先找出对应于各种自然状态的最大损益值为200、100、50；然后，对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损益值，得出各后悔值，如表所示。从表中可以看出各方案的最大后悔值分别为100、40、150，其中最大后悔值中的最小后悔值为50，对应的方案为B方案，即改建原生产线为最优方案。4.等概率原则（平均法）。这种方法的决策程序是：
26、先将每个方案在各种自然状态下的损益值相加，然后除以自然状态的个数，求得每个方案的平均损益值，再选择平均损益值最大的方案作为最优方案。应用等概率原则对上例进行决策：A 的平均值=（200+100-50）=83.3（万元）B 的平均值=（160+100+0）=86.6（万元）C 的平均值=（50+50+50）=50（万元）B 的平均值最大，则 B 方案，即改建原有生产线为最优方案。1313131 1、布利丹效应：成功始于果敢的决策、布利丹效应：成功始于果敢的决策“布利丹效应”，是从一个外国成语引申而来的。十四世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴
27、站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”，被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称之为“布利丹效应”。管理启示：管理启示：1、鱼与熊掌不可兼得。我们经常会面临两难的选择，选择A，担心失去B；选择B，却又担心失去A。正是这种举棋不定的心理，让我们失去了最佳的决策时机。2、一山看着一山高。我们爬上了一个山头，本来这山头是最高的，可我们看到的是其它的山比它还高，但我们到了另一个山头，却发现还是原来的山最高。3、选择只要适合，不追求最好。4、制定的目标要有可行性，并不断修正原目标。2 2、福克兰定律：决策，还是不决策，都是个问、福克兰定律：决策，还是不决策，都是个问题题 法国管理学家D-L福克兰说过：“没有必要做出决定时，就有必要不做决定。”人们把这句话总结为福克兰定律。管理启示：管理启示：组织领导者在进行决策时，需要权衡利弊得失、分析机会和威胁，切不可鲁莽作出决定。当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
