1、京瓷京瓷京瓷株式会社(KYOCERA Corporation)成立时间1959年4月1日，公司总部：6 Takeda Tobadono-cho,Fushimi-ku,Kyoto,Japan 612-8501(地图)，企业创建者兼名誉会长 稻盛和夫，现任会长：久芳彻夫，副会长：前田辰巳，社长：山口悟郎。截至2019年3月为止：注册资本115,703百万日元（合约10亿美元），营业额1,447,369百万日元（合约120亿美元），纯利润88,756百万日元（合约7亿美元），集团公司数 230家(含京瓷株式会社），集团员工人数 69,789名KDDIKDDI是一家在日本市场经营时间较长的电信运营商，
2、是日本的一个电信服务提供商，GS 提供的业务包括固定业务，也包括移动业务。KDDI的前身是成立于1953年的KDD公司。早在1983年，KDDI在北京设立了办事处，开始在中国的客户支持业务，并致力于为该地区客户提供解决方案。2019年与中国第二大电信公司中国联通签订协定，向中国联通提供移动电话和互联网连接技术，并合作研发高速移动电话服务科技。KDDI在中国地区有KDDI上海（2019年）、KDDI中国（2019年）、KDDI广州（2019年）、KDDI香港（2009年）等4家分公司。2019年KDDI净利润为2551.2亿日元(31亿美元)，同比增长20%，截至年末，KDDI用户总数近3300
3、万，同期为3190万。稻盛和夫于2019年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他 将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的门外汉。我决定接受这份工作，原因是政府 和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。稻盛和夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫（日本前首相）因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。1 2019年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2019年3月底共424天。一年创造了日航历史上空前的1884 亿日元的利润，是“全日
4、空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿日元，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。因宣告破产，日航的规模缩小到原来的三分之二，销售额缩小到前一年的四分之三，然而却取得了日航历史上空前的高额利润。仅仅用了一年时间，日航做到了三个第一，一个是利润世界第一，一个是准点率世界第一，一个是服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。稻盛和夫的哲学理念能一直推动着日航干部思想的前进，从而推动日航的发展。1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待
5、遇，还写下 了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌 注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”最后，大家总算信服了。说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！稻盛和夫创业遇囧阿米巴经营 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人，他处处冲
6、在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不 落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？中国的西游记给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订 单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员
7、工，发奋努力把活做到极致。阿米巴经营 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体 变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体 管理。稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体
8、独立核算呢？阿米巴经营 京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的 最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自 行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。不是诀窍，
9、是经营之道 稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何谓正确？”。因此就具备普遍性，就能够与全体 员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。总结 稻盛和夫的第一目标是为了追求员工及其家庭的幸福 第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福。第三目标是为了客户。第四目标是为了社区（公司）。第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。在与企业高管 交流时，常常以“公司为什么”为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一 个是杭州实达公司的刘红军，一个是现代快报的袁海兴。
