1、战略人力资源管理战略人力资源管理-专为专为TCLTCL网络设备渠道伙伴设计网络设备渠道伙伴设计2001年年12月月您在人力资源领域所遇到的问题您在人力资源领域所遇到的问题是是？OROR您今天想要什么？您今天想要什么？其实是抬杠。其实是抬杠。没有谁应该讨厌，因为他们都是生活在你身边活生生的人。没有谁应该讨厌，因为他们都是生活在你身边活生生的人。船夫船夫-求利求利老人老人-道德道德小姐小姐-感情感情未婚夫未婚夫-容忍度容忍度朋友朋友-诱惑（有好处就做）诱惑（有好处就做）不要用自己的个性去看别人。人是千差万别的。不要用自己的个性去看别人。人是千差万别的。技能技能态度态度0人裁人裁人在人在人才人才人材
2、人材人财人财赚钱的前提之一：赚钱的前提之一：员工勤奋下的苦干员工勤奋下的苦干+员工勤奋下的巧干员工勤奋下的巧干有效有效管理管理基本动机及基本动机及个人能力素质个人能力素质职位要求职位要求管理风格管理风格组织气氛组织气氛影响业绩的四个关键因素：影响业绩的四个关键因素：-Hay-Hay公司与迈克勃公司（著名组织行为学家麦克利兰创立）公司与迈克勃公司（著名组织行为学家麦克利兰创立）X X 理理 论论 Y Y 理理 论论*大部分人都是懒惰的大部分人都是懒惰的 *人是喜欢工作的人是喜欢工作的*大部分人需要人家来控制大部分人需要人家来控制 *人是懂得自我控制的人是懂得自我控制的*大部分人需要别人来激励大部
3、分人需要别人来激励 *人是会自我激励的人是会自我激励的*大部分人不是很聪明大部分人不是很聪明 *人是很聪明的人是很聪明的*大部分人需要鼓励才能把工作做好大部分人需要鼓励才能把工作做好 *人要自动自发地把工作做好人要自动自发地把工作做好 “X”X”跟跟“Y”Y”理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都是两者兼而有之，可是偏重其中之一。是两者兼而有之，可是偏重其中之一。案例：案例：新加坡前总理李光耀的政策新加坡前总理李光耀的政策马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。统一使用语言（英语）遭来统一使用语言
4、（英语）遭来80%80%的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎么站、怎么乘车都做出规定。么站、怎么乘车都做出规定。3535年后是世界第四位的人均产出率。年后是世界第四位的人均产出率。生生 存存安全感安全感归属感与爱归属感与爱受尊重受尊重自我实现自我实现 做一个有效率的主管做一个有效率的主管 让员工自行思考问题让员工自行思考问题 让员工了解工作的最终目的让员工了解工作的最终目的 让员工做感兴趣的工作让员工做感兴趣的工作 倾听员工的意见倾听员工的意见 即该告知员工和工作有关的状况即该告知员工和工作有关的状况 尊重员工尊重员工 肯定员工的工作表现肯定员工的工作表
5、现 让员让员工做有工做有挑战的事挑战的事1.1.命令式命令式-高任务高任务,低关系低关系,下属能力差下属能力差,下属既不愿下属既不愿意也不能够负担工作责任领导者通过单向沟通意也不能够负担工作责任领导者通过单向沟通,明确明确向下属规定任务和工作规程向下属规定任务和工作规程.2.2.说服式说服式-高任务高任务,高关系高关系.下属较不成熟的情况下下属较不成熟的情况下.下属愿承担责任下属愿承担责任,但缺乏技巧而不能胜任但缺乏技巧而不能胜任.领导通过双领导通过双向沟通形式向沟通形式,进行指导进行指导.3.3.参与式参与式-低任务低任务,高关系高关系.下属较成熟下属较成熟,并且能胜任并且能胜任工作工作,不
6、满意过多的指示和命令不满意过多的指示和命令,领导者通过双向沟通领导者通过双向沟通和倾听方式进行交流和倾听方式进行交流,支持下属发挥他们的能力支持下属发挥他们的能力.4.4.授权式授权式-低任务低任务,低关系低关系.对于高素质人才对于高素质人才,有能力有能力和愿意承担责任和愿意承担责任,这时这时,领导者可赋予下属权利领导者可赋予下属权利,而只而只起监督作用起监督作用.特别适用科研高技术产业。特别适用科研高技术产业。领导者实施的领导风格并无最好的模式领导者实施的领导风格并无最好的模式,风格必须根据外部环境风格必须根据外部环境,内部条件与人员素质相结合。内部条件与人员素质相结合。领导生命周期理论定
7、义3.3.参与式参与式2.2.说服式说服式4.4.授权式授权式1.1.命令式命令式工作任务高 下属的成熟度低高低领导与下属关系成熟度较高高人事管理与人力资源管理的差异人事管理与人力资源管理的差异*今天应该为未来做什么？（今天去考虑实现未来的目标）今天应该为未来做什么？（今天去考虑实现未来的目标）即用即用20052005年的目标审核今天的状态！而不是到了未来我再做什么年的目标审核今天的状态！而不是到了未来我再做什么.长期 持续 预先项 目传统人事管理人力资源管理短期 项目 被动心理契约低成本高绩效 时间与计划观点控制制度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向战
8、略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问项 目*高 *中*中 *低部门性质招聘 任用 薪资福利活动性质 管理层次*内部员工 *考勤*制度 *业绩*内外部市场*战略*竞争力管理焦点*被动的*保守的*功能的 *幕僚的主动的*战略顾问*开放的*整合传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 *高信任*不一致*低信任 *集体管理深度*招聘 *任用*薪资福利*生涯发展*企业大学*评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 *考勤*制度 *业绩*内外部市场 *战略*竞争力人力资源规划人力资源规划 组织战略组织战略决策决策销售额目标？销售额目标？财政目标？财政目标？研发目标？研发目标？目标分解目标
9、分解组织设计组织设计职能分解职能分解流程设计流程设计职位设计职位设计过程监控过程监控路标设计路标设计人力资源人力资源战略决策战略决策人力资源管理如何服人力资源管理如何服务于经营目标务于经营目标(人力资人力资源状况应该怎么样源状况应该怎么样)？企业现在的人力资源企业现在的人力资源状态如何？状态如何？人力资源的配置计划人力资源的配置计划内部计划内部计划外部计划外部计划计划执行监控计划执行监控监控点设计监控点设计人力资源人力资源招聘计划招聘计划在企业发展的战略目标在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？下，人力资源的需求如何？外部人力资源外部人力资源市场状况？市场状况？如何协调需求与如何协调需求
10、与供给之间的差异？供给之间的差异？计划执行审查计划执行审查质量控制质量控制为什么要把人力资源管理战略化为什么要把人力资源管理战略化*从企业战略及企业系统角度分析人力资源管理与开发，以使之系统从企业战略及企业系统角度分析人力资源管理与开发，以使之系统 设计（全局、系统的观点考虑设计（全局、系统的观点考虑今天应该为未来做什么）今天应该为未来做什么）与实施。与实施。*整体分析人力资源效率及其对企业组织的战略意义，对人力资源的整体分析人力资源效率及其对企业组织的战略意义，对人力资源的 作业给予系统评价和实务指导。作业给予系统评价和实务指导。战略人力资源管理为什么战略人力资源管理为什么*公司战略的最终达
11、成。公司战略的最终达成。时间业绩人力资源人力资源的关注点的关注点培训、甄选诺基亚的10轮面试不同组织文化的融合VISION中青年骨干的激励与职业发展是否一定是薪酬?还是文化!裁员企业战略企业战略战略目标战略目标战略性优越要素战略性优越要素产业产业全体全体产业产业特征特征部分部分满足顾客需要满足顾客需要成本优势成本优势差异化差异化低成本低成本集中化集中化投投资资收收益益率率市场占有率市场占有率差异化差异化集中化集中化低成本低成本高不成低不就高不成低不就(没有明确的战略没有明确的战略)竞争战略竞争战略创新的队伍选拔与配置人力资源的多元化（地域、年龄、学历）最适合的不一定是最好的。人力资源管理及开发
12、为各部门实现自己的目标营造了一个平台。人力资源管理及开发为各部门实现自己的目标营造了一个平台。组织目标部门目标部门目标部门目标。人力资源管理及开发平台人力资源管理及开发平台需要由人力资源部门和各部门共同营造人性假设与管理方式、企业命运的关系人性假设与管理方式、企业命运的关系关关键键人人风风格格企业决策层企业决策层人性假设人性假设人力资源人力资源管理模式管理模式员工行为员工行为心理表现心理表现公司的公司的实际业绩实际业绩传统积淀传统积淀环境冲击环境冲击反馈关键案例：案例：1、假设：、假设：员工具有员工具有奉献精神奉献精神2、制度：、制度：不让雷锋吃亏不让雷锋吃亏3、员工：、员工：将信将疑将信将疑
13、4、价值分配、价值分配:雷锋不吃亏雷锋不吃亏5、价值创造、价值创造:利润最大化利润最大化文化的牵引机制文化的牵引机制激励的动力机制激励的动力机制*晋升制度晋升制度*评价制度评价制度*回报制度回报制度*培养制度培养制度人力资源管理及开发人力资源管理及开发企业赢得竞争优势的最有力的工具和手段。企业赢得竞争优势的最有力的工具和手段。人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析职位评估职位评估素质模型；素质模型；招聘、招聘、选拔选拔培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理报酬与激励报酬与激励职业发展通路职业发展通路劳动关系劳动关系安全与保健安全与保健素质素质动机动机工作态度工作态度员工保持率员工保持率组织凝聚
14、力组织凝聚力顾客满意度顾客满意度企业形象企业形象产值产值/利润利润成本领先成本领先产品差别化产品差别化市场占有率市场占有率。人力资源活动员工的产出组织的产出竞争优势 组织文化 组织结构、工作流程、制度 人力资源战略人力资源战略战略战略愿景愿景人力资源战略是人力资源要素的集合形成和检测组织结构和工作流程评价及改进组织文化组织战略愿景：明确方向人力资源管理模型人力资源管理模型任职资格标准岗位说明目标设定任职资格考察岗位评估绩效管理薪酬政策与制度外部薪酬调查内部财务状况人力资源开发PeoplePositionPerformance工作分析工作分析岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的
15、理解岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。价值作出判断。岗位分析的程序包括岗位分析的程序包括:考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征位的特征 。岗位独立于岗位任职者而存在岗位独立于岗位任职者而存在岗位都有他们的相对价值岗位都有他们的相对价值每一个岗位有一个相对价值每一个岗位有一个相对
16、价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析就是岗位分析岗位是岗位是:一个组织结构的基本单位。一个组织结构的基本单位。它属于组织它属于组织,而不属于岗位任职者。而不属于岗位任职者。以职责为导向以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。动态的，而又是相对稳定的。公司的使命公司的使命/目的目的策略策略/规划规划组织机构组织机构岗位岗位 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的请注意，当一个员
17、工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能功能”，工作的，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。岗位分析岗位分析 -角色和工作程序角色和工作程序使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成:工作程序工作程序 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色组织结构组织结构工作程序工作程序岗位分析说明书岗位分析说明书目的目的应负责任应负责任 关键业绩标准关键业绩标准素质素质知识与技能知识与技能岗位分析岗位分析
18、您的员工了解他们的岗位职责吗您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解谁了解,是他们自己是他们自己,他们的同事他们的同事,他们的主管他们的主管,还是高级经理人员还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解如果我们不了解,会怎样会怎样?如果一位员工只对他或她自己的工作负责如果一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么那将意味着什么?如果是这样的话如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响对我们公司的业务发展会有什么影响?岗位分析的用途岗位分析的用途 职业职业/个人发展计划者个人发展计划者岗位分析岗位分析 了解岗位内容的过程了解岗位内容的过程培训人员培训人员
19、绩效评估人员绩效评估人员岗位任职者岗位任职者组织的计划者组织的计划者经理人员经理人员岗位评估人员岗位评估人员招聘人员招聘人员岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估(Job Evaluation)(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别析个别岗位的重要性岗位的重要性 和和 组织结构组织结构 的关系的关系,能有效地评估不同岗位的能有效地评估不同岗位的 “相对价值相对价值”，从而在企业内判断其合理的，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位级别。总 裁 秘 书研 发 部 1项 目 经 理高 级 研 发 工 程 师研 发 工 程 师研 发 部
20、 2测 试 组入 库测 试 实 验 组研 究 开 发 部销 售市 场北 区销 售 产 品 1销 售 产 品 2中 区销 售 代 表南 区商 务营 销 部生 产 小 组 2生 产 小 组 1生 产 线生 产 部维 护 部工 艺 组技 术 支 持监 测 员质 量 控 制 员质 量 控 制生 产 制 造人 力 资 源 部财 务 部公 关 部总 裁岗位评估的判断岗位评估的判断 受下列原则影响受下列原则影响 :焦点在岗位本身焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在明确的现在/建议的岗位内
21、容和要求建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入对那些岗位需要有深入的的理解理解何时企业需要进行岗位评估？何时企业需要进行岗位评估？一般的情况一般的情况 在企业快速发展一段时间后在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估岗位评估是是 .对对 比比 性性 的的 判判 断断 性性 的的 层层 次次 分分 明明 的的 以以 工工 作作 为为 中中 心心 的的不不 是是 .绝绝 对对 的的 实实 验验
22、 性性 的的 无无 层层 次次 的的 以以 人人 为为 中中 心心 的的岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言提供给具有深厚知识的人提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性来考察岗位的相对重要性岗位评估的判断是岗位评估的判断是:受下列规则约束受下列规则约束:岗位岗位,而不是员工而不是员工一般绩效水平一般绩效水平现在的岗位内容现在的岗位内容不考虑现有的工资水平不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小岗位名称和大小没有理解没有理解:没有评估没有评估检查和平衡检查和平衡n集中的判断集中的判断n达成一致达成一致n特性特性n对结果进行检查对结果进行
23、检查岗位评估的关键要求岗位评估的关键要求通过讨论通过讨论,对某一个岗位的内容达成共识是非常必需的对某一个岗位的内容达成共识是非常必需的一致的方法一致的方法 客观地应用评估方法客观地应用评估方法常见的岗位评估方法常见的岗位评估方法 岗位排序（Job RankingJob Ranking）传统的方法、无量化方法、比较主观传统的方法、无量化方法、比较主观 要素评分系统(Points Factor System)(Points Factor System)综合性的、分析的方法综合性的、分析的方法要素评分系统要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗该方法是确定一些在所有岗位
24、中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。差异。普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。责任等等。为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重。予较高的权重。每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总每个要素都有
25、几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。要素评分系统（安达信的模型）要素评分系统（安达信的模型）还有其它更复杂的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多还有其它更复杂的要素评分系统方法（例如可包含更多要素，更多层级以及要素间有连带关系的方法）。层级以及要素间有连带关系的方法）。为什么要进行岗位评估为什么要进行岗位评估 进行岗位评估的目的包括进行岗位评估的目的包括 ：反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置反映个别
26、岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道建立职业晋升发展通道 管理组织发展管理组织发展级别薪酬结构（举例）级别薪酬结构（举例）1 2 3 4 5 6 7 岗位级别岗位级别工资工资人民币人民币市场平均水平趋势线市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资工资范围范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值个人工资数值薪酬级别结构薪酬级别结构优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于控制薪酬成本需要注意事项如果级别过多，致使权
27、责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新维护维护岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。地进对体系行监督与维护。岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。维护维护有需要进
28、行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：评估结果和级别结构进行定期审核来实现：岗位的重新评估：岗位的重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。位内容发生了变化需要进行修订。一致性检查：一致性检查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位的评估结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作
29、为评估参考标准的可信度。位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。输入资源输入资源如何应用如何应用?为 利 用 输 入 资 源 而 取 得 最 终 结 果任 职 者 必 须 经 过 处 理 问 题 的 过 程输入输出过程 岗位评估模拟游戏岗位评估模拟游戏 假设你们现在是一所中学的老师，而现在需要设计一个评估你们学假设你们现在是一所中学的老师，而现在需要设计一个评估你们学生整体表现的模型。生整体表现的模型。讨论后选择讨论后选择 3 个合适的评估模型要素。然后将每个要素分为个合适的评估模型要素。然后将每个要素分为 46 个层级，并简要描述每个层级，以便明确区分每个层级。个层级，并简要
30、描述每个层级，以便明确区分每个层级。讨论时间不超过讨论时间不超过 15 分钟。分钟。然后分组总结你们的讨论结果。每个小组的关注点集中在模型的前然后分组总结你们的讨论结果。每个小组的关注点集中在模型的前提因素，模型的优缺点，其它的可选方案，以及如何与学生们进行提因素，模型的优缺点，其它的可选方案，以及如何与学生们进行沟通，他们会有什么样的反应等方面。沟通，他们会有什么样的反应等方面。素质模型素质模型天堂还是地狱天堂还是地狱-人力资源总监的经历人力资源总监的经历需要什么样的人需要什么样的人在那里去找在那里去找如何找如何找我们需要什么样的人？我们需要什么样的人？决定什么样的人才进入公司？决定什么样的
31、人才进入公司？必须决定具备什么样特质的人是被认可、必须决定具备什么样特质的人是被认可、欣赏的？欣赏的？成就导向成就导向 归纳思维归纳思维 演绎思维演绎思维 培养人才培养人才 服务精神服务精神 灵活性灵活性 监控能力监控能力 收集信息收集信息 影响能力影响能力 诚实正直诚实正直 主动性主动性 组织意识组织意识人际理解能力人际理解能力 关系建立关系建立 献身组织精神献身组织精神 领导能力领导能力 自信自信 合作精神合作精神 -HAY-HAY1818个通用核心素质个通用核心素质国内某家著名高科技通信企业研发人员的特性与表现模型国内某家著名高科技通信企业研发人员的特性与表现模型成就导向成就导向主动性主
32、动性思维能力思维能力学习能力学习能力动力性素质动力性素质认识性素质认识性素质团队协作团队协作坚韧性坚韧性工作成果工作成果表现表现支撑性素质支撑性素质雅虎杰出员工特性：雅虎杰出员工特性：人际关系技能人际关系技能 影响力范围影响力范围 既能收紧，又能放开既能收紧，又能放开 热爱生活热爱生活我们吸收和招聘世界上最优秀的人才我们吸收和招聘世界上最优秀的人才我们根据以下要素来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这我们根据以下要素来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这方面的能力和技巧：方面的能力和技巧：领导能力领导能力 能力发展能力发展 勇于承担勇于承担 风险解决问题风险解决问题 专业技
33、能专业技能 团结合作团结合作诚实正直诚实正直 积极创新积极创新 -宝洁宝洁如何决定需要什么样的人如何决定需要什么样的人-*对组织核心团队成员进行分析、提炼；对组织核心团队成员进行分析、提炼；*关键事件法；关键事件法；*与企业文化、价值观联系。与企业文化、价值观联系。招聘招聘 输入：人力资源计划 素质模型初试候选人放弃面试应聘表素质测试背景调查最终决定招聘资源：内部广告员工推荐猎头大学专业机构其它拒绝体检安排 公司招聘计划公司招聘计划人力资源部组织人力资源部组织实施招聘计划实施招聘计划同时人力资源同时人力资源部将通过的招部将通过的招聘计划通知到聘计划通知到各部门各部门部门组织结构图部门组织结构图
34、部门人员发展计划部门人员发展计划 部门招聘计划部门招聘计划 人力资源部人力资源部 汇总各部门计划汇总各部门计划公司总目标公司总目标 公司年度人员总规划公司年度人员总规划公司经营决公司经营决策层制定公策层制定公司年度发展司年度发展目标目标公司经营决公司经营决策层和人力策层和人力资源部制定资源部制定公司年度总公司年度总人员规划、人员规划、制定各部门制定各部门岗位编制岗位编制部门根据年度部门根据年度业务目标，制业务目标，制定部门组织发定部门组织发展计划展计划附：人力需求附：人力需求表表/部门职责部门职责/岗位说明书和岗位说明书和组织结构图组织结构图根据部门目根据部门目前人员数前人员数/人人员素质员素
35、质,结合结合年度需要完年度需要完成业绩成业绩,制定制定年度人员发年度人员发展计划展计划预估可能流失预估可能流失人数人数,可能的可能的内部调整人数内部调整人数,结合上年度招结合上年度招聘计划实际完聘计划实际完成情况成情况,制定制定年度部门招聘年度部门招聘计划计划人力资源部人力资源部对各部门上对各部门上报的计划进报的计划进行汇总行汇总结合上年招结合上年招聘计划实施聘计划实施情况情况,人力资人力资源部提出合源部提出合理的修改意理的修改意见见,报公司领报公司领导审批导审批,并反并反馈到上报计馈到上报计划的部门划的部门人力资源部初人力资源部初步审核部门组步审核部门组织结构图的合织结构图的合理性理性人力资
36、源部组人力资源部组织召开人力资织召开人力资源委员会会议源委员会会议,最后核定各部最后核定各部门组织结构图门组织结构图应聘者前来应聘应聘者前来应聘从人才库中重新开始挑选过程从人才库中重新开始挑选过程 素质测试素质测试合格者合格者用人部门面试用人部门面试按岗位要求进行评估按岗位要求进行评估心理测试心理测试报主管副总审批报主管副总审批通知应聘者通知应聘者办理入司手续、确定入职指引人办理入司手续、确定入职指引人试用期考查、审核试用期考查、审核办理转正手续正式录用办理转正手续正式录用输输入入公公司司人人才才贮贮备备库库招聘主管面试招聘主管面试勉强合格者勉强合格者决定录用决定录用不合格者不合格者勉强合格者
37、勉强合格者合格者合格者不合格者不合格者合格者合格者不合格者不合格者不不予予录录用用辞退辞退是是否否新员工入职培训新员工入职培训合格合格不合格不合格招聘计划及广告、前期准备招聘计划及广告、前期准备需要什么样的人需要什么样的人讨论：我们需要什么样的人？讨论：我们需要什么样的人？时间：时间：10分钟分钟一个企业要留住合格人才，只有一个准则：企业能够有一个企业要留住合格人才，只有一个准则：企业能够有针对性地满足目标人才的要求与期望。企业必须了解究针对性地满足目标人才的要求与期望。企业必须了解究竟有那些主要因素吸引着您的目标人才。翰威特公司根竟有那些主要因素吸引着您的目标人才。翰威特公司根据长期以来对国
38、内外企业雇佣关系的咨询经验，总结出据长期以来对国内外企业雇佣关系的咨询经验，总结出以下留住人才的七个关键因素：企业文化与使命、收入以下留住人才的七个关键因素：企业文化与使命、收入报偿、发展机会、工作指责、生活质量、人际关系和领报偿、发展机会、工作指责、生活质量、人际关系和领导能力。导能力。案例案例战略战略组织组织文化文化沟通沟通领导领导工作工作员工关系员工关系薪酬福利薪酬福利升迁发展升迁发展管理评价管理评价中度满意中度满意以及偏低的人力资源机制以及偏低的人力资源机制要求要求公司人力资源开发公司人力资源开发必须上一个新的台阶必须上一个新的台阶目标目标 通过任职资格标准的牵引、相关培训的开发及资格
39、认证过程通过任职资格标准的牵引、相关培训的开发及资格认证过程的推动，形成一支合格的、受训良好的职业化队伍，以规范的工的推动，形成一支合格的、受训良好的职业化队伍，以规范的工作为公司效率的提高作出贡献，并不断培养职业化人才为公司发作为公司效率的提高作出贡献，并不断培养职业化人才为公司发展做好人才准备。展做好人才准备。任职资格标准制定原则任职资格标准制定原则标准要衡量一个人实际上可以做什么，而不仅仅证明他知道什么标准要衡量一个人实际上可以做什么，而不仅仅证明他知道什么使个人能因其在具体工作中的表现获得资格使个人能因其在具体工作中的表现获得资格标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线，不求大而
40、全标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线，不求大而全标准要与现行工作及管理制度紧密结合，强调推动职业化、规范化、标准要与现行工作及管理制度紧密结合，强调推动职业化、规范化、并且具有可操作性并且具有可操作性任职资格标准建立的出发点任职资格标准建立的出发点 基于工作的内容（应负责任），以功能分析（鱼骨分析）法基于工作的内容（应负责任），以功能分析（鱼骨分析）法划分标准的组成单元，以完成工作内容成功的行为规范为标准，划分标准的组成单元，以完成工作内容成功的行为规范为标准，包括单元的组成要素、应掌握的知识、应执行的公司相关规章制包括单元的组成要素、应掌握的知识、应执行的公司相关规章制度、应有的
41、技能及应有的行为结果。度、应有的技能及应有的行为结果。任职资格的认证任职资格的认证 任职资格的达标认证过程就是帮助干部不断提高的过程，为任职资格的达标认证过程就是帮助干部不断提高的过程，为了保证对标准理解的统一，除了在制定标准时要考虑标准的可操了保证对标准理解的统一，除了在制定标准时要考虑标准的可操作性外，在认证过程对认证员的操作也需达成统一标准，以保证作性外，在认证过程对认证员的操作也需达成统一标准，以保证标准认证的公平一致。标准认证的公平一致。任职资格与业绩考核的关系任职资格与业绩考核的关系 业绩考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以对关键业绩指业绩考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以对
42、关键业绩指标的强力考评带动整个业绩的达成，任职资格是对某类某级职位的标的强力考评带动整个业绩的达成，任职资格是对某类某级职位的全面规范要求，只有达标与不达标之分，无优良中差之分，达标之全面规范要求，只有达标与不达标之分，无优良中差之分，达标之后可向本职类更高级别发展或主动学习锻炼达到新的职类标准。后可向本职类更高级别发展或主动学习锻炼达到新的职类标准。任职资格管理任职资格管理 任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事相应任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事相应工作活动的能力证明。工作活动的能力证明。任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工
43、任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作能力和素质，并为员工指引职业发展通道。不断提高工作能力和素质，并为员工指引职业发展通道。领导者资深专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者任职资格管理任职资格管理 *任职资格标准要衡量一个人实际上可以做什么任职资格标准要衡量一个人实际上可以做什么,而不而不仅仅证明他知道什么仅仅证明他知道什么.*使个人能因其在具体工作中的表现获得资格使个人能因其在具体工作中的表现获得资格.*标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线,不求大而全不求大而全.*标准要与现行工作及管理制度紧密结
44、合标准要与现行工作及管理制度紧密结合,强调推动职强调推动职业化业化 规范化规范化,并且具有可操作性并且具有可操作性.绩效管理绩效管理牧师与司机的绩效牧师与司机的绩效绩效管理和经营结果：一项调查绩效管理和经营结果：一项调查项目项目股东投资回报股东投资回报所有者回报所有者回报资产回报资产回报投资现金流量回报投资现金流量回报销售额实际增长销售额实际增长平均每人销售额平均每人销售额没有执行绩效管理没有执行绩效管理0%0%4.4%4.4%4.55%4.55%4.7%4.7%1.1%1.1%￥126100126100执行绩效管理执行绩效管理7.9%7.9%10.2%10.2%8.0%8.0%6.6%6.6
45、%2.2%2.2%￥169900169900绩效管理绩效管理 对目标与如何达到目标达成共识，辅导员工成功地达到绩效目标。对目标与如何达到目标达成共识，辅导员工成功地达到绩效目标。绩效计划实施考核报酬(宏观绩效管理)(微观绩效管理)计划辅导检查反馈公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs KPIs 所以这是一个整合公司所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程部门和员工个人目标的过程公司整体 KPIs部门 KPIs个
46、人绩效目标影响因素(例子):愿景和企业价值 关键绩效 客户期望 市场状况平衡计分卡平衡计分卡哈佛的财务教授哈佛的财务教授KaplanKaplanNortonNorton在在19921992年设计出现今最热门的企年设计出现今最热门的企业绩效管理方法业绩效管理方法平衡计分卡。平衡计分卡。平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气不同不同
47、衡量衡量维度维度的联系的联系在不同层面目标和在不同层面目标和 KPIs KPIs 的联系的联系公司整体 KPIs(财务方面)公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面根据每一部门的KPIs,BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs个人绩效管理模型个人绩效管理模型指标目的激励评估企业文化企业文化企业文化企业文化（教练）包括薪酬+培训和发展部门部门 KPIsKPIs薪酬体系薪酬体系薪酬管理薪酬管理q一种薪酬支付机制，目的是沟通和强化员工对企业发展的支持性行一种薪酬支付机制，目的是沟通和强化员工对企业发展的支持性行为为q幕后
48、发生的幕后发生的 具体管理实施情况具体管理实施情况定义定义q工资工资现金现金q现金收入总额现金收入总额工资工资 +可变薪金可变薪金q薪酬薪酬现金总额现金总额 +可见福利可见福利q报酬报酬因工作而得的全部收获因工作而得的全部收获影响薪酬的因素影响薪酬的因素岗位因素岗位因素市场因素市场因素个人因素个人因素组织因素组织因素关于薪酬组合的几个典型问题关于薪酬组合的几个典型问题q工资通常是关键要素工资通常是关键要素q福利被错误理解和低估福利被错误理解和低估q认为奖金是理所当然的认为奖金是理所当然的最新薪酬发展动向最新薪酬发展动向q薪酬市场的分散性薪酬市场的分散性q按人，而不是按岗位支付薪酬按人，而不是按
49、岗位支付薪酬q企业文化有所改变，由企业文化有所改变，由“发工资发工资”转变为转变为“挣工资挣工资”q成本压力成本压力q弹性与选择弹性与选择最新薪酬发展动向最新薪酬发展动向q 角色定义和职位族角色定义和职位族q 工作文化工作文化 什么是有价值的什么是有价值的q 按团队支付薪酬按团队支付薪酬q 按能力支付薪酬按能力支付薪酬q 级别跨度级别跨度q 基层管理人员的参与基层管理人员的参与q 专注于绩效（奖励和认同）专注于绩效（奖励和认同）薪酬区间薪酬区间等级架构等级架构岗位评估：相对价值岗位评估：相对价值岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述薪酬战略：薪酬战略：如何报偿如何报偿薪酬哲学：薪酬哲学：报偿什么
50、，为什么报偿报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统薪酬发放系统薪酬系统的组成薪酬系统的组成-基本出发点基本出发点-中间件中间件-具体架构具体架构分析分析：基本架构基本架构q目标沟通目标沟通l业务背景、目标和价值观业务背景、目标和价值观l薪酬哲学和战略薪酬哲学和战略q岗位设计和定义岗位设计和定义组织架构和岗位分析组织架构和岗位分析q工作价值评估工作价值评估岗位评估岗位评估q内部实施线内部实施线薪酬实施及内部一致性薪酬实施及内部一致性q外部比较外部比较薪酬调查和市场竞争力薪酬调查和市场竞争力1.1.为什么支付报酬？为什么支付报酬？岗位大小、技能、潜质、业绩、改进、工作成果、忠诚度，岗位大小、技能、潜质、
