1、1SL薪酬体系设计方案2 目目 录录 一、基本理念沟通 二、SL薪酬现状分析 三、SL薪酬体系设计 四、SL薪酬管理 五、薪酬发展趋势3第一部分基本理念沟通一、什么是薪酬二、薪酬设计的目标三、实施薪酬管理的时机与范围四、薪酬的组成五、如何进行薪酬设计六、未来薪酬制度的改革取向4一、什么是薪酬？一、什么是薪酬？广义与狭义的区别广义与狭义的区别 从广义上讲，薪酬分为经济类薪酬类和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。本方案中所使用的是薪酬的狭义概
2、念。薪酬管理在人力资源管理中的定位薪酬管理在人力资源管理中的定位人员发展管理人员发展管理6在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：它的困难性在于：第一，员工对薪酬给予极大关注。第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。由于是利益的直接体现，对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。7实现企业总体营业目标实现企业总体营业目标实现企业的价值评判与分配目标实现企业的价值评判与分配目标推动员工工作行为与业绩的改变推动员工工作行为与业绩的改变二、薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得二
3、、薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得 81 1、公司角度、公司角度降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动。吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。2 2、员工角度、员工角度短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要9企业中薪酬管理的误区企业中薪酬管理的误区 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。在许
4、多企业，公平比合理更重要。在许多企业，公平比合理更重要。10时机时机SL到目前面临着人力资源整合的迫切性。内部：员工普遍存在着对薪酬进行调整的迫切要求。外部：面临着入世及外贸体制的巨大变化。范围？范围？1、企业人员数量多少 2、企业的核心骨干人员流动的风险性较小 3、企业没有专门的人事负责人三、薪酬实施的时机与范围三、薪酬实施的时机与范围11四、四、薪酬结构的主要成分薪酬结构的主要成分1、保险、保险 4、住房、住房2、医疗、医疗 5、社会福利、社会福利3、培训、培训 6、教育资助、教育资助1、工资、工资2、资金、资金3、津贴、津贴12薪酬的种类薪酬的种类根据企业的需要、市场的惯例及员工可接受的
5、程度，可视实际情况彩以下的薪酬种类1、年薪制：适用于较高层的员工或具有专门技能的人员；2、月薪制：适用于一般的管理、工程、业务人员；3、日薪制：适用于制造、生产，服务性质的员工；4、计件制：适用于大量且长期生产的产品；5、项目制：适用于独立项目承包，依协议或合约条款支付薪酬。13薪酬的调整薪酬的调整薪酬调整有以下几种情况：1、普调普调：基于通货膨胀、物价指数、生活水平等实际情况做出合理的调整；2、策略性调整策略性调整：基于公司的发展需求，激励员工发挥潜能，奖励员工的集体贡献，以作为增强企业竞争力的手段；3、市场调整：、市场调整：基于经济局势变化和行业兴衰周期等外在因素做出相应的调整；4、内部调
6、整：内部调整：基于员工的实际、对企业的未来成长发展的重要性、对于企业整体人力资源利用率提高的影响程度，重新调整分配相关员工的薪酬。14五、如何进行薪酬设计五、如何进行薪酬设计 步骤步骤 1、薪酬调查 2、岗位评估 3、调查薪酬管理中存在的问题 4、确定企业薪酬总额 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件15一、薪酬调查一、薪酬调查薪酬的外部均衡问题薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间
7、的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。16 外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。2、低于外部平均水平、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人
8、力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。17薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1、差距过大差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在
9、着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。2、差距过小、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。18二、岗位评估二、岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几
10、点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更 高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。第二部分SL薪酬现状分析20二、二、SL薪酬现状分析薪酬现状分析外部比较010002000300040005000一般员工一般员工骨干业务员骨干业务员中层管理中层管理高层管理高层管理同类优秀企业圣仑公司 从上图曲线走向可以看出，SL公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等级岗位之
11、间的差距很小，而同类优秀企业工资曲线比较陡，关键人员的收入水平明显高于一般员工。21二、二、SL薪酬现状分析薪酬现状分析薪酬满意度0 00.20.20.40.40.60.60.80.81 1同工高薪同工高薪薪酬低于付出薪酬低于付出薪酬体系薪酬体系个人薪酬个人薪酬认同者百分比认同者百分比l 46.4%的员工对目前的薪酬表示满意；而只有9.3%的员工对自己薪酬的相对数额表示满意。可见，员工主要感到不满意的不是薪酬的绝对数额，而是分配体系的相对公平性。l 65.1%的员工认为薪酬低于付出的努力；86.3%的员工认为在别的公司做类似的工作会得到更高的薪水。22二、二、SL薪酬现状分析薪酬现状分析薪酬决
12、定因素的认同0 00.10.10.20.20.30.30.40.40.50.50.60.60.70.70.80.80.90.91 1团队绩效团队绩效个人绩效个人绩效职位评估职位评估认同者百分比认同者百分比v 91%的员工同意评估职位的价值大小来决定薪酬；90.9%的员工同意对个人绩效进行评估来决定薪酬；95.3%的员工同意将个人的薪酬与团队绩效联系起来。23二、二、SL薪酬现状分析薪酬现状分析说不清说不清5%5%基本同意基本同意48%48%非常同意非常同意42%42%基本不同意基本不同意5%5%非常不同意非常不同意基本不同意基本不同意说不清说不清基本同意基本同意非常同意非常同意v 结果表明，有
13、91%的员工目前的工作绩效与薪酬没有直接的关系。24二、二、SL薪酬现状分析薪酬现状分析-初步结论v 薪酬制定薪酬制定 薪酬的制定未能有效地体现岗位在企业中的相对价值，未能与考核合理挂钩，定量因素不足。v 薪酬管理薪酬管理 未能形成科学、动态的薪酬管理。薪酬的调整不是建立在充分的市场调研基础之上，与市场接轨不足。v 平均主义倾向平均主义倾向 主要表现在技能工资作用超过岗位工资，形成事实上的“熬年头”，造成低职高薪的不合理现象。v 缺乏激励缺乏激励 对骨干业务员和管理人员激励乏力。主要表现内部比较,骨干人员与一般员工收入档次未拉开；外部比较,骨干人员薪酬水平落后于同类企业。v 员工关注点员工关注
14、点 员工普遍关心的是相对于其他部门与岗位人员的相对工资数额。因此，内部的相对公平性是提高薪酬激励作用的关键。v 员工能够接纳通过对职位的价值进行评估和绩效考核来决定薪酬。25第三部分 SL薪酬体系设计一、指导思想二、薪酬设计原则三、SL当前薪酬体系四、SL未来薪酬体系五、SL未来薪酬结构和等级标准六、补充说明26一、指导思想一、指导思想 按照现代企业管理制度和薪酬管理基本理论，紧紧围绕SL未来战略发展方向，切实把握企业战略调整的重点和难点，充分结合企业的经济效益和员工的心理承受能力，坚持既要对外具有竞争力又要对内具有相对公平，既要使薪酬与劳动力市场结合又要平稳过渡的原则，设计出符合SL现阶段实
15、际的薪酬体系，着重向经营管理和业务一线的倾斜，实行全员动态薪酬和考核管理，以充分调动各方面的积极性，促进SL的经济效益有较大提高，使SL能够持续长久地发展。27二、薪酬设计原则二、薪酬设计原则v 适应性适应性SL业务人员的薪酬体系，应本着适应新战略的要求，支持新战略实施，使其更适合SL目前的实际情况。v 平稳性平稳性 在薪资结构上保持与现有薪资结构的一致性，使新旧薪酬体系平稳过度，逐步与市场结轨。v 激励性激励性 个人收入与个人绩效挂钩，强化激励的力度。v 公平性公平性 强调内部的公平性。打破原有低职高薪现象，使薪酬与岗位价值适度挂钩，同时又考虑包括员工心理、历史遗留等问题 v 竞争性竞争性S
16、L核心岗位薪酬与本地区类似行业相比较的竞争性。28三、三、SL当前薪酬体系当前薪酬体系（一）（一）SL当前薪酬体系和结构当前薪酬体系和结构SL当前薪酬体系分为综合人员实行岗技工资为主，业务人员则实行岗技工资加提成。综合人员综合人员：岗位工资+技能工资+工龄工资+各类补贴+奖金业务人员业务人员：岗位工资+技能工资+工龄工资+各类补贴+提成（二）（二）SL当前薪酬等级标准当前薪酬等级标准 非奖金和提成部分基本按照国家和河北相关的等级和标准参照执行,奖金和提成部分按照SL奖惩实施方案执行。29结合当前SL的实际情况，有两种薪酬体系可供选择：综合人员系列：以岗位加绩效为主的薪酬体系。业务人员系列：以岗
17、位加绩效为主的薪酬体系说明说明 1、业务人员是指具有外销业务和客户资源的员工，综合人员则包括公 司总部和分公司从事职能工作的人员，还包括业务科室中从事货源、制单、业务助理以及没有业务的科长和分公司经理。2、业务人员绩效工资主要包括规模含量工资和利润含量工资；综合人员绩效工资主要包括部门绩效工资和个人绩效工资。3、未来SL公司的副总经理以上人员及分公司经理将实行年薪制，但考虑SL现实，可能现阶段实行与综合人员相同的岗位加绩效更为妥当；单证和报运部门在将来可以探讨计件工资制，但目前SL整个薪酬体系简单些为妥。四、四、SL未来薪酬体系未来薪酬体系30适用范围适用范围本设计方案只适用于SL公司当前的在
18、岗职工，其他人员如离岗退养、承诺等退、离岗学习人员、待岗人员等的薪酬参照河北SL进出口集团公司人员分流办法执行。31（一）薪酬结构 综合人员：综合人员：基本工资+岗位工资+年功工资+绩效工资 业务人员业务人员：基本工资+岗位工资（底薪）+年功工资+绩效工资 业务人员绩效工资主要包括规模含量工资含量和利润含量工资。SL公司所有人员当前的技能工资在档案中予以保留，以供员工调出时介绍使用，其费用和税费扣除按照国家和地方有关规定执行。五、五、SL未来薪酬结构和等级标准未来薪酬结构和等级标准32（二）薪酬等级标准1、基本工资 基本工资是员工的基本生活保障，参照石家庄最低生活标准，确定标准为每月男员工35
19、0元，女员工358元；所有员工上岗发放岗位工资、年功工资、绩效工资，上岗后的基本工资统一按350元/元发放，员工如处于待岗状态，包括新进入公司但未上岗的员工，则只能发放基本工资。332、岗位工资 综合人员综合人员依据岗位评估和内外薪酬调查及人力资源理论进行确定，共分八等，详见附表1。集团总部和股份总部综合人员岗位工资标准实行动态管理，根据企业实际情况每年进行调整，但一般情况下保持相对稳定。业务分公司综合人员岗位工资标准一般保持不变，当本业务分公司或本科室业务员利润发生较大亏损时，其岗位工资要受到扣罚；业务人员业务人员 按照其个人最近连续三年的利润划分为五个等级，详见附表2。业务员岗位工资标准自
20、然进行动态管理；建议一级业务员岗位工资可以设定为终身制，并按此标准发放至退休为止，具有很大的荣誉激励性效果。34 备注：此次未列入岗位评估的工会干事、总经理助理以及将要实行独立核算的车队及电脑室人员等岗位，其岗位工资由公司领导参照岗位评估的有关标准决定。353、年功工资 由原来每人每年每月3元按照工龄不同分别调整，以考虑老员工的历史贡献，详见下表。年限15610111516202125263031工资额（元/月年）3 35 56 67 78 89 91010364、业务人员绩效工资 业务人员绩效工资标准以业务员的客户来源为计算依据，规模含量工资和利润含量工资发放以收汇为依据。绩效工资标准确定方
21、式绩效工资标准确定方式（1）对业务员个人进出口规模含量工资标准确定）对业务员个人进出口规模含量工资标准确定 业务员个人进出口贸易实现利润无亏损，其进出口规模含量工资标准确定为：a.配额一般贸易出口，每万美圆规模含量工资80元；b.非配额一般贸易出口，每万美圆规模含量工资100元；c.代理出口和其他贸易出口每万美圆规模含量工资20元；d.自营进口，每万美圆规模含量工资100元；e.代理进口每万美圆规模含量工资20元；说明 为了适当弱化规模，突出利润导向原则，此次降低了进出口含量工资标准。37（2）对业务员个人利润含量工资标准确定）对业务员个人利润含量工资标准确定a.配额进出口盈利（亏损）计提标准
22、确定为 12%-14%。b.非配额进出口盈利（亏损）计提标准确定为 18%-20%说明说明 1、上述计提的规模含量工资和利润含量工资均为业务员个人绩效工资,直接兑现到个人，科室内制单员、货源员和助理外销员的绩效工资另行计算。2、过去SL对业务员的奖金，尽管提成比例高达26%以上，但只是兑现到分公司或科室，兑现到个人的较少；此次薪酬调整根据测算，多数有利润的业务员的规模含量工资和利润含量工资比过去有较大幅度的提高。3、业务人员实行月度考核，当月业绩情况将及时在下月的收入中多数予以兑现，不再等到年末，以增强对业务人员考核的时效性。38（3）业务员个人月度工资总额计算公式）业务员个人月度工资总额计算
23、公式业务员个人当月工资总额业务员个人当月工资总额=基本工资基本工资+业务员个人月岗位工资业务员个人月岗位工资+业务员个人月年功工资业务员个人月年功工资+业务员个人当月配额出口额业务员个人当月配额出口额 公司配额出口含量工资标准公司配额出口含量工资标准(80)+业务员个人当月非配额出口额业务员个人当月非配额出口额 公司非配额出口含量工资标准公司非配额出口含量工资标准(100)+业务员个人当月代理和其他贸易出口额业务员个人当月代理和其他贸易出口额 公司代理和其他贸易出口含量工资标准公司代理和其他贸易出口含量工资标准(20)+业务员个人当月自营进口额业务员个人当月自营进口额 公司自营进口额含量工资标
24、准公司自营进口额含量工资标准(100)+业务员个人当月代理进口额业务员个人当月代理进口额 公司代理进口含量工资标准公司代理进口含量工资标准(20)+业务员个人当月配额进出口利润额业务员个人当月配额进出口利润额 配额进出口利润含量工资标准（配额进出口利润含量工资标准（12%）（亏）（亏损对等扣罚）损对等扣罚）+业务员个人当月非配额进出口利润额业务员个人当月非配额进出口利润额 非配额进出口利润含量工资标准（非配额进出口利润含量工资标准（18%）（亏损对等扣罚）（亏损对等扣罚）（4）业务人员提成及扣罚比例的确定）业务人员提成及扣罚比例的确定 以上两条内容详见SL进出口集团公司薪酬体系设计方案）395
25、、综合人员绩效工资（1）各业务分公司综合人员绩效工资）各业务分公司综合人员绩效工资 经理、没有业务的业务科长和其他综合人员的绩效工资按照本部门业务人员平均奖乘以岗位绩效系数计算。岗位等级及薪酬系数的对等关系为：二等、三等、四等、五等、六等、七等、八等系数分别为0.75、0.65、0.5、0.45、0.4、0.35、0.3。分公司经理和业务科分公司经理和业务科长的绩效系数分别与副总和总部部室正职相同；长的绩效系数分别与副总和总部部室正职相同；本分公司或本科室业务人员平均奖（Q）=本分公司或本科室业务人员规模含量工资总和+本分公司或本科室业务人员利润含量工资总和 本分公司或本科室业务人员人数 40
26、（2）总部综合人员绩效工资确定）总部综合人员绩效工资确定 总部综合人员的绩效工资按照本公司所有业务人员平均绩效工资乘以岗位绩效系数计算，可以确定相应岗位薪酬等级人员的绩效系数系数，一等、二等、三等、四等、五等、六等、七等、八等系数分别为0.75、0.65、0.6、0.5、0.45、0.4、0.35、0.3。本公司业务人员平均奖=本公司业务人员规模含量工资总和+本公司业务人员利润含量工资总和 本公司业务人员人数 说明 本公司所有业务员利润总和是指本公司所有业务人员盈利和亏损数额；采取上述计算基准，使得总部与业务分公司绩效公司计算的口径和标准相同，有利于总体调控。41员工绩效工资组成与考核方式员工
27、绩效工资组成与考核方式 员工绩效的考核由个人和部门两个部分组成，其比例可为70%：30%或60%：40%。个人绩效部分由主管领导考评、部门互评和相关联系单位评定，分别占50%：30%：20%或50%：20%：30%的比重，被评定为优秀的可以发放个人部分的120%，评定良好的可以发放个人部分的100%，被评定为合格的可以发放个人部分的80%，。被评定为不合格的个人部分不予发放。部门绩效部分则由分管领导和其他相关部门分别占60%：40%或70%：30%进行考评，部门被评定为优秀的个人可以发放部门绩效工资个人部分的120%，评定良好的个人可以发放部门绩效工资个人部分的100%，被评定为合格的个人可以
28、发放部门绩效工资个人部分的80%，被评定为不合格的则发放部门绩效工资部分的50，其中，部门的一般员工只发放50，部门负责人则不予发放。42考核时间考核时间对综合人员实行年中和年度总考评，绩效工资总体发放与年中、年度考核结果相挂钩。为了加强考核管理，可以对综合人员进行月度简单考核，由本单位负责人或分管领导主持进行，以作为年中和年度总考评的参考依据。绩效工资总额比例绩效工资总额比例绩效工资总额比例视公司经济效益来确定，原则上比公司效益增长幅度可以略低一些，总体上使综合人员稳步增长即可（依靠调整岗位绩效系数即可）。43六、六、SL人员未来薪酬进入和调整人员未来薪酬进入和调整（一）综合系列人员现有员工
29、进入未来岗位薪酬等级标准综合人员未来岗位薪酬等级已经由SL岗位评估等级和薪酬等级进行确定；综合人员其个人执行的薪酬标准，一般按照其过去经历、经验、年龄、学历、胜任力和业绩考核进行综合评估进行套用具体的标准，但现在对于SL过去考核不到位的情况下，难以操作，目前SL的实际运作可以采用如下方法：先组织按照个人能力、个人业绩和工作态度等方面对个人状况进行综合评分，由主管领导考评、团队内部互评和相关联系单位评定，分别占50%：30%：20%或50%：20%：30%的比重，评定优秀的执行起岗位的上档标准，评定良好的执行其岗位的中档标准，评定合格的执行其下档标准；（责任感强的主管由其选择比例或方式也可，如占
30、到80%，虽然有风险，但也有利其今后开展工作）44（二）综合系列现有员工未来岗位薪酬等级标准调整 按照新的考核办法，综合人员分别进行年中和年末考核，考核结果为优秀的其岗位薪酬等级标准在后半年或下一年度自动晋升一档，直至达到其所在岗位薪酬等级最高档，考核结果为良好其岗位薪酬等级标准保持不变，考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准在后半年或下一年度保持不变，连续两次考核结果为合格的其岗位薪酬等级标准自动降一档次。考核结果不合格，但尚能继续在岗工作或等待其他人员接替的人员，今后半年内其岗位薪酬等级标准自动下降一档，直至考核合格恢复其原岗位薪酬等级标准，或者处于待岗状态。45（三）业务系列现有员工进入未来
31、岗位薪酬等级标准 现有业务人员按照其个人最近连续三年的利润，由远而近分别设定20%、30%、50%的权重进行加权累计，达到相应的标准进入相应的岗位薪酬等级标准（等待2001年全年个人业绩核定后可以确定）。在具体操作中，可以将业务员分为配额和非配额两个系列分别确定标准，同时考虑到业务员业务是否属于开拓和延续，可以由组成SL业务评价委员会进行评价，具体设定权重为：历史财务记录占60%，委员会评价占40%。初次确定现有业务人员未来岗位薪酬等级标准时，注意考虑保持各等级人员的比例。46（四）业务系列现有员工未来岗位薪酬等级标准调整 采用业务系列现有员工进入未来岗位薪酬等级标准的方法，根据业务人员的业绩
32、每年调整一次，而且调整的幅度可能随着业绩的大幅波动而加大；对于为公司业务发展连续几年做出重大贡献的，连续保持一级岗位薪酬等级标准的业务人员，可以不做调整，保持至退休。（五）未来新员工岗位薪酬等级标准 1、新员工进入公司未有正式岗位的，执行最低350元（或290）标准。2、对于确有能力和业绩的可以提高晋升速度。47附表1 未来岗位工资标准未来岗位工资标准综合人员系列综合人员系列业务人员系列业务人员系列一档二档三档四档五档人数一档二档三档人数一等23502250215011一级2350225021502二等1750160014501350125017二级17501600145016三等135012
33、501151050100022三级12501150105040四等105100095090085024四级950850750650五等90085080075070023六等80075070065060042七等70065060055050013五级55045035015八等500450350250150348附表2 SL未来（基本工资岗位工资）等级标准未来（基本工资岗位工资）等级标准综合人员系列综合人员系列业务人员系列业务人员系列一档二档三档四档五档人数一档二档三档人数一等27002600250011一级2700260025002二等2100195018001700160017二级210019
34、50180016三等1700160015001400135022三级16001500140040四等1400135013001250120024四级13001200110065五等1250120011501100105023六等115011001050100095042七等1050100095090085013五级90080070015八等850800700600500349七、补充说明七、补充说明（一）调整前薪酬体系存在的问题（一）调整前薪酬体系存在的问题1、基本倾向。工龄越长工资越高。2、绩效观念不强。特别是综合人员，干好干坏在薪酬上区别不大。3、岗位价值与薪酬联系不强，该多的不多，该少的
35、不少，新平均主义严重。（二）调整后薪酬体系的特点（二）调整后薪酬体系的特点1、保留基本工资。保证最低生活水平，使工资具有最大限度的弹性，以应对企业经济效益变化情况，同时使无岗或待岗人员有最低工资标准，使外部人员知道SL是吸引有能力的人员，而不是一般人，起到阻止一般人员的效果；2、岗位工资。薪酬设计基本体现了岗位工资与岗位薪酬、岗位工资与考核结果紧密结合的原则，实行了动态管理；在企业效益要求必需时可以调整，但相对稳定，以留住真正的骨干；3、绩效工资设计。首先与企业的经济效益挂钩，使之与企业荣辱与共，其次与个人工作绩效挂钩，干好干坏有较大差异，第三，个人与部门挂钩，使之增强团队协作，加强团队精神，
36、形成损害团队就是损害我们个人利益的氛围；同时对薪酬未来的调整、企业岗位的调整（晋升、淘汰、换岗）、管理和个人的提升、培训等工作都有很大的促进作用；4、设计的级差较多，有利于激励员工积极进取，使不能晋升职务的员工也有明确薪酬晋升希望，拓展了员工的进取空间；5、等级中同等多档，有利于体现细微的差别，有利于根据人员的胜任力来评价进入；等级在高等级中拉大差距，也体现了岗位价值与薪酬的成正比例关系。50（三）结果预计l 薪酬结构调整之后，在岗位工资上，业务人员的的上升幅度超过了综合人员，且突出了动态性强，并与自身业绩相挂钩的特点；相比之下，综合人员的岗位工资则具有较强的稳定性。l 调整以后，业务人员在岗
37、位工资上与综合人员具有很强的对比效果，激发业务人员走业务线而不一定要走管理线，真正体现自己的价值，真正做自己擅长和喜爱的工作；同时通过业务人员相应的等级对应也，有效地增强了业务员的荣誉感和加强了对业务员的精神激励作用；业务人员与综合人员在岗位工资上的差距对比。l 此次薪酬设计有少数人员的固定工资部分有所下降，旨在逐步体现薪酬的劳动力市场化趋向，使薪酬的变化要与岗位的变化密切相关；同时对公司的现有人员起到一定的鞭策作用；l 固定工资总额(岗位工资和年功工资)增长80万元左右，绩效工资总额增加100-200万元左右；预计工资总额增长到1700-1800万元；（如果企业承受力有限，可以调整规模含量工
38、资、利润含量工资标准和绩效工资标准系数）51（四）方案选择根据当前SL公司的实际情况及河北省的有关工资制度，我们建议采用方案二比较合适。（五）问题 1、织结构和定岗定编不够优化合理，岗位评估可能有一定的偏差，可供分配的工资总额和参与分配的人员没有大的变化，薪酬设计方案可供发挥的余地较小；2、SL当前的实际状况只能使薪酬设计接近市场趋势，难以真正按照市场工资拉大差距；3、企业内部只有形成有效的竞争机制，才能从根本上解决相对公平问题。52第四部分 SL薪酬管理制度一、薪酬管理权限二、薪酬的进入三、薪酬的调整四、薪酬支付方式53（一）薪酬管理权限v人力资源部人力资源部 负责制订和调整薪酬管理制度。人
39、力资源部须依据市场薪酬水平的调研，结合本企业的实际状况研究制订和调整薪酬管理制度，并报公司高层班子审批通过后统一下发各部门执行。负责工资总额管理及职工工资、奖金的审核；审批、核算职工保险、福利及各项政策性补贴；核算、扣缴、申报和管理各项统筹基金；核转职工调动工资和各种统筹基金。v各主管部门各主管部门各主管部门按照考核结果和绩效工资相关规定决定部门员工绩效工资的二次分配。对部门员工的薪酬调整提出建议。v计划财务部计划财务部负责执行薪酬的发放。54 新进入人员试用期满后，企业应与员工签定劳动合同，并对员工工资进行定级。一般采用以下方法：考核定级考核定级试用合格者按照其所达到的等级标准确定工资等级；
40、对新参加工作的新员工来说，一般是从所任职务的最底或较低等级起，然后逐步上升。按职定级按职定级对已有工作经历的调入人员或招聘人员，按照所在职务确定工资等级。这种方式一般是指有专业特长或企业专门招聘的人员。按岗定级按岗定级根据新员工所在岗位的工作职责、内容等因素衡量岗位在企业中的相对价值，确定工资等级。现有综合系列及业务系列员工 详见SL薪酬体系设计方案（二）薪酬的进入55 年度总体薪酬调整 每年年末，公司根据当年的经营目标完成状况，要结合企业内部外部情况综合分析预测调整下一年的薪酬 1）公司经营目标未能完成或业绩升降幅度不大的情况下，企业年度总体薪酬不作调整。2）在公司经营状况大幅下滑的情况下，
41、企业年度总体薪酬可以进行调整。下调幅度要充分考虑企业经营状况、员工承受力、对外竞争力等因素。在下调薪酬时，应特别关注骨干员工，以防止人才的流失。下调顺序依次为：业务人员岗位工资（自动调整）、综合人员绩效工资、综合人员岗位工资。在公司超额达成经营指标（120%以上）的情况下，可以进行企业年度总体薪酬调整；调整的顺序依次为：业务人员岗位工资（自动调整）、业务人员提成、综合人员绩效工资、综合人员岗位工资。员工个人薪酬调整 详见SL薪酬体系设计方案（三）薪酬的调整56 （四）薪酬支付方式 基本工资、岗位工资和年功工资 综合人员和业务人员的基本工资、岗位工资和年功工资支付方式原则上采取按月支付。绩效工资
42、支付方式 业务人员业务人员 对业务人员实行月度考核，当月业绩情况将及时在下月的收入中予以体现，以增强对业务人员考核的时效性；绩效发放额度为上月利润提成的60%，年底最后两个月逐步加大分摊，最后一月份总核算进行发放。综合人员综合人员 对综合人员进行季度考核，由本部门负责人或分管领导主持进行，以作为年度总考评的参考依据。对综合人员实行年度总考评，绩效工资总体发放与年度考核结果相挂钩。发放时间以月为单位，额度为个人应得绩效工资的60%（考虑的税收因素），年底最后两个月逐步加大分摊，最后一月份总核算进行发放。（详见SL绩效考核制度）57第五部分 SL薪酬未来发展趋势58 1、在加强内部沟通、管理的基础
43、之上，使员工逐步形成：以能力决定岗位、以岗位决定岗位工资、以绩效决定绩效工资、工资能上能下的动态薪酬理念。2、优秀员工持股。为加大对骨干人员及经营者的激励，在适当的时机可考虑优秀员工持股计划，进而强化人力资本的作用，加大激励约束力度;3、年薪制。新形式下的竞争实际上是企业家的竞争，如何满足经营者的一系列内在需求如：事业成就感、社会地位、货币收入等，是激发经营者积极性和创造性的关键。探讨适合于国有企业的经营者年薪制是调动其积极性，形成企业内部利益制衡机制的有效方法;4、让福利发挥出激励作用。福利反映了企业对员工的长期承诺，从投入产出的角度讲，应发挥福利的激励作用，不能将福利停止在员工保障层次上。在分析员工需求的基础之上，针对员工不同需要制定“弹性自助福利计划”，将福利性质进行分类，把员工绩效与所获奖励性福利相联系。
