1、1第1页，共78页。2本章主要学习目标本章主要学习目标q国际化人力资源管理的概念国际化人力资源管理的概念q跨国公司员工的来源跨国公司员工的来源q国际化人力资源管理的特点国际化人力资源管理的特点q国际化人力资源管理的内容国际化人力资源管理的内容q国际化人力资源管理的模式国际化人力资源管理的模式q国际化人力资源管理的发展战略国际化人力资源管理的发展战略第2页，共78页。3第一节第一节 国际化人力资源管理的特点国际化人力资源管理的特点q国际人力资源 International human resource management(IHRM)q美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人力资源管理是
2、处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。q国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。国际化人力资源管理内国际化人力资源管理内 涵涵第3页，共78页。4东道国员工东道国员工第三国员工第三国员工员工类型员工类型HR管理活动管理活动获取获取分配分配利用利用东道国东道国母国母国第三国第三国母国员工母国员工国家国家第4页，共78页。5国际人力资源管理基本特点国际人力资源管理基本特点一、国际人力资源管理的范围更宽1国际人力资源管理活动在两个或两个以上的国家实施。除了跨国企业总部所在的母国以外，有关的国际人力资源管理活动必
3、须在东道国或第三国实施。2国际人力资源管理所涉及的员工类型比较多。除了母国员工以外，跨国企业的人力资源管理者还必须对来自东道国或第三国的员工进行管理。二、对国际人力资源管理者的要求更高1国际人力资源管理者必须承担更多的职能。相比于国内人力资源管理者，国际人力资源管理者的职能范围增加了第5页，共78页。6 许多额外的内容。2国际人力资源管理者必须更多关心外派员工的工作和生活。为确保外派员工的工作效率，对外派人员的选择、职前培训、工作生活情况的关心就显得非常重要。3国际人力资源管理者必须具备更广阔的专业视野。为了更好地履行国际人力资源管理的各项职能，国际人力资源管理者还必须具有更多的专业知识。第6
4、页，共78页。7影响国内与国际人力资源管理差异的因素影响国内与国际人力资源管理差异的因素跨国公司跨国公司主要涉及的产业跨国公司跨国公司主要涉及的产业国内和国际国内和国际人力资源管人力资源管理职能活动理职能活动 文化环境文化环境运作与员工运作与员工的复杂性的复杂性跨国公司对母国跨国公司对母国市场的市场的依赖程度依赖程度高层管理者高层管理者的态度的态度第7页，共78页。8第二节第二节 国际化人力资源管理职能国际化人力资源管理职能培训与开发培训与开发劳动关系劳动关系薪酬管理薪酬管理招聘与筛选招聘与筛选绩效管理绩效管理外派管理外派管理IHRMIHRM职能职能第8页，共78页。9一、国际招聘与筛选一、国
5、际招聘与筛选跨国公司人员来源包括母国员工、东道国员工和第三国员工。1母公司员工1）优点方面：A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利。2）缺点方面：A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长；第9页，共78页。10B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。2东道国员工1）优点方面：A、适应新工作岗位更快、而且有利于员工对分公司产生归属感；B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作
6、开展；C、从东道国招聘员工可以大大节约成本。2）缺点方面：A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；第10页，共78页。11B、对公司的忠诚度可能受到影响。3第三国员工1）优点方面：A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。2）缺点方面：A、通常需要花费大量的时间；B、第三国员工的薪酬和福利要高于东道国员工；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。第11页，共78页。12跨国企业员工的筛选跨国企业员工的筛选1母公司外派人员的筛选1）筛选标准A、专业技术能力和管理能力。员工个人完成特定任务的能力是
7、非常重要的考虑因素，因此专业技术能力和管理能力是非常重要的标准。B、跨文化适应能力。外派人员必须具备一定的跨文化适应能力，以便确保他在新的环境中正常开展工作。C、外语能力。语言方面的差异是进行跨文化沟通最大的障碍，所以熟练地使用东道国语言就显得尤为必要。第12页，共78页。13l2）筛选手段 应用较为普遍的是与特定行为相关联的方法，该方法包括四个维度：A、自我定位维度。这个因素测量的是候选人对于自我保护、自我愉悦和精神卫生等方面的评价。B、知觉维度。这个因素测量的是外派人员究竟在多大程度上理解东道国国民的行为方式。C、他人定位维度。这个因素测量的是候选人在多大程度上关心他的东道国同事，并且愿意
8、接受他们的程度有多大。D、文化韧性维度。这个因素反映的是候选人的文化适应性，它受到母国与东道国文化不一致程度的影响，这种方法侧重的是评估候选人跨文化适应能力方面的优点和缺点。第13页，共78页。142东道国员工的筛选对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目的。不同的目的，往往决定着不同的筛选标准。跨国企业招聘东道国员工，一是为当地的分公司配备人员；二是为母公司挑选合适的员工。如果跨国企业招聘东道国员工是出于第一个目的，那么筛选标准的重点应在候选人的受教育程度、专业技能和相关工作经验等方面。如果出于后者，能否运用总公司的语言与他人顺利沟通，就成为挑选候选人的重要标准。3第三国员工的筛选对第三
9、国员工的筛选与挑选母公司外派人员一样，专业技术能力和管理能力、跨文化适应能力和外语能力是跨国企业挑选第三国员工时的重要筛选标准。第14页，共78页。151 1、对外派人员的绩效评估、对外派人员的绩效评估（1 1）外派人员的绩效评估系统）外派人员的绩效评估系统-A.A.绩效评估标准绩效评估标准 跨国企业为外派人员制订的绩效评估标准一般可以分为：硬指标、软指标和情境指标三类。所谓硬指标是指客观的、定量的、可以直接测量的标准，比如投资回报率、市场份额等。软指标是指以关系或品质为基础的标准，比如领导风格或处理人际关系技巧等。情境指标指那些与周围环境密切相关的绩效标准。-B.B.实施绩效评估的人实施绩效
10、评估的人 对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的直接东道国主管或总公司的管理人员进行。具体而言，这要视该员工的职位性质及层次高低而定。二、绩效管理二、绩效管理第15页，共78页。16-C.C.绩效评估的反馈绩效评估的反馈 绩效评估的反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。(2)(2)影响外派人员工作绩效高低的因素影响外派人员工作绩效高低的因素-A.A.工作任务工作任务 工作任务的要求是在母国制定的，但外派人员又必须在另外一个国家执行这些任务。两
11、个国家之间在文化习俗上的差异，可能会导致外派人员在执行这些工作任务时，遇到很多在母公司制定任务要求时所无法预料到的麻烦。第16页，共78页。17-B.B.总部的支持总部的支持 外派人员的工作任命不同于国内的工作调动，在适应海外截然不同的工作环境、生活环境的过程中，来自公司总部的支持对外派人员的绩效是至关重要的。-C.C.东道国环境东道国环境 东道国截然不同的社会、法律、经济及技术环境，都是影响外派人员绩效的因素，因此对他们的绩效评估应该以分公司的具体工作环境为前提。-D.D.文化调整文化调整 文化调整的过程对于外派人员的工作绩效也有很大影响，如果外派人员与其家庭在适应新环境上存在麻烦的话，必然
12、会影响到管理人员的绩效。第17页，共78页。182.2.对东道国员工的绩效评估对东道国员工的绩效评估 跨国企业在对东道国员工进行绩效评估时，通常采用的方法是在分公司为东道国员工建立起一套绩效评估系统，尽量使这套绩效评估系统符合当地有关工作行为的风俗规范。对调往总部的东道国员工的绩效评估，总公司主要是基于对他们的角色期望进行的。第18页，共78页。19三、培训与开发三、培训与开发1.1.外派人员的培训外派人员的培训（1 1）启程前培训方案）启程前培训方案1 1）文化意识培训）文化意识培训 确保外派人员在海外分公司工作顺利的一个前提就是他们必须适应新的工作环境，并且在新环境中并不感到孤单。因此，对
13、外派人员进行针对性的文化意识培训大有益处。文化意识培训的内容主要由以下因素决定的：一是与东道国文化的接触程度，二是两国文化的差异程度。2 2）预备访问）预备访问 预备访问就是在外派人员正式上任前，把他们派往东道国作一次旅行。这样不仅可以帮助他们评估自己在新环境中的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详细了解在东道国的工作环境，并明确哪些方面需要在今后的培训中进一步加强。第19页，共78页。203 3）语言培训）语言培训A A、英语培训。、英语培训。作为一种国际性的通用语言，熟练使用英语显得非常重要。-B B、东道国语言培训。、东道国语言培训。熟悉东道国语言，可以帮助外派人员及时获得更
14、多更确切的有关东道国经济、政治和市场的信息，从而提高其工作绩效。(2)(2)抵达后的培训抵达后的培训1 1）周围环境介绍）周围环境介绍 对分公司所在地的基本情况介绍能帮助外派人员及其家庭尽快熟悉周围的生活环境，有利于他们缩短适应期。2 2）工作单位和东道国同事介绍）工作单位和东道国同事介绍 分公司向外派人员介绍公司的基本情况，这有利于加强外派人员与东道国同事的交流沟通，从而方便工作开展。第20页，共78页。213 3）实际工作情况介绍）实际工作情况介绍 强调在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因文化背景不同而导致的与母公司截然不同的管理方式和工作方法。l（3 3）调遣回国后的培训）调遣回国后
15、的培训2.2.东道国员工的培训东道国员工的培训（1）东道国员工一般素质较低，培训是提高工作效率的途径之一（2）对东道国员工的培训一般授权当地分公司进行，通常是一些操作技能和工作方法培训（3）对于国工作需要调到总公司或其他海外分公司工作的东道国员工，培训内容要与其调任目标结合第21页，共78页。22四、薪酬管理四、薪酬管理 跨国公司薪酬和福利管理成功关键跨国公司薪酬和福利管理成功关键了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识了解何时提供特殊津贴以及津贴类型 国际薪酬应实现的目标国际薪酬应实现的目标跨国公司的整体战略一致能吸引和保留人才要有利于公司最经济的调动人员考虑行政管理的方便和公
16、平第22页，共78页。23国际薪酬的构成与管理国际薪酬的构成与管理跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分跨国企业外派员工的薪酬方案主要组成部分1 1基本工资基本工资外派人员的基本工资与国内员工的基本工资不同，它还与外派人员的一系列补贴有关，如驻外补贴、住房补贴、生活补贴等。这意味着基本工资升高，其他各种的补贴也会相应提高。2 2驻外补贴驻外补贴通常只为母国外派人员和第三国员工提供，作为到海外工作的一种补偿。驻外补贴一般为基本工资的5%到40%。3.3.津贴津贴1)1)住房津贴住房津贴-提供住房津贴是为确保外派人员能够维持在母国的居住水准，这种津贴通常是根据估算或实际的数额发放的。第23页，共7
17、8页。242)2)探亲补贴探亲补贴-为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助外派员工缓解工作或生活压力。3)3)教育津贴教育津贴-为外派人员的子女提供的教育津贴也是国际薪酬政策的个组成部分，这些津贴主要用来支付孩子学习的费用、往返的交通费用、入学费用等。4)4)安家补贴安家补贴-主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用，包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用、甚至包括加入当地俱乐部的费用等。4.4.福利福利主要包括医疗保险、养老金计划以及社会保险等。此外，许多跨国企业还为外派人员提供带薪休假、探亲费用等福利项目。第24页，共78页。25制定薪酬制度的方法制定薪酬制度的方法1
18、.1.入乡随俗法入乡随俗法(1(1）入乡随俗法的含义）入乡随俗法的含义外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国家的竞争对手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。(2(2）入乡随俗法的优缺点）入乡随俗法的优缺点1).1).优点优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等性，计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还有助于外派人员为当地员工认同。2).2).缺点缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于那些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入将使工作积极性受挫。
19、第25页，共78页。262.2.采用本国标准法采用本国标准法(1(1）采用本国标准法的含义）采用本国标准法的含义通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。(2(2）采用本国标准法的优缺点）采用本国标准法的优缺点1).1).优点：优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造成的不平衡感。2).2).缺点：缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一致，这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影响这部分人的工作积极性。第26页，共78页。27五、劳资关系五、劳资关系 国际劳资
20、关系因文化不同而不同国际劳资关系因文化不同而不同不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬 工会对跨国公司战略的影响工会对跨国公司战略的影响影响工资水平随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力妨碍或组织跨国公司的全球一体化 工会对跨国公司的反应工会对跨国公司的反应组成国际工会秘书处游说以形成国家限制性的立法试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则 第27页，共78页。28第三节第三节 外派人员管理外派人员管理 国际任职决策国际任职决策 国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）
21、和当地选拔选任东道国人员 考虑的因素：考虑的因素：战略因素战略因素跨国公司战略取向国际业务的战略重要性东道国因素东道国因素法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响）国家政治、经济、社会状况人员因素人员因素有否合适的外派人员？外派人员成本与收益比较第28页，共78页。29外派人员不能适应当地文化或环境外派人员不能适应当地文化或环境外派人员选择不当外派人员选择不当外派人员缺乏动机外派人员缺乏动机Add your text提前归国提前归国配偶或家庭不能适应当地文化或环境配偶或家庭不能适应当地文化或环境外派失败的原外派失败的原因因外派人员不能胜任外派人员不能胜任外派失败的原因外派失败的原因第29页
22、，共78页。30外派人员选择标准外派人员选择标准选择决策选择决策个人因素个人因素专业能力专业能力跨文化适应跨文化适应力力家庭因素家庭因素国外工作动国外工作动力力环境因素环境因素国家国家/文化因文化因素素语言语言跨国企业因素跨国企业因素TextText第30页，共78页。31外派人员培训外派人员培训跨文化培训跨文化培训1目的目的 减轻外派人员的文化减轻外派人员的文化冲击冲击 促进外派人员的国外促进外派人员的国外工作能力工作能力2培训内容培训内容 文化敏感性训练文化敏感性训练 语言学习语言学习 跨文化沟通跨文化沟通 冲突管理冲突管理 地区情境模拟地区情境模拟3培训方法培训方法 文化简介：东道国风俗
23、、文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式传统、日常行为方式 地方简介：东道国历史、地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等地理、经济、政治等 角色扮演：表演可能遇角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景到的生活、工作情景 现场体验：提供短期出现场体验：提供短期出国工作机会国工作机会第31页，共78页。32文化震荡文化震荡(culture shock)(culture shock)：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑交融交融期期适应适应期期痛苦痛苦期期蜜月期蜜月期外派人员培训外派人员培训跨文化调整跨文化调整跨文化适应的四个阶跨文化适应的四个阶段段第32页，共78页。33跨文化适应的四个阶段跨文
24、化适应的四个阶段蜜月期蜜月期外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋出现认知不协调，也会积极解释和归因通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性痛苦期痛苦期文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显焦虑/痛苦对异质文化/行为产生排斥与抵触适应期适应期适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果第33页，共78页。34是逃避、排斥、返回本国适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期交融期交融期文化障碍基本排除适应当地文化、行为，管理绩效水平提高第34页，共78页。35外派人员绩效影响因素外派人员绩效影响因素薪酬计划薪酬计划 影响国际任职动机和绩效任务任
25、务 外派经理承担更多工作公司总部的支持公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约所在国环境所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略文化适应文化适应 适应快，绩效提升第35页，共78页。36外派人员绩效评价要素外派人员绩效评价要素 绩效标准绩效标准硬指标硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额软指标软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等情境指标情境指标：将绩效发生时的情景结果
26、考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果能作为绩效结果 评价者评价者直接上级评价直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略东道国下级评价东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见：直接可观察，但易产生文化偏见360
27、360度评价度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价第36页，共78页。37外派人员薪酬方式外派人员薪酬方式通常采用三种方式：通常采用三种方式：以母国为基础的薪酬政策以母国为基础的薪酬政策外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策以东道国为基础的政策外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定有利于吸引雇员到比母国工资水平高的国家去工作如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策以地区为基础的政策确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低第3
28、7页，共78页。38外派人员额外薪酬和津贴外派人员额外薪酬和津贴为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括：海外津贴海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便住房补贴住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）生活补助生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式搬迁费用搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等第38页，共78页。39外派人员归国问题
29、外派人员归国问题 外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另外派任务完成后，外派人员通常被召回国内或重新派遣到另一个国家一个国家 归国问题：归国问题：外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难 逆文化冲击：逆文化冲击：指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰第39页，共78页。40归国后的重新适应归国后的重新适应第40页，共78页。41归国问题归国问题外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动；致任职后的绩效低下或工作变动；外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交外派
30、人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等气候等第41页，共78页。42第四节第四节 国际化人力资源管理的模式国际化人力资源管理的模式一、国际化人力资源管理的模式一、国际化人力资源管理的模式1.1.民族中心法民族中心法跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任在20世纪6070年代，国际企业多采用这种人力资源管理模式。这是因为，在企业国际化经营的初期阶段，总公司要向子公司转移资金、技术等，这些活动决
31、定着经营起步的成功与否，而母公司人员对这些内容比较熟悉，由母公司人员担任子公司的重要职位便于母公司对海外子公司的控制。第42页，共78页。43缺乏胜任的当地管理人员缺乏胜任的当地管理人员与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系与母公司保持良好的沟通、协调和控制等联系降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性降低了东道国人员的士气、增加了不稳定性母国驻外人员有较长的适应期母国驻外人员有较长的适应期当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感当待遇差距过大时，引起东道国人员的不公平感费用昂贵（正常水平的费用昂贵（正常水平的3434倍）倍）第43页，共78页。442.2.多中心法多中心法招聘东道国人员管理
32、当地子公司，母国人员在母国总部任职避免驻外人员的适应问题避免风险（政治）节省费用保持子公司管理的连续性母公司的控制力度减弱影响双方员工国际化经验的获得第44页，共78页。453.3.全球中心法全球中心法定义定义在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别优势优势可组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法联邦式的缺点劣势劣势与东道国政府的政策有冲突费用昂贵子公司缺乏管理的独立性第45页，共78页。464.4.地区中心法地区中心法定义定义 在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别优势优势可组建一支国际高层管理人员队伍克服多中心法联邦式的缺点劣势劣势与东道国政府的政策有冲突费用昂贵子
33、公司缺乏管理的独立性第46页，共78页。47管理内容管理内容管理方式管理方式民族中心法民族中心法多中心法多中心法地区中心法地区中心法全球中心法全球中心法标准制定、标准制定、评估和控制评估和控制通过母国的总通过母国的总公司公司通过当地子公通过当地子公司管理司管理在地区的各个在地区的各个国家内协调国家内协调全球化统一标全球化统一标准准沟通和协调沟通和协调从总公司到当从总公司到当地的子公司地的子公司子公司之间以子公司之间以及子公司与母及子公司与母公司之间很少公司之间很少子公司与总公司子公司与总公司之间很少，地区之间很少，地区内的子公司较多内的子公司较多或很多或很多子公司之间完子公司之间完全由总公司的
34、全由总公司的网络系统联系网络系统联系员工管理员工管理母国经理母国经理东道国经理东道国经理经理可能来自经理可能来自于地区内的某于地区内的某个国家个国家最佳的人选分配最佳的人选分配到能发挥最佳效到能发挥最佳效果的地方果的地方第47页，共78页。48跨国公司人力资源管理模式的决定因素跨国公司人力资源管理模式的决定因素 东道国政策的影响东道国政策的影响 东道国的管理和技术发展水平的影响东道国的管理和技术发展水平的影响 产品性质和生产技术特征的影响产品性质和生产技术特征的影响 文化差异的影响文化差异的影响 l（1 1）母国国别的文化差异）母国国别的文化差异 l（2 2）子公司的文化差异）子公司的文化差异
35、 第48页，共78页。49二、美、日、德、韩等国企业人力资源管理模式二、美、日、德、韩等国企业人力资源管理模式 1.美、日、德、韩企业员工招聘和使用制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国劳动力制劳动力制度度合同契约合同契约终身雇佣制终身雇佣制双向选择双向选择自由择业自由择业准终身雇佣制准终身雇佣制招聘招聘方式方式公开考试公开考试内部考核、内部考核、外部公开考试外部公开考试公开测试公开测试转职和公开考试转职和公开考试劳动力来劳动力来源源外部劳动力市外部劳动力市场场内部劳动力市场、外内部劳动力市场、外部劳动力市场部劳动力市场外部劳动力外部劳动力市场市场家族和家族和外部劳动力市场外部劳动力
36、市场第49页，共78页。50l 2.2.美、日、德、韩企业员工培训制度比较美、日、德、韩企业员工培训制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国培训投资培训投资程度程度世界第一世界第一世界第二世界第二大大大大内容广泛性内容广泛性广泛广泛广泛广泛 初始、进修、初始、进修、转业转业企业文化企业文化为中心为中心培训方式培训方式多样化多样化企业企业自我培训自我培训四种方式四种方式准军事化准军事化培训重点培训重点提高提高工人技能工人技能基本素质基本素质基本素质基本素质素质和素质和忠诚度忠诚度第50页，共78页。51l 3.3.美、日、德、韩企业员工工资分配制度比较美、日、德、韩企业员工工资分配制度比
37、较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国分配机制分配机制能力主义能力主义年功序列制年功序列制能力主义能力主义能力和学历能力和学历工资结构工资结构基本工资、浮基本工资、浮动工资动工资基本工资、各种基本工资、各种补贴补贴基本工资基本工资工龄工资、职工龄工资、职务工资务工资工资差别工资差别大大不大不大一般一般大大第51页，共78页。52l 4.4.美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较美、日、德、韩企业员工绩效评估与激励制度比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国考核手段考核手段定量定量定性定性定期考核定期考核定性定性考核依据考核依据能力能力资历资历人事档案人事档案学历学历晋级晋级快速快
38、速缓慢缓慢缓慢缓慢缓慢缓慢激励激励股权激励股权激励股权激励、精股权激励、精神激励神激励职务奖励职务奖励精神激励、物精神激励、物质奖励质奖励第52页，共78页。53l5.5.美、日、德、韩企业劳资关系比较美、日、德、韩企业劳资关系比较国家国家美国美国日本日本德国德国韩国韩国劳资关系劳资关系工会制工会制企业工会制企业工会制劳资协议制劳资协议制资方主导制资方主导制工人参与度工人参与度大大大大大大小小稳定程度稳定程度一般一般稳定稳定较稳定较稳定稳定稳定第53页，共78页。54三、中国人力资源管理模式的探讨三、中国人力资源管理模式的探讨中华管理模式中华管理模式 是指浸润着中华五千年悠久历史文化及丰富的管
39、理思想和方法，面对现代市场环境及其变化而形成的成功的现代管理模式 模式定义之解释：中华管理模式的文化底蕴是中华优秀文化及人文精神中华管理模式是现代成功的管理模式，不是一个古董独立于日本，美国的管理模式之外第54页，共78页。55(一一)、中华管理模式的特征、中华管理模式的特征（1）人本精神（2）集体主义（3）道德软约束（4）礼仪协调（5）无为而有为（6）不变应万变（7）不战而胜（8）和为贵第55页，共78页。56（1 1）人本精神）人本精神人本精神是中华文化的精髓之一。“水能载舟，亦能覆舟”，揭示了组织建立于个人基础之上的道理，重视人，管理好人就成了组织取胜或成功的关键。它与西方人本精神的区别
40、在于：-西方人本主义强调从人本身出发去研究自然界、社会和人与人的相互关系。西方管理对人的重视，依然不过是企业利润最大化或效率最大化过程中的手段。-中华管理中的人本精神则是在特定条件下可以牺牲效率与利润以维持人的发展，即“舍身取义”。第56页，共78页。57（2 2）集体主义）集体主义中华管理中最小的单位不是个人而是家庭。家是国之基础。把企业当作家，把个人当作“家”中的一员，集体中的一员。于是便有“家和万事兴”之古训，强调贡献与义务高于报酬要求。西方管理则强调个人，个性的发展，个性的自由，个人的利益与权利，强调贡献与报酬对等，什么样的报酬就做什么样的事。第57页，共78页。58（3 3）道德软约
41、束）道德软约束中华管理要求:-“修己安人”，即道德约束为主，先提高自己的道德修养，自我管理，恪守本分，“以身作则”，再引导管理他人。西方管理则强调:-“纪律与规则”，强调纪律条件下赏罚分明，约束大家的行为，促使大家努力工作以便实现组织目标。第58页，共78页。59（4 4）礼仪协调）礼仪协调管理一个组织需要对组织内的人际关系进行协调。在西方企业管理中协调主要采用：正式的等级制下的行政协调，不具有人情味，“官大一级压死人”。中华管理模式中，人际关系等的协调主要不依赖行政协调，而是用“礼”、“仪”即人们之间的情感情、情世故来协调，引导人们之间的有序行为，维持合作并达成组织的目标。第59页，共78页
42、。60（5 5）无为而有为）无为而有为中华管理模式的最高境界是“无为而治”。无为而治的基础是“自我管理”。组织各方面都自我管理，那么领导者就无为而治了。西方管理强调的则是有为，有效的管理，计划、组织、指挥、协调和控制，强调决策。第60页，共78页。61（6 6）不变应万变）不变应万变老子说：“天不变，道亦不变”，故可“不变应万变”。中华管理模式要求把握事物的变化之道，从而不变应万变。西方管理则针对环境变化采取“权变管理”，强调学习，强调应变，而忽视对变化之规律的把握。第61页，共78页。62（7 7）不战而胜）不战而胜中华管理模式在经营上的特征为“不战而胜”，即如孙子所说的“不战而屈人之兵”，
43、这是兵家获胜的最高策略。为此，企业的着眼点不是竞争对手而是顾客；立足于培养顾客的忠诚。西方则把市场当作战场，争强斗勇，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，斗个你死我活。第62页，共78页。63（8 8）和为贵）和为贵中华管理模式强调组织内的和，组织外的和，叫做“和谐融洽”，叫做“谦谦君子”，叫做“和气生财”。西方管理则强调竞争，不但企业间竞争，企业内个人之间也要竞争，能者上，优者胜，劣者汰。第63页，共78页。64(二二)、中华管理模式的核心价值观、中华管理模式的核心价值观（1）核心价值观中华管理模式的核心价值观：1）以人为本2）以德为先3）人为为人（2）中华管理模式的载体第64页，共78页。65 1 1
44、、以人为本、以人为本以人为本从根本上说应该是谋求或推动人的全面自由的发展，即创造一个良好的环境，让人在这个环境中心情舒畅，按照自己意愿和潜力去发展自己，设计自己，并在这个过程中为社会，为所在的企业作出自己的贡献。将员工的发展看作第一位。“己所不欲，勿施于人”。第65页，共78页。662 2、以德为先、以德为先“德者本也”，中华管理模式重视道德软约束强于纪律硬约束。“以德为先”就是要先“修己”再能“安人”。修己和道德高尚为立身之本；要取信于各方。修己指包括“诚、信、仁、智、勇”等在内的一系列修身养性的行为。安人则要“以身作则”，“以理服人”，应“己所不欲勿施于人”，而不是“落井下石”，“趁机捞一
45、把”。在“义”和“利”的选择上，中华管理模式强调“君子爱财取之有道”，甚至可以“舍生取义”，而不是只有赚钱不顾手段。第66页，共78页。67 3 3、人为为人、人为为人人为即“事在人为”，面对世事变化，也许会困难重重，但不应该放弃希望，放弃努力，应积极的与命运抗争，争取成功的可能，所谓“成事在天，谋事在人”。为人，即我们的人为是为了广大民众，在为人的过程中也是为了自己的发展。以人为本并不仅仅使他人得到全面发展，而是我们大家一起全面发展。第67页，共78页。68（2 2）中华管理模式的载体）中华管理模式的载体 中华管理模式的载体是什么呢？在今就是“自我管理”与“人本管理”。自我管理，即组织中的部
46、门、员工能够根据组织既定的目标与责任，无需权威与命令，自己管理好自己，保持组织的协调与合作，创造性地发挥自己的所有能力，并在工作中获得自我发展的的乐趣。第68页，共78页。69自我管理的本质：自我管理的本质：内敛性：道德，良心，自我约束，自我激励 利他性：合作，以他人利益为重 人文性：文化修养，素质提高，全面发展 需求特性：自我追求的人第69页，共78页。70当代西方管理的本质：当代西方管理的本质：外部治理性：领导，指挥，监督，激励 利己性：个人利益为重 人文性：重视人，但不唯人 需求特性：经济人假设第70页，共78页。71西方管理的优点：西方管理的优点：已经找到并成功运转了一套利己（股东利益
47、为上）的商业模式，管理模式 中华管理在这方面尚需进一步研究第71页，共78页。72自我管理的前提：授权自我管理的前提：授权 授权的前提是：价值观念共识化信息共享学习与教育授权的示范第72页，共78页。73以人为本的管理以人为本的管理 人本管理的概念：创造一个良好的环境，使每个员工在此环境中，能够最大限度地发挥其创造性潜能，进而全面地自在地发展自己。核心：人的权利尊重人的需求满足-自我实现的人人的发展实现成就激励：认可、尊重、事业、成功、发展自我管理：自己管理自己，没有领导只有顾问第73页，共78页。74前提：前提：经济条件不错，福利没问题，工作环境良好具体工作：具体工作：职业发展:给员工机会，
48、帮助他在本专业方面的技能、技术、知识等方面发展，帮助他成才。素质发展：帮助员工在人的修养、文化素质、生活方式、品位等方面发展，提高其综合素质。建设文化：建设文化：组织内优秀文化、组织价值观、精神、组织品味、素质提高，创造一个和谐、合作、积极向上的环境。第74页，共78页。75充分授权：给员工一个事业空间，让他可以在组织范围内追求自己的梦想，成就事，引导和帮助。福利设计福利设计可以让员工参与自己福利的设计与选择，提高员工福利的效用，提高其忠诚度。成就激励：以员工的事业成就本身来激励其进一步争取事业的更大的成就。第75页，共78页。76第五节第五节 国际化人力资源管理的发展战略国际化人力资源管理的
49、发展战略一、跨文化人力资源管理一、跨文化人力资源管理-所谓所谓跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理，就是指企业对来自不同文化背景的员工有计划地实，就是指企业对来自不同文化背景的员工有计划地实施选拔、招聘、培训、报酬和考评等活动的一系列过程。施选拔、招聘、培训、报酬和考评等活动的一系列过程。-跨文化管理的跨文化管理的步骤步骤l（一）培养正确的认识观（一）培养正确的认识观1 1、文化差异是存在的、文化差异是存在的2 2、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错 “自我参照准则自我参照准则”。（。（“Self-Reference Criterion”Self-Refer
50、ence Criterion”（SRCSRC）3 3、文化差异、文化冲突的两重性、文化差异、文化冲突的两重性第76页，共78页。77l(二）识别文化差异二）识别文化差异对文化差异进行分析区分：分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异人员的往来聘用文化顾问建立和完善各种沟通制度或渠道l（三）文化敏感性训练（三）文化敏感性训练专门的文化训练跨国互动l（四）建立共同经营观和企业文化（四）建立共同经营观和企业文化顺应外界因素塑造良好的国际企业文化创立“多元统合”、“合金”企业文化第77页，共78页。78 二、树立全球观念 三、培养协作与团队精神 四、开发全球知识工作者和全球经理人员 五、提高对全球
