1、 第三章 人力资源规划 第1页，共44页。本章概述第2页，共44页。第3页，共44页。医院对护士需求量的预测第4页，共44页。一、一、什么是人力资源规划？人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。第5页，共44页。二、人力资源规划的主要内容第6页，共44页。第7页，共44页。第8页，共44页。三、为什么要人力
2、资源规划1、人力资源供给和需求具有刚性、需要一个培养过程，所以要从长计议，匆忙招聘会导致录用标准下降。2、现代大工业生产要求劳动力水平的稳定，有助于减少未来的不确定性。3、外部环境变化、企业战略本身的调整，使得企业会对实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整。4、企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排。5、企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。第9页，共44页。讨论：假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源计划的时候，你考虑的是什么？第10页，共44页。第二节 人力资源规划过程第
3、11页，共44页。一、人力资源计划的步骤模型 1.收集信息收集信息 A 外部经济环境外部经济环境 B 内部内部 1 经济总体形势、特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和经验信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规第12页，共44页。2.预测人力资源的需求预测人力资源的需求 A 短期和长期短期和长期 B 全部及各个岗位全部及各个岗位3.预测人力资源的供给预测人力资源的供给 A 内部供应内部供应 B 外部供应外部供应 4.制定计划并实施制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模
4、C 发展接替计划发展接替计划 B 改变技能搭配改变技能搭配 D 发展职业计划发展职业计划 5.计划过程的反馈计划过程的反馈 A 预测准确吗预测准确吗?B 计划能否满足需求计划能否满足需求?第13页，共44页。二、人员需求预测的方法E数学方法数学方法(Mathematical Methods)前提假设前提假设 ：未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立F判断法判断法(Judgmental Methods)在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经
5、验和直觉进行预测。第14页，共44页。1、趋势分析法基本思想：找出与劳动力数量和结构相关最大的组织因素，然后找出这一因素与劳动力人数变化的关系，推出关键变量及其将来趋势，得出未来劳动力需求量。组织因素的选择要求：与组织的基本特性相关 与所需劳动力数量变化相关常见的关键变量有：生产率（每个工人每年生产多少个单位的产品）；人员配备比；学习曲线分析（生产率随经验增加而变化）；进步指数（当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比）第15页，共44页。举例1：年份销售额劳动生产率雇员需求量199426131112235199529358343521996330610023301997361311123
6、25199837481112337199938801252310200040951252327200142831252342200244461252355第16页，共44页。2、其他数学方法回归分析法（Multiple regression）:使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额等。线性规划（Linear,or goal,programming）在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、产量的最大和最小值等。第17页，共44页。判断法自下而上预测法自下而上预测法 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各
7、单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。自上而下预测法自上而下预测法(Top-down forecasting)德尔菲法德尔菲法(Delphi technique)第18页，共44页。德尔菲法是由美国兰德公司提出，用于听取专家关于处理和预测某重大技术性问题的方法，被用于预测和规划因技术变革带来的人才需求，核心是对关键性问题的讨论。适用于长期对技术员的规划，不适用短期或对一般人力资源的规划。第19页，共44页。德尔菲法(Delphi technique)有结构的专家预测法 主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供
8、的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）第20页，共44页。三、劳动力的供给预测1 内部：组织内部员工资料分析内部：组织内部员工资料分析 （1）资料库 技能清单（技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的清单。人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRIS）：）：组织进行有关人和工作方面信息收集、保存、分析和报告的过程。（2）内部供给分析2 外部：人才市场、就业形势、政策法规等外部环境。外部：人才市场、就业形势、政策法规等外部环境。第21页，共44页。1、技能清单Employee N
9、ame:Keith LeeEmployee No :28036Date printed:May 10,1998Department :319KEY WORDSWord Description Activity1.Accounting Tax accounting Supervising2.Bookkeeping General leader Supervising3.Auditing Computer record AnalyzingWORK EXPERIENCE From To Description1.1988 1993 Chief Tax Accountant at Longman Lt
10、d.2.1980 1988 Bookkeeper at Goodwill manufacturing3.1979 1980 Auditing training at ANZ bankEDUCATIONDegree Major Year1.MBA BA 1979 2.BS Accounting 1977SPECIAL COURSES Course Date1.Management theory 19912.Business planning 19893.Computer audit 1980MEMBERSHIP1.Australian Accounting Society2.Australian
11、 Management AssociationLICENSES Name Date1.CPA 1981LANGUAGES Name Fluency1.Spanish Fluent2.French ReadPOSITION PREFERENCE1.Accounting2.AuditingLOCATION PREFERENCE1.Sydney2.MelbourneHOBBIES1.Bridge2.BoatingEmployee Signature:_Date:HRM Department:Date:第22页，共44页。人力资源技能盘存清单O在职者姓名O出生年月O性别O现任工作O目前的工作地点O受雇
12、时间O以前的工作经历O在本组织的工作经历O现在及过去的工作水平O专业团体的会员第23页，共44页。人力资源技能盘存清单(一览表)O考试分数O以前工作资料O地理位置偏好O教育O健康资料O特殊技能及知识O外语水平O管理者对在职者能力的评估O在职者自己设定的生涯目标O晋升的潜能O为晋升所受过的必要的培训量第24页，共44页。2、内部供给的分析(1)、人员损耗分析 人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作 能力、裁员、辞职、内部提升。流动率：一年内离开的人员数 X 100%每年员工的平均人数(2)、Markov 分析法 在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流 向组织内部另一岗位
13、或离开公司的可能性(3)、替换规划法 根据业绩和潜在替换性，规划出可能的替换。第25页，共44页。Markov分析 流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初)(期末)职位A 职位B 职位C 职位D 离开职位A 0.7 0.10 0.05 0 0.15职位B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10职位C 0 0 0.80 0.05 0.15 职位D 0 0 0.05 0.85 0.10 期初的人员数 职位A 职位B 职位C 职位D 离开职位A 62 44 6 3 0 9 职位B 75 11 45 4 8 7 职位C 50 0 0 40 2 8职位D 45 0 0 2 38 5预测的期末数
14、55 51 49 48 29 第26页，共44页。Markov 分析法：适用于人员流动比例相对稳定、已具有一定规模的公司（5年以上）；最适宜每一级别的员工人数至少50的公司；流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量；第27页，共44页。替换规划法（某公司替换图）经理人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德财务副总裁G.斯莱特C.沃德家用电扇部经理D.斯诺J.詹姆士R.加佛斯空调机部经理R.德佛斯工业电扇部经理E.法莱R.加佛斯F.葛兰德第28页，共44页。人事经理C.胡斯A.凯特财务经理C.沃德W.韦克斯H.罗斯财务经理
15、M.佩普人事经理S.佛兰奇T.史密斯J.琼斯销售经理M.莫雷尔E.冉佛罗B.斯托莱生产经理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生产经理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯销售经理F.葛兰德S.莱莫斯现职表现杰出满意需要改进晋升潜力具备条件需培训不确定第29页，共44页。选择需求和供给的预测方法时考虑的因素组织和环境的稳定性与确定性数据的可获得性员工的数量资源的可获得性预测的时间周期管理层的信任性人力资源计划第30页，共44页。第三节 人力资源计划的制定第31页，共44页。人力资源供需平衡第32页，共44页。公公 司司 为为 什什 么么 裁裁 员员?降低成本引进新技术兼并和并购工厂转移第33页，共44页。裁员能
16、够改善业绩吗？研究表明：两年内裁员28%的公司两年内裁员少于15%的公司总销售额在三年内增长8.8%总销售额在三年内增长25.9%利润三年后增长183.4%利润三年后增长422.5%股票三年后将增长4.7%股票三年后增长34.3%第34页，共44页。裁员引起的恶性循环第35页，共44页。裁员的成本法律成本（劳动法规定：员工为企业工作满一年，赔偿一个月工资）财务成本人才流失公司声誉和员工士气的影响第36页，共44页。人力资源供求平衡决策方案的评价第37页，共44页。1.提前退休好处：老年人的成本高（资历高、医疗成本高、养老金高）老年人占据高级别的岗位、收入高老年人学习新知识的能力差问题：老龄化社
17、会的来临老年人经验丰富、稳定性好第38页，共44页。2.雇佣临时工好处:减少福利成本开支增加生产的弹性降低培训成本降低挑选成本问题:产品质量下降临时工和正式工之间的冲突第39页，共44页。3.外包规模经济的好处、降低成本减少企业对某类型员工的依赖质量监控难度加大第40页，共44页。4.加班员工较为劳累需要支付较高的工资弹性较大、适合于短期的劳动力需求增加第41页，共44页。人力资源供求平衡决策方案的评价标准成本速度对员工的影响可调整性第42页，共44页。人力资源计划的编制应该注意：人力资源供求关系的平衡人力资源总体计划与企业其他计划间平衡人力资源总体计划和人力资源各项子计划之间的平衡人力资源计划的监控和评估第43页，共44页。第44页，共44页。
