1、（Management Information System）第第 2 2 页页第 2 页5.1 企业为什么离不开业务流程5.2 企业业务流程再造5.3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程5.4 实施业务流程再造对企业业的影响5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造第第5章章 业务流程再造业务流程再造第第 3 3 页页第 3 页理解什么是业务流程以及业务流程的基本要素，企业为什么离不开业务流程掌握企业业务流程再造的相关概念，理解企业实施业务流程的前提条件掌握业务流程再造的实施方法与步骤，理解企业如何进行业务流程再造理解业务流程再造对企业的重大影响学习目标学习目标第第 4 4 页页第 4 页问
2、题：1.美国通用电话电子子公司原有的电话维修业务流程是怎样的？画出该业务流程的流程图,并画出再造后的业务流程图?2.什么是业务流程再造？该公司为什么要进行业务流程再造？3.业务流程再造给该公司带来什么好处？先行案例先行案例电话维修业务流程再造电话维修业务流程再造第第 5 5 页页第 5 页5.1.1 业务流程的基本概念5.1.2 企业业务流程的特征5.1.3 企业业务流程分类5.1 企业为什么离不开业务流程企业为什么离不开业务流程 第第 6 6 页页第 6 页5.1.1 业务流程的基本概念业务流程的基本概念业务流程定义业务流程定义 企业为了向顾客提供有价值的产品或服务，所进行的各种有序的活动，
3、就构成了一个个业务流程。流程的运行过程流程的运行过程 流程运行过程图流程运行过程图 第第 7 7 页页第 7 页5.1.2 企业业务流程的特征企业业务流程的特征企业流程具有如下共同特征：目标性内在性整体性 动态性 层次性 逻辑性 第第 8 8 页页第 8 页5.1.3 企业业务流程分类企业业务流程分类依据价值链理论，企业业务流程也可以分为两大类型:基本流程 是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、营销流程、服务流程等。支持流程 是支持功能的操作程序和方法，是间接为顾客创造价值。一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化
4、建设流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采购流程等。第第 9 9 页页第 9 页5.2 企业业务流程再造企业业务流程再造5.2.1 什么是业务流程再造5.2.2 企业为何要实施业务流程再造5.2.3 企业实施业务流程再造的七大原则第第 1010 页页第 10 页BPR产生的背景产生的背景基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统管理模式的弊端日趋明显，业务界和学术界渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路来面对当前的竞争压力。外部环境力量外部环境力量(3C)对企业影响最大的三个外在力量便是顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）第第 1111
5、页页第 11 页企业实施业务流程再造的内部原因企业实施业务流程再造的内部原因 工作人员、工作方式以及工作手段的变化都会导致组织的转变，是企业流程再造的内在条件。随着社会的发展和进步，企业员工的意识水平也在发展和变化，对工作的需求自然也会发生变化。BPR产生的背景产生的背景第第 1212 页页第 12 页企业的生产模式由以产品为中心转向以顾客为中心 图（a）以产品为中心的企业业务流程 图（b）以顾客为中心的企业业务流程 第第 1313 页页第 13 页5.2.1 什么是业务流程再造什么是业务流程再造1990年美国麻省理工学院计算机教授Michael Hammer博士在哈佛商业评论上发表“再造不是
6、自再造不是自动化，而是重新开始动化，而是重新开始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究热潮。业务流程再造定义业务流程再造定义 业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR），也称“企业流程再造”，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。第第 1414 页页第 14 页业务流程再造的特征业务流程再造的特征 根本性 要着手进行再造就不应该有前提，也不应该以现有的事物作为再造的起点。要着手进行再造就不应该有前提，也不应该
7、以现有的事物作为再造的起点。彻底性 再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。业的业务流程。显著性 点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。业务流程 目前，绝大多数企业不是目前，绝大多数企业不是“以流程为导向以流程为导向”，忙于任务，忙于本位工作，重视，忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。人事，重视结构，但不是流程。第第 1515 页页第 15 页业务流程业务流程再造再造(BPR)例子例子1顾 客柜台
8、会计柜台出纳填写取款单及递交存折核对存折及点数钱款受理取款单存折并做帐核对钱款审核取款单帐目并付款传统银行顾客取款业务流程顾 客银行柜台业务员填写取款单及递交存折核对存折及点数钱款受理取款单及存折，进行机上作业并付款现代银行顾客取款业务流程第第 1616 页页第 16 页业务流程业务流程再造再造(BPR)例子例子2顾 客售货员收款员挑选货物验收货物开 票核对票据并交货收 款传统百货商店的售货业务流程顾 客收款员挑选货物拿走货物利用收银机收款并交货利用收银机的超市售货业务流程第第 1717 页页第 17 页企业业务流程再造分类企业业务流程再造分类功能内的业务流程再造功能内的业务流程再造通常是指对
9、职能内部的流程进行再造。通常是指对职能内部的流程进行再造。功能间的业务流程再造功能间的业务流程再造通常是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务通常是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。流程再造。组织间的业务流程再造组织间的业务流程再造这是指发生在两个以上企业之间的业务再造。这是指发生在两个以上企业之间的业务再造。第第 1818 页页第 18 页什么样的企业需要实施业务流程再造什么样的企业需要实施业务流程再造？身陷绝境的企业企业为目前情况尚可，但是即将或者有可能陷入困境的企业企业是处境很好，但希望远远超出竞争对手的企业 5.2.2 企业为何要实施业务流程再造企业为何要实施业务
10、流程再造 第第 1919 页页第 19 页以顾客为导向 面向企业整体流程以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 选择适当的流程进行再造 建立通畅的交流渠道 重视信息技术的作用 5.2.3 企业实施业务流程再造的七大原则企业实施业务流程再造的七大原则第第 2020 页页第 20 页打破公司陈规的信息技术打破公司陈规的信息技术 旧规则旧规则冲破旧规则的冲破旧规则的技术技术新规则新规则信息在一个时刻只能在一个地方出现 共享的数据库 信息能同时在需要它的地方多处出现 只有专家能够做复杂的工作 专家系统 一名通才能做一个专家的工作 由经理作出一切决定 决策支持工具 决策是每个工作人员工作
11、的一部分 第第 2121 页页第 21 页信息技术对企业再造的作用信息技术对企业再造的作用流程再造与管理信息化的关系流程再造与管理信息化的关系管理信息化是流程再造的重要手段管理信息化是流程再造的重要手段流程再造是实现管理信息化的基础流程再造是实现管理信息化的基础哈默与钱皮认为哈默与钱皮认为再造跟自动化不一样，再造是创新。再造是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。再造最艰巨的任务不是认识人们已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新潜力。以视频会议为例以视频会议为例第第 2222 页页第 22 页5.3.1 企业实施业务流程再造的方法 5.3.2 企业实施业务流程再造的步骤5.
12、3.3企业业务流程再造的过程5.3 企业业务流程再造的方法、步骤与过程企业业务流程再造的方法、步骤与过程 第第 2323 页页第 23 页5.3.1 企业实施业务流程再造的方法企业实施业务流程再造的方法 1.企业业务流程再造选择流程的依据企业业务流程再造选择流程的依据,从整体上看，从整体上看，可以依据以下三条标准决定具体先选哪个流程：可以依据以下三条标准决定具体先选哪个流程：问题严重、机能失调或者失灵的流程 举足轻重、影响巨大的流程 切实可行、操作性强的流程第第 2424 页页第 24 页2.企业实施业务流程再造的主要方法企业实施业务流程再造的主要方法合并相关工作或工作组 按照自然顺序允许交叉
13、作业 根据不同工作设置不同处理方法 打破组织界线 5.3.1 企业实施业务流程再造的方法企业实施业务流程再造的方法 第第 2525 页页第 25 页5.3.2 企业实施业务流程再造的步骤企业实施业务流程再造的步骤企业实施业务流程再造各阶段划分企业实施业务流程再造各阶段划分:计划和启动阶段调查研究及发现阶段设计阶段审批阶段实施阶段后续阶段第第 2626 页页第 26 页5.3.3 企业业务流程再造的过程企业业务流程再造的过程1.企业业务流程的识别企业业务流程的识别 例如，要识别营销部门进行市场分析的业务流程，我们可以先找出事件结果得到一份市场分析报告，而既然是分析报告，显然其上一步应该是对资料的
14、整理、分析及阐释，这样我们就得到了流程的最后一环。依次类推，我们就可以得到下图所示的业务流程：营销部门市场分析流程的识别过程第第 2727 页页第 27 页绘制业务流程图绘制业务流程图某公司通过网站发布公司的各种产品信息，以便顾客购物。当顾客选中某某公司通过网站发布公司的各种产品信息，以便顾客购物。当顾客选中某种产品并放入购物车后，进入结算环节，确定结算方式：货到付款、电子种产品并放入购物车后，进入结算环节，确定结算方式：货到付款、电子支付、邮局支付。公司在确认订单后通过合作的物流公司送货。顾客在收支付、邮局支付。公司在确认订单后通过合作的物流公司送货。顾客在收到商品后如果发现有问题，可以通过
15、退货流程来更换商品或退货。依据上到商品后如果发现有问题，可以通过退货流程来更换商品或退货。依据上述描述，绘制该公司网上购物流程如下述描述，绘制该公司网上购物流程如下:某公司网购流程图某公司网购流程图第第 2828 页页第 28 页2.企业业务流程分析企业业务流程分析 确定企业核心业务流程确定企业核心业务流程 以以A公司为例，运用价值链方法，确定该公司的核心流程。公司为例，运用价值链方法，确定该公司的核心流程。A公司是一家公司是一家电子制造服务企业，为了不断提高客户的满意度，配合客户的各种需求，电子制造服务企业，为了不断提高客户的满意度，配合客户的各种需求，公司对信息技术的要求越来越高，资金投入
16、也越来越大。仔细分析该公司公司对信息技术的要求越来越高，资金投入也越来越大。仔细分析该公司的各项业务，通过大量调查，找出了增加价值最大的那些过程，如下图：的各项业务，通过大量调查，找出了增加价值最大的那些过程，如下图：5.3.3 企业业务流程再造的过程企业业务流程再造的过程第第 2929 页页第 29 页2.企业业务流程分析企业业务流程分析 确定核心流程的关键因素确定核心流程的关键因素 从企业的众多业务流程中将核心流程寻找出来以后，就需要对从企业的众多业务流程中将核心流程寻找出来以后，就需要对这个核心流程有一个更为深入的分析，其中一个最重要的方面就这个核心流程有一个更为深入的分析，其中一个最重
17、要的方面就是寻找业务流程的关键因素。是寻找业务流程的关键因素。业务流程是由输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客业务流程是由输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值这六个相互关联的因素构成，在不同的流程中它们的重要、价值这六个相互关联的因素构成，在不同的流程中它们的重要性也不一样的，但其中至少有一个是关键因素。性也不一样的，但其中至少有一个是关键因素。对业务流程的分析，首先要看我们对该业务流程的评价指标是对业务流程的分析，首先要看我们对该业务流程的评价指标是什么。什么。5.3.3 企业业务流程再造的过程企业业务流程再造的过程第第 3030 页页第 30 页5.3.3 企业业务流程再
18、造的过程企业业务流程再造的过程 例如，某快餐提供顾客购买快餐的流程如下图：例如，某快餐提供顾客购买快餐的流程如下图：对该业务流程的分析，关键是我们对该业务流程的评价指标。例如，对该业务流程的分析，关键是我们对该业务流程的评价指标。例如，我们要求该业务流程的主要目的是为了尽可能短的时间内为顾客提供快餐我们要求该业务流程的主要目的是为了尽可能短的时间内为顾客提供快餐，同时如果我们没有其他方法来加快流程的运行时间，可采取改变流程结，同时如果我们没有其他方法来加快流程的运行时间，可采取改变流程结构的办法，新业务流程如下图：构的办法，新业务流程如下图：第第 3131 页页第 31 页5.3.3 企业业务
19、流程再造的过程企业业务流程再造的过程 考虑到时间这个评价指标，在上述业务流程中，影响最终流程的关键性因考虑到时间这个评价指标，在上述业务流程中，影响最终流程的关键性因素是如何将快餐尽快烹饪出来，即快餐的实现方式。它直接影响流程的绩素是如何将快餐尽快烹饪出来，即快餐的实现方式。它直接影响流程的绩效评价，即将快餐提供给顾客所需的时间。效评价，即将快餐提供给顾客所需的时间。假如我们拥有一种能高速生产快餐的机器，我们就可以采取及时生产的方假如我们拥有一种能高速生产快餐的机器，我们就可以采取及时生产的方式，以最短的时间和最低的成本为顾客提供新鲜的快餐，此时，流程的活式，以最短的时间和最低的成本为顾客提供
20、新鲜的快餐，此时，流程的活动承担者即机器就成为了流程的关键因素。如果没有机器，我们还可以采动承担者即机器就成为了流程的关键因素。如果没有机器，我们还可以采取改变烹饪方法，如下图所示，此时流程的关键因素是流程活动之间的逻取改变烹饪方法，如下图所示，此时流程的关键因素是流程活动之间的逻辑关系。辑关系。某快餐厅提供顾客购买快餐更改流程图某快餐厅提供顾客购买快餐更改流程图 第第 3232 页页第 32 页5.3.3 企业业务流程再造的过程企业业务流程再造的过程2.企业业务流程分析企业业务流程分析 确定流程的效果与效率确定流程的效果与效率 流程的效果是指流程在多大程度上满足了最终顾客的需要，它是对流程质
21、量的衡量。更具体地，效果是指：流程的产出在多大程度上满足了最终顾客的要求（流程的终点）；每一个子流程的产出在多大程度上满足了内部顾客的要求（流程的中间）；供应商的投入在多大程度上满足了流程的要求（流程的起点）。第第 3333 页页第 33 页5.3.3 企业业务流程再造的过程企业业务流程再造的过程3.企业业务流程设计原则企业业务流程设计原则有效性原则 顾客导向原则 价值增值原则 资源约束原则 第第 3434 页页第 34 页5.4 实施业务流程再造对企业的影响实施业务流程再造对企业的影响企业业务流程再造前后比较企业业务流程再造前后比较 业务流程再造前业务流程再造前业务流程再造后业务流程再造后管
22、理思想管理思想分工理论分工理论流程再造流程再造组织结构组织结构按职能划分按职能划分依据流程而建立，强调团队合作依据流程而建立，强调团队合作管理模式管理模式职能管理职能管理面向业务流程管理面向业务流程管理企业目标企业目标以产品为导向以产品为导向以顾客满意为导向以顾客满意为导向决策者决策者中、高层领导中、高层领导参与流程中的每一名员工参与流程中的每一名员工负责人负责人各部门领导各部门领导流程负责人流程负责人职工职责职工职责局限于每个部门的职能局限于每个部门的职能范围内范围内充分发挥每个人在整个业务流程充分发挥每个人在整个业务流程中的作用中的作用第第 3535 页页第 35 页企业实施业务流程再造后
23、，企业原有的组织结构、企业实施业务流程再造后，企业原有的组织结构、经营模式等都受到了重大影响：经营模式等都受到了重大影响：实行流程负责人制赋予一线工作人员更大自主权 并行工程 打破了组织结构的界限，面向客户和供应商整合企业业务流程组织结构扁平化 柔性组织结构 5.4 实施业务流程再造对企业业的影响实施业务流程再造对企业业的影响第第 3636 页页第 36 页1.福特汽车公司实施业务流程再造的原因福特汽车公司实施业务流程再造的原因 福特汽车公司应付账款流程本身存在问题 应付账款部门及相关部门员工的工作效率和工作质量将会大幅度得到提高 信息技术为福特汽车公司业务流程再造创造了条件 同行竞争会越来越
24、激烈顾客和供应商的要求会越来越高 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造福特汽车公司应付账款的业务流程再造第第 3737 页页第 37 页2.福特公司原有应付账款业务流程存在的问题福特公司原有应付账款业务流程存在的问题 流程效率低下 单据繁多冗余 大量历史数据的潜在价值难以发挥 无法对整个流程进行跟踪 顾客满意度低 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造福特汽车公司应付账款的业务流程再造第第 3838 页页第 38 页3.福特汽车公司应付账款业务流程再造的解决方案福特汽车公司应付账款业务流程再造的解决方案 高层领导参与业务流程自动化 简化相关工作，精简原有业务流程 整合工作和资源 打破
25、企业原有的组织界限 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造福特汽车公司应付账款的业务流程再造第第 3939 页页第 39 页福特汽车公司原有应付账款流程图 再造后的应付账款流程图 5.5 福特汽车公司应付账款的业务流程再造福特汽车公司应付账款的业务流程再造第第 4040 页页第 40 页美国联邦莫格汽车零部件公司美国联邦莫格汽车零部件公司“样品研制样品研制”流程再造流程再造 公司产值达公司产值达18亿美元的一家企业。亿美元的一家企业。联邦莫格公司联邦莫格公司“样品研制样品研制”流程一般要流程一般要20周，而其周，而其竞争对手少则竞争对手少则6周，多则周，多则10周，都能拿出汽车公司周，都能
26、拿出汽车公司要求的样品来。要求的样品来。第第 4141 页页第 41 页再造前的流程再造前的流程销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺销售代表先拜访汽车公司，拿回需研制的零部件规格尺寸。寸。销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的规格尺销售代表不懂技术，只是把对方汽车公司提出的规格尺寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸出来后，公司寸转交给设计部门的工程师，待设计图纸出来后，公司根据工厂生产能力情况选出一家下属工厂，负责样品的根据工厂生产能力情况选出一家下属工厂，负责样品的制作。制作。设计图纸是经邮局寄到工厂去的。设计图纸是经邮局寄到工厂去的。工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人
27、员设计并工厂收到设计图样后先送工具间，请工具间人员设计并制作生产零部件样品所需的工具。制作生产零部件样品所需的工具。然后，生产车间用这些工具制造出这零部件。然后，生产车间用这些工具制造出这零部件。第第 4242 页页第 42 页工具汽车公司工具间生产工厂生产车间销售代表设计部门规格规格邮寄图纸图纸再造成前的流程第第 4343 页页第 43 页再造后所发生的变化（再造后所发生的变化（1）（）销售代表与设计工程师同访客户，一切技（）销售代表与设计工程师同访客户，一切技术规格要求都弄得准确无误，避免了含混不清或术规格要求都弄得准确无误，避免了含混不清或误解。误解。第第 4444 页页第 44 页再造
28、后发生的变化（再造后发生的变化（2）（）计算机联网，充分借助信息技术的优势。（）计算机联网，充分借助信息技术的优势。其一，原先接到样品研制任务，设计工程师根据具体规其一，原先接到样品研制任务，设计工程师根据具体规格要求从头开始，构思、设计、画出草图再反复修正，格要求从头开始，构思、设计、画出草图再反复修正，直到最后定稿，至少要天时间，而现在计算机连直到最后定稿，至少要天时间，而现在计算机连接着数据库，工程师只要根据新的尺寸规格在数据库找接着数据库，工程师只要根据新的尺寸规格在数据库找出相近似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马上出相近似的部件设计，然后略作修正，新的设计图马上就可以拿出来，几
29、天的活计现在几分钟就完成。就可以拿出来，几天的活计现在几分钟就完成。其二，以前设计工程师完成图纸设计后还要将图纸从邮其二，以前设计工程师完成图纸设计后还要将图纸从邮局寄到工厂，让他们加工，现在也由系统帮助解决了。局寄到工厂，让他们加工，现在也由系统帮助解决了。第第 4545 页页第 45 页再造后发生的变化（再造后发生的变化（3）（）再造后的流程变得灵活了，因为目的是为了（）再造后的流程变得灵活了，因为目的是为了顾客，为了增强竞争力。在工具制作与样品生产的顾客，为了增强竞争力。在工具制作与样品生产的安排上新流程有了明显的改进，原先的做法是哪里安排上新流程有了明显的改进，原先的做法是哪里生产就在
30、哪里做工具。现在的做法完全变了，哪家生产就在哪里做工具。现在的做法完全变了，哪家工厂的工具间有空制作工具，就在哪里制作工具，工厂的工具间有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作样品。然后再到那家制作样品。第第 4646 页页第 46 页再造后发生的变化（再造后发生的变化（4）（）统一评价标准与奖励标准。现在无论是销售（）统一评价标准与奖励标准。现在无论是销售人员、工程师、工具制作，还是生产制造，都是视人员、工程师、工具制作，还是生产制造，都是视样品研制全过程的实绩论功行赏，不可能出现各人样品研制全过程的实绩论功行赏，不可能出现各人有各人的小算盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要有各人的小算
31、盘，不明争也要暗斗使点坏。原来要周，现在只要天；订单获得率提高倍，周，现在只要天；订单获得率提高倍，这个部门的利润率增长了两倍多。这个部门的利润率增长了两倍多。第第 4747 页页第 47 页联网数据库汽车公司销售代表设计部门调查需求设计工具车间生产车间任务第第 4848 页页第 48 页信贷公司的业务流程再造信贷公司的业务流程再造公司简介：其业务主要是为公司售出的计算公司简介：其业务主要是为公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买公司产品提供贷款。公司产品提供贷款。第第 4949 页页第 49 页再造前的业务流程再造前的业务流程（
32、）公司现场销售员在接到客户贷款请求后给（）公司现场销售员在接到客户贷款请求后给信贷公司打电话。信贷公司设有专线，聘请了信贷公司打电话。信贷公司设有专线，聘请了名职工专门接听电话并作详细记录；名职工专门接听电话并作详细记录；（）有人把电话记录送到楼上的信贷部，由一名专家把（）有人把电话记录送到楼上的信贷部，由一名专家把各项信息输入电脑系统，查核那位提出贷款请求的顾客的各项信息输入电脑系统，查核那位提出贷款请求的顾客的信用情况如何。这位专业人员把查询的结果写在一张表上信用情况如何。这位专业人员把查询的结果写在一张表上，让人送到下一个环节商务惯例部；，让人送到下一个环节商务惯例部；第第 5050 页
33、页第 50 页再造前的业务流程再造前的业务流程（）是由商务惯例部根据顾客的实际要求，修订标准贷（）是由商务惯例部根据顾客的实际要求，修订标准贷款合同。商务惯例部在完成合同修订之后会把各项条款附款合同。商务惯例部在完成合同修订之后会把各项条款附于贷款申请表格。着贷款申请表格送到第四个环节；于贷款申请表格。着贷款申请表格送到第四个环节；（）请核价员确定贷款利率。核价员的工作是把各项数（）请核价员确定贷款利率。核价员的工作是把各项数据键入电脑，计算出适当的贷款利率。核价员把利率写在据键入电脑，计算出适当的贷款利率。核价员把利率写在纸上，然后连同其他文件一起让人送到文秘科；纸上，然后连同其他文件一起让
34、人送到文秘科；（）一位行政主管把所有信息汇总，写成一封报价信，（）一位行政主管把所有信息汇总，写成一封报价信，经由联邦捷运公司，寄给现场销售代表。经由联邦捷运公司，寄给现场销售代表。第第 5151 页页第 51 页办公室接话员信贷部商业惯例部核价员行政主管销售员改造前的流程第第 5252 页页第 52 页这个流程的时间太长这个流程的时间太长 这大体上是信贷公司业务运作的流程。这个流程一这大体上是信贷公司业务运作的流程。这个流程一般要天，最长达天，才能完成从销售员的角度看，般要天，最长达天，才能完成从销售员的角度看，这个流程的时间太长，夜长梦多，顾客会在这天中另找这个流程的时间太长，夜长梦多，顾
35、客会在这天中另找渠道或者另渠道或者另 觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取觅条件优惠的供应商，甚至等不及回复，就取消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个贷款申请办消订单。销售员急得不时打电话问，他的那个贷款申请办得怎么样了。谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清得怎么样了。谁能回答呢，只能耐心等待，因为谁说不清楚到底办到什么程度了。楚到底办到什么程度了。第第 5353 页页第 53 页利用信息技术实现办公自动化利用信息技术实现办公自动化 有人主张，可以利用信息技术使公司的办有人主张，可以利用信息技术使公司的办公达到自动化程度，把它五个部门全部用计算机联公达到自动化程度，把它五个部门全部用
36、计算机联网，省掉了让人把纸片送上送下，肯定可以节省网，省掉了让人把纸片送上送下，肯定可以节省的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由的时间。但各个环节，每个步骤，还是照样由五个部门分头负责，互相之间在工作上不可能完全五个部门分头负责，互相之间在工作上不可能完全始终同步，等候的时间仍会很长。协调终归是个大始终同步，等候的时间仍会很长。协调终归是个大问题。问题。第第 5454 页页第 54 页设一个控制台设一个控制台 有人设想设一个控制台，让各部门办完一道手续有人设想设一个控制台，让各部门办完一道手续后，即交回控制台，然后再传给下一个部门。答复后，即交回控制台，然后再传给下一个部门。答复销售员的询
37、问，十分方便了，完全可以说清楚贷款销售员的询问，十分方便了，完全可以说清楚贷款办到什么程度了，但是整体办案的速度却增加了时办到什么程度了，但是整体办案的速度却增加了时间。间。第第 5555 页页第 55 页实际调研实际调研 信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，究信贷公司的两位高级经理总想弄清楚，究竟是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自拿竟是什么问题在作梗。他们突发奇想，两人亲自拿着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每到一着一份贷款申请，一个部门一个部门地跑。每到一处，他们要求该部门立即安排人办理此案，不得耽处，他们要求该部门立即安排人办理此案，不得耽搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只要分
38、搁拖延，结果他们发现，全部手续办完只要分钟，比平均天不知要快多少。钟，比平均天不知要快多少。第第 5656 页页第 56 页实际调研实际调研经理们一致认为，问题出在各个部门互相交接的经理们一致认为，问题出在各个部门互相交接的“歇手歇手”上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问上，是整个流程问题，而不是单个步骤的问题。题。他们原以为问题主要是因为各部门之间的信息流通他们原以为问题主要是因为各部门之间的信息流通速度问题，怎样才能使流通速度快一些，现在发现速度问题，怎样才能使流通速度快一些，现在发现若是使用信息技术，其可能带来的变化要大得多：若是使用信息技术，其可能带来的变化要大得多：第第 5757
39、页页第 57 页取消各个专门部门 不是加快信息在各部门之间的流动，而是取消各不是加快信息在各部门之间的流动，而是取消各个专门部门，每一个申请贷款案例由一个个专门部门，每一个申请贷款案例由一个“通才办通才办案员案员”从头办到底，信息不必到处流动，通才办案从头办到底，信息不必到处流动，通才办案员在专家系统技术的支持下轻而易举地使用专家所员在专家系统技术的支持下轻而易举地使用专家所用的全部资料与工具手段。用的全部资料与工具手段。第第 5858 页页第 58 页销售员通才办事员数据库改造后的流程第第 5959 页页第 59 页案例1：一家著名电脑公司的三个副总裁分别主管销售、服务和定单兑现，他们为企业
40、再造工程带来的成果而激动不已，再造后向外界推出产品只需花原来时间的一半，回头客增加了20%，行政管理费降低了30%。然而，这种激动远不足以让他们自愿放弃自己的领地和人际关系，结果是再造工程进行一年即告夭折。再造工程中管理失败的案例再造工程中管理失败的案例第第 6060 页页第 60 页案例2：一家大型制药公司发现顾客越来越不愿意和公司的众多业务部门打交道，公司想以再造工程来解决这个问题，办法是将各部门的销售和分发业务集中在一起，形成一个新的业务单位。此时，原来的业务经理们不愿意了，他们抗议说这侵犯了他们对部门的控制权。总经理唯恐改革会导致公司内部不和，只好维持现状。他为自己辩解说：造成公司不景
41、气的是整个工商衰退的大气候，一旦行业景气，公司就会自然转好。再造工程中管理失败的案例再造工程中管理失败的案例第第 6161 页页第 61 页讨论题讨论题 1.有人认为有人认为“再造就是利用信息技术实现自动化再造就是利用信息技术实现自动化”，谈谈你，谈谈你的看法。的看法。2.再造会改变你的工作方式，所以人们会对变革产生抵触情再造会改变你的工作方式，所以人们会对变革产生抵触情绪。人们反抗变革完全是出于一种惯性。再造意味着企业绪。人们反抗变革完全是出于一种惯性。再造意味着企业内部责权利的调整和再分配。试列出企业再造可能会遇到内部责权利的调整和再分配。试列出企业再造可能会遇到的阻力，并制定应对方案。的
42、阻力，并制定应对方案。3.关于企业再造，有人认为：关于企业再造，有人认为：“再造再造”要从小处着手，且一要从小处着手，且一定要取得成功。许多事情的发展往往是从边缘到中心，最定要取得成功。许多事情的发展往往是从边缘到中心，最好的变革方法就是从企业的边缘部门起步，小步前进。针好的变革方法就是从企业的边缘部门起步，小步前进。针对以上经营，谈谈你对企业再造策略的认识。对以上经营，谈谈你对企业再造策略的认识。第第 6262 页页第 62 页讨论题讨论题4.“再造再造”往往意味着同公司旧体制的彻底决裂，整个企业的往往意味着同公司旧体制的彻底决裂，整个企业的经营方式的彻底改变。作为一种长期不懈的责任与义务，
43、经营方式的彻底改变。作为一种长期不懈的责任与义务，“再造再造”将是企业生存的唯一方式。你同意这一观点吗？将是企业生存的唯一方式。你同意这一观点吗？谈谈你对企业再造的理解。谈谈你对企业再造的理解。5.传统的管理理论有一种假设，即人的管理能力是有限的，管传统的管理理论有一种假设，即人的管理能力是有限的，管理幅度为理幅度为5-7人，超过则需要设立新的管理层次。所以，传人，超过则需要设立新的管理层次。所以，传统企业多采用金字塔型组织结构。谈谈信息技术带来了哪统企业多采用金字塔型组织结构。谈谈信息技术带来了哪些新的管理方法改变了这种假设，使组织结构趋向扁平化些新的管理方法改变了这种假设，使组织结构趋向扁
44、平化。第第 6363 页页第 63 页案例案例 丹麦丹麦Oticon公司的组织蜕变公司的组织蜕变问题：问题：1.Oticon公司1986年出现财务赤字的根本原因是什么？2.科林德担任公司新总裁后，采取控制费用等措施后，为什么没有根本扭转局面？3.科林德的远景设想是什么？他是如何实现这一设想的？4.Oticon公司原有管理模式与新的管理模式之间的区别有哪些？5.Oticon公司最后在哪些方面取得了明显的竞争优势？第第 6464 页页第 64 页企业资源计划（企业资源计划（ERP）请针对如下问题，看书学习（第八章第一节）请针对如下问题，看书学习（第八章第一节）ERP的发展历史，即为什么要用的发展历史，即为什么要用ERP?什么是什么是ERP？ERP的核心思想是什么？的核心思想是什么？问题问题1：ERP仅仅是一套软件吗？为什么？仅仅是一套软件吗？为什么？问题问题2：国内不少企业花巨资购买国内不少企业花巨资购买ERP软件，却未取得所期软件，却未取得所期望的结果。有人因此得出望的结果。有人因此得出ERP不适应中国国情的结不适应中国国情的结论。搜索有关国内企业实施论。搜索有关国内企业实施ERP的资料，总结的资料，总结ERP成功的经验和失败的教训，并谈谈你对成功的经验和失败的教训，并谈谈你对ERP认识。认识。
