1、第六章 会展项目成本管理第六章 项目成本管理关键术语关键术语第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念第二节第二节 项目资源计划项目资源计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算第四节第四节 项目成本预算项目成本预算第五节第五节 项目成本控制项目成本控制第六节第六节 挣值管理方法挣值管理方法第六章 项目成本管理关键术语关键术语资源计划（资源计划（Resource PlanningResource Planning）成本估算（成本估算（Cost EstimatingCost Estimating）成本预算（成本预算（Cost BudgetsCost Budgets）类比估算（类比估算（A
2、nalogous EstimatingAnalogous Estimating）应急储备（应急储备（Contingency ReserveContingency Reserve）S S曲线（曲线（S-CurveS-Curve）挣值（挣值（Earned Value,EVEarned Value,EV）第一节第一节 项目成本管理的概念项目成本管理的概念 一、项目成本管理的内容一、项目成本管理的内容 项目成本管理项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。其主要内容包括：1项目资源计划 2项目成本估算 3项
3、目成本预算 4项目成本控制资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图 二、项目成本管理的方法二、项目成本管理的方法 1项目全过程成本管理的理论与方法 2项目全生命周期成本管理理论与方法 3项目全面成本管理的理论与方法 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第一节 项目成本管理的概念 三、项目成本管理的作用三、项目成本管理的作用 现代项目成本管理的主要作用包括：1确定和控制项目的成本 2考虑项目全生命周期的成本 3使用价值工程等方法节约成本和时间 4为项目相关利益主体提供成本和效
4、益信息 5.为项目的资金筹措和财务管理提供帮助第一节 项目成本管理的概念第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念 项目资源计划项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 一、项目资源计划的概念一、项目资源计划的概念资源计划管理过程资源计划管理过程资源计划WBS（SM）历史信息范围说明书（SM）资源描述组织政策活动工期估算（TM）资源需求（IM，TM，CM，QM
5、，RM，PM）专家判断备选方法识别项目管理软件 二、项目资源计划编制的依据二、项目资源计划编制的依据1 项目工作分解结构2 历史项目信息3 项目范围说明书4 项目资源描述5 项目组织的管理政策6 活动工期估算第二节第二节 项目资源计划项目资源计划 三、项目资源计划编制的方法三、项目资源计划编制的方法 1专家判断法专家判断法指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。2统一定额法统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。3资料统计法资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。4.项目管理软件法项目管理软件法第二
6、节第二节 项目资源计划项目资源计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 一、项目成本估算的概念一、项目成本估算的概念 项目成本估算管理过程：项目成本估算管理过程：成本估算WBS（SM）资源需求资源价格活动工期估算（TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料
7、清单法软件工具法其他成本估计方法 二、项目成本构成及影响因素二、项目成本构成及影响因素 1 1项目成本的构成项目成本的构成 项目定义与决策工作成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 2 2、具体的项目成本科目具体的项目成本科目人工成本（各种劳力的成本）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）设备费用（折旧、租赁费用等）其他费用（如保险、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）第三节第三节 项目成本估算项目成本估算项目成本的主要形式按成本发生的时间成本预算成本计划成本实际成本计划成本设备使用计划材料采购
8、计划劳动力工时计划分包工程按计入成本的方法分：生产费用与工程量的关系成本间接成本直接成本成本变动成本固定成本某项具体工作的成本类型 为完成某项工作所投 入的各种非消耗性资 源所花费的费用。工作资源成本资源投入数单位时间资源费用 资源在工作上持续时间固定成本工作成本资源成本项目费用的构成项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费 图 项目费用的组成 3 3影响项目成本的重要因素影响项目成本的重要因素 项目消耗和占用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 三、项目成本估算的方法三、项目成本估算的方
9、法 1 1类比估算法类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。2 2参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 3.3.标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4 4工料清单法工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单
10、，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5 5软件工具法软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。第三节第三节 项目成本估算项目成本估算 五、项目成本估算的结果五、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划第三节第三节 项目成本估算项目成本估算第四节第四节 项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。第四节 项目成本预算成本预算
11、WBS（SM）成本估算项目进度（TM）风险管理计划（RM）成本基线（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程项目成本预算过程 三、项目成本预算工作三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1确定项目总的预算（估算加储备）2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间第四节 项目成本预算 二、项目成本预算的依据二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4.风险管理计划项目成本预算与预期项目成本预算与预期第四节 项目成本预算不期望的情况不期望的情况期望的情况期望
12、的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）四、项目成本预算的方法四、项目成本预算的方法 1项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。2.常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。3.独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。五、项目成本预算计划的结果五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）第四节 项目成本预算第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控
13、制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 一、项目成本控制的概念一、项目成本控制的概念 项目成本控制过程项目成本控制过程：成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制
14、过程项目成本控制过程 二、项目成本控制的依据二、项目成本控制的依据1.项目成本基线2项目的成本管理绩效报告 3.项目的变更请求4.项目成本管理计划第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 三、项目成本控制的方法三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1项目成本变更控制体系 2项目成本绩效度量方法3项目的挣值管理方法4项目成本的附加计划法5项目成本控制的软件工具第五节第五节 项目成本控制项目成本控制 四、项目不确定性成本的控制四
15、、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：有三种项目成本：确定性成本确定性成本、风险性成本风险性成本和和完全不确完全不确定性成本定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目不确定性成本的成因有三个方面：1 1项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）2 2活动规模及其所耗资源数量的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3 3项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除
16、不确定项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。性事件，从而避免不确定性成本发生。第五节 项目成本控制 五、项目成本控制的结果五、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目纠正措施 4完工估算EAC5项目结束6经验教训第五节第五节 项目成本控制项目成本控制挣值分析方法挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法例子：例子：假设一个为期假设
17、一个为期5 5年、预计成本为年、预计成本为1010亿美元的飞机亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为研制项目，前两年半的预算成本为5 5亿美元，也亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到花到5 5亿美元。假设到这个时候你只花了亿美元。假设到这个时候你只花了4.54.5亿亿美元，是否可以称之为美元，是否可以称之为“低于预算低于预算”？如果实际？如果实际情况是你的进度滞后呢？情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值引入项目已完工部分的价值挣值挣值 第六节第六节 挣值分析方法挣值分析方法 一、挣值的定义一、挣值的定义 挣值挣值是一个表示
18、已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=EV=实际完成的作业量实际完成的作业量其其预算（计划）成本预算（计划）成本第六节 挣值分析方法 挣值法（盈值法）定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）二、挣值分析方法中的变量二、挣值分析方法中的变量 1 1、三个关键中间变量三个关键中间变量 项目计划工作的预算成本项目计划工作的预算成本 PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Schedu
19、led）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。项目已完成工作的实际成本项目已完成工作的实际成本 AC（ACWP,Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。挣值挣值（已完成工作的预算成本）。EV（BCWP,Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。第六节 挣值分析方法(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。(2)实际完成工作的预算成本
20、(BCWP)BCWP（Budget Cost of Work Performed）也叫做盈值。经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。它是实际完成工作的价值 挣值（盈值）=完成工作量预算费用(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。为完成这些工作所支出的实际花费。ACWP=实际完成工作量预算单位费用项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC第六节 挣值分析方法 成本偏差
21、：已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。成本偏差=BCWP-ACWP 进度偏差 已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。进度偏差=BCWP-BCWS 成本执行指数 已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本的比值。2 2两个绝对差异分析变量两个绝对差异分析变量 项目成本差异项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支说明费用结余，小于零说明费用超支。项目进度差异项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCW
22、P)-PV(BCWS)，其大于其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。零说明进度超前，小于零说明进度滞后。这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。第六节 挣值分析方法 3 3两个指数变量两个指数变量（相对差异分析变量）（相对差异分析变量）工期绩效指数工期绩效指数（Schedule Performance IndexSchedule Performance Index，SPISPI）计算公式为：计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC BC不变，不变，WSWS变成变成WPWP所造成的项目
23、成本或造价的相对差所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于异程度。其大于1 1为进度超前，小于为进度超前，小于1 1为进度滞后。为进度滞后。成本绩效指数成本绩效指数（Cost Performance IndexCost Performance Index，CPICPI）计算公式为：计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP WP不变，不变，BCBC变为变为ACAC所造成的项目成本或造价的相对差异所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于程度。其大于1 1为成本结余，小于为成本结余，小于1 1为成本超支。为成本超支。这两项相对差异分
24、别表示由于项目成本管理和工期管理这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。第六节 挣值分析方法 SPI=EV/PV=BCWP/BCWS SV=EV-PV=BCWP BCWS项目成本挣值分析示意图项目成本挣值分析示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）已完成作业量已完成作业量实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC CV=EV-AC=BCWP ACWP工期差异量工期差异量 CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 三、运用挣值分析进行项目成本预
25、测三、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目完工成本（预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本，即最终成本，有三种方法：有三种方法：1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI 其中，其中，BAC（Budget At Completion）=总预算（总预算（Total Budget）。）。2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV 3全面重估剩余工作成本的预测方法全面重估剩余工作成本的预测方法
26、 EAC=AC+ETC 其中其中ETC(Estimate To Completion)是全面重新估算项目是全面重新估算项目剩余工作的成本。剩余工作的成本。第六节 挣值分析方法项目成本挣值分析预测示意图项目成本挣值分析预测示意图成成本本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EVACVariance at Com:BAC EACETC=EAC ACWPEAC 三、运用挣值分析进行项目成本预测三、运用挣值分析进行项目成本预测例子：以下项目计划在例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是月份完成，总的项目预算是7070
27、0元。下表是前元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：个月个项目绩效的测量参数：第六节 挣值分析方法PVEVACSVCVSPICPI1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700 三、运用挣值分析进行项目成本预测三、运用挣值分析进行项目成本预测例子（续）：例子（续）：从项目绩效测量参数可以看出，该项目在从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月份月份时的时的SV和
28、和CV都为负，都为负，SPI和和CPI都小于都小于1，因此可，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。最终成本最终成本EAC=BAC/CPI=70700/69%=102464 完工成本偏差完工成本偏差：VAC=BAC EAC=70700 102464=-31764 得出得出结论结论：该项目的完工估算比最初的计划将：该项目的完工估算比最初的计划将超支超支31764元，并将延期才能完成。元，并将延期才能完成。第六节 挣值分析方法工作进度与成本（费用）的关系工作进度与成本（费用）的关系 所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按 最优的方式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响的。如图所示：最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目工期（时间）质量提高 只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地管理和控制一个项目。进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。工作：人工开挖槽沟 总工期14天 总成本2000元成本（产值）（元）完成50工期（天）071000014 图 应完成的产值估计
