1、第三章第三章 企业经营战略企业经营战略企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识主要内容 3.3 企业经营战略的过程管理企业经营战略的过程管理3.2企业经营战略的环境分析与体系企业经营战略的环境分析与体系3.1 企业经营战略概述企业经营战略概述企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识本章学习目标本章学习目标w 了解企业经营战略的概念，明确其内容和了解企业经营战略的概念，明确其内容和特征特征 ；w 熟悉企业经营战略分类及行业竞争结构分熟悉企业经营战略分类及行业竞争结构分析；掌握析；掌握SWOTSWOT分析方法分析方法 ；w 明确企业经营分战略之间的关系；明确企业经营分战略之间的关系；w 熟悉企业经
2、营战略管理的过程；熟悉企业经营战略管理的过程；w 掌握战略控制的主要方法。掌握战略控制的主要方法。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识3.1 企业经营战略概述w 一、企业经营战略的概念一、企业经营战略的概念 w 二、企业经营战略的内容二、企业经营战略的内容 w 三、企业经营战略的分类三、企业经营战略的分类 企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31蒙牛号召向伊利学习蒙牛号召向伊利学习 19981998年底，原伊利副总走出伊利，年底，原伊利副总走出伊利，创办蒙牛。刚成立时的蒙牛力量非常弱创办蒙牛。刚成立时的蒙牛力量非常弱小，资金只有一千多万元
3、，这在乳品行小，资金只有一千多万元，这在乳品行业实在是微不足道。为了尽快赶上领先业实在是微不足道。为了尽快赶上领先的企业，蒙牛在起步初期，就是以跟随的企业，蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在战略迅速缩短了与伊利的差距，在20042004年以后，又逐步开始超越。年以后，又逐步开始超越。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31蒙牛号召向伊利学习蒙牛号召向伊利学习 1 1放低姿态：避免和伊利直接冲突放低姿态：避免和伊利直接冲突 牛根生实质上是被伊利驱除的。伊利当然不希望自己的牛根生实质上是被伊利驱除的。伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管
4、理团叛将过得太好，这会让伊利很没有面子。蒙牛的管理团队几乎都是从伊利叛逃的，这更是队几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道大逆不道”的行为，的行为，伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。遭遇到很多莫名的挫折。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡凡是
5、是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。w 2 2暗度陈仓：宣称要做暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品内蒙第二品牌牌”w 忍耐只是防守性的行为，更聪明的是忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。在化被动为主动。在20002000年前后，蒙牛提
6、出年前后，蒙牛提出了了“创内蒙古乳业第二品牌创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里。蒙去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里。蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。似乎也很大。w 企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31 蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，
7、地点就选在呼和浩特。就选在呼和浩特。20002000年，蒙牛用年，蒙牛用,300,300万元的低万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”!”这这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳
8、业的第二品牌。第二品牌。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31 3 3“并驾齐驱并驾齐驱”创造创造“乳都乳都”的的概念概念 蒙牛的蒙牛的“内蒙第二品牌内蒙第二品牌”的创意使用的创意使用的时间很短，蒙牛的业绩突飞猛进，蒙牛的时间很短，蒙牛的业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了。用了。在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了战略，开始以平等地位和伊利并驾齐正了战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。
9、从的宣传口号，而且在很长时间内使用。从20002000年年9 9月至月至20012001年年1212月，蒙牛推出了公益月，蒙牛推出了公益广告广告为内蒙古喝彩为内蒙古喝彩中国乳都中国乳都。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31蒙牛号召向伊利学习蒙牛号召向伊利学习 “乳都乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很牛和伊利，而且对内蒙的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在
10、国内其他区域济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，市场，“乳都乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗的定位也能提升蒙牛奶源的正宗虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。的想象空间。“乳都乳都”概念的提出，突出了内蒙乳概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是企业之一，同时又是“乳都乳都”概念的创造者、宣传概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是者
11、，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都乳都”企企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的一些差距的。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31蒙牛号召向伊利学习蒙牛号召向伊利学习w 4 4挑战第一挑战第一w 在蒙牛提出在蒙牛提出“乳都乳都”概念的同一时期，蒙牛概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。20032003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始
12、主动出击，此时的蒙利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，牛已经羽翼丰满，20042004年，蒙牛在香港成功年，蒙牛在香港成功上市，解决了资金问题，更是采取了一系列上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例31蒙牛号召向伊利学习蒙牛号召向伊利学习 20052005年初，蒙牛斥资年初，蒙牛斥资3 3亿元、日产量为亿元、日产量为100100吨的吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品
13、，蒙牛之产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。战略奠定基础。2005 2005年，蒙牛又成功赞助年，蒙牛又成功赞助“超级女声超级女声”，在乳品行业独领风骚，在乳品行业独领风骚，20052005年年1 1到到6 6月，蒙牛酸酸乳月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了在全国的销售额比去年同期增长了2 27 7倍，很多销倍，很多销售终端出现了供不应求的现象售终端出现了供不应求的现象 企企业业经经营营管
14、管理理基基础础知知识识导入案例31蒙牛号召向伊利学习蒙牛号召向伊利学习w 从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，塑造了自己的利，蒙牛在创业之后几年内，塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变原来后，当具备一定实力之后，又及时改变原来战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。利。w 企业应该怎样制定战略来建立自己的竞争企业应该怎样制定战略来
15、建立自己的竞争优势优势?一、企业经营一、企业经营战略战略的概念的概念 企业经营战略企业经营战略是以企业未来为基点，是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。局的重大筹划和谋略。是在经营活动之间有目的有意是在经营活动之间有目的有意识地制定的，它应能适应环境识地制定的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇利用环境变化所带来的机遇企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识实质在于帮助企业建实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争立和维持持久的竞争优势优势 全局性全局性 长远性长远性
16、导向性导向性 竞争性竞争性 风险性风险性 2.企业经营战略的特征企业经营战略的特征企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识w 战略方针战略方针w 战略目标战略目标w 战略措施战略措施企业在一定时期内的经营方向和指企业在一定时期内的经营方向和指导原则。导原则。居居关键关键或或核心核心地位，对目标起保护地位，对目标起保护作用。作用。重点是企业的成长方向。重点是企业的成长方向。包括：成长性目标包括：成长性目标 收益性目标收益性目标 有效性目标有效性目标 社会性目标社会性目标二、企业经营战略的内容二、企业经营战略的内容实现战略目标的基本措施或对策。实现战略目标的
17、基本措施或对策。w 企业总体战略企业总体战略w 企业竞争战略企业竞争战略w 产品市场战略产品市场战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识三、企业经营战略的分类三、企业经营战略的分类发展型战略发展型战略新领域进入战略新领域进入战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略横向横向纵向纵向w成本领先战略w差别化战略w重点集中战略企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企业竞争战略企业竞争战略战略类型该战略下企业目标措施成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广
18、告等方面的成本费用。差别化战略在客户重视的某些方面在产业内独树一帜实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。重点集中战略选择产业内一种或一组细分市场，使其战略为它们服务主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。产品产品-市场战略市场战略企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识市场产品市场产品现有产品现有产品新产品新产品现有市场现有市场市场渗透战略市场渗透战略产品发展战略产品
19、发展战略新市场新市场市场开拓战略市场开拓战略多元化战略多元化战略产品产品-市场战略的双阶组合市场战略的双阶组合【管理故事3-1】两个人在树林里过夜，两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：忙着穿球鞋的人说：“我我不是要跑过狗熊，而是要不是要跑过狗熊，而是要跑过你。跑过你。”企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识w 让我们来看看这两个人的所面临的问题：让我们来看看这两个人的所面
20、临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（鞋的人（B B）分析了自己所面临的各项压分析了自己所面临的各项压力，内部条件为力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以肯定比他们跑得快，所以B B的目标就设定的目标就设定为比不穿鞋的人（为比不穿鞋的人（A A）跑得快，而要实现跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。
21、他就是要穿上球鞋。w 我们设想我们设想A A在这明显处于劣势的环境中如何谋在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，要的，如果旁边有棵树，A A可以爬上去，那么可以爬上去，那么处于劣势很可能就是处于劣势很可能就是B B，A A就可轻松摆脱困境。就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是
22、他们处在一个宽阔的地方，只能采取况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。那是需要有很大勇气的。3.2企业经营战略的环境分析与体系企业经营战略的环境分析与体系 w 一、战略环境分析战略环境分析w 二、企业经营战略体系二、企业经营战略体系 企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例32乐凯的乐凯的PEST分析分析一、乐凯简介一、乐凯简介w 乐凯始创于乐凯始创于2020世纪世
23、纪6060年代，是中国目前著名的感光年代，是中国目前著名的感光材料与磁记录材料科研生产基地，生产、销售材料与磁记录材料科研生产基地，生产、销售1212大大类类170170多种产品。多种产品。w 愿景：愿景：2001200120032003年在传统的感光材料领域实现年在传统的感光材料领域实现“三分天下有其一三分天下有其一”，同时积极介入数字成像服务，同时积极介入数字成像服务领域；领域；2004200420062006年进一步提高传统银盐感光材料年进一步提高传统银盐感光材料产品的国内市场份额，重点发展数码相机与数字成产品的国内市场份额，重点发展数码相机与数字成像服务产业；像服务产业；2007200
24、720102010年开发先进的数字化终端年开发先进的数字化终端设备，重点开展国际化经营，占领国际市场。设备，重点开展国际化经营，占领国际市场。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例32二、二、PESTPEST宏观环境分析宏观环境分析1 1政治环境政治环境 国家集中力量，重点扶持国内有竞争力的国家集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业，乐凯则是重中之重。中国乐凯胶片感光企业，乐凯则是重中之重。中国乐凯胶片集团是国务院首批批准的集团是国务院首批批准的5757家大型试点企业集家大型试点企业集团之一，是我国感光材料的科研和发展基地。团之一，是我国感光材料的科研和发展基地。乐凯的主要研究机构
25、乐凯的主要研究机构国家技术研究中心就国家技术研究中心就是由国家计委于是由国家计委于20002000年投资建设的。研究中心年投资建设的。研究中心拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍，使拥有国内最好的感光材料专家和研发队伍，使乐凯产品经过乐凯产品经过5 5次更新换代。次更新换代。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识2 2经济环境经济环境（1 1）经济发展水平。国内生产总值增长率）经济发展水平。国内生产总值增长率20012001年为年为7.97.9；20022002年为年为8.08.0；20032003年为年为9.19.1；20042004年年为为9.59.5。从恩格尔系数看：农村从。从恩格尔系
26、数看：农村从20012001年的年的47.747.7下降到下降到20032003年的年的45.645.6；城镇从；城镇从20012001年的年的37.937.9下下降到降到37.137.1，经济的稳步发展和人民生活水平的提，经济的稳步发展和人民生活水平的提高刺激了感光业的发展。高刺激了感光业的发展。（2 2）行业结构。该行业被誉为）行业结构。该行业被誉为“2121世纪最迷人的市世纪最迷人的市场场”，目前国内胶卷市场的格局是柯达、富士、乐，目前国内胶卷市场的格局是柯达、富士、乐凯分别占有市场第一、二、三名的位次。凯分别占有市场第一、二、三名的位次。（3 3）宏观经济政策。增加了透明度，降低了关税
27、，）宏观经济政策。增加了透明度，降低了关税，放宽了投资领域，减少了经营限制，刺激内需，启放宽了投资领域，减少了经营限制，刺激内需，启动经济，打击走私力度加大，入世后大量外资涌入。动经济，打击走私力度加大，入世后大量外资涌入。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例32 3 3社会环境社会环境 世界感光材料的消费水平世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷是：美国人年平均消费彩卷3.73.7卷，日本人卷，日本人3.13.1卷，中国人卷，中国人0.10.1卷，但中国感光材料消费的年卷，但中国感光材料消费的年增长速度却分别是美国和日本增长速度却分别是美国和日本的的4 4倍和倍和5 5倍
28、。中国五一、十一倍。中国五一、十一和春节三大黄金周促使了胶卷和春节三大黄金周促使了胶卷业的发展。以业的发展。以20042004年为例，国年为例，国内旅游总人次达到内旅游总人次达到11.0211.02亿人次，亿人次，人均花费为人均花费为427.5427.5元。我们可以元。我们可以确信这其中有一部分花费在跟确信这其中有一部分花费在跟胶卷业有关的产品上。胶卷业有关的产品上。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例32 4.4.科技环境科技环境 传统感光材料属技术密集型和资传统感光材料属技术密集型和资金密集型产品，技术难度大，保密性金密集型产品，技术难度大，保密性强，人称强，人称“精细化工中之
29、精细。在近精细化工中之精细。在近4040年的发展过程中，我国的感光材料年的发展过程中，我国的感光材料工业逐渐从无到有，从小到大，经历工业逐渐从无到有，从小到大，经历了三个阶段，发展很快，取得了长足了三个阶段，发展很快，取得了长足的进步。数码相机的全球普及率为的进步。数码相机的全球普及率为2727，日本超过，日本超过3030，美国约为，美国约为1515，中国则正处于从普及到快速增长的过中国则正处于从普及到快速增长的过渡阶段：渡阶段：19961996年年24002400台，台，20002000年年6060万万台，台，20022002年年100100万台。数码相机的大万台。数码相机的大量应用，使得通
30、过相纸冲印数码相片量应用，使得通过相纸冲印数码相片的需求越来越大。的需求越来越大。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例32 5.5.数码照相的优势数码照相的优势（1 1）用途多样型。直接数字化；即拍）用途多样型。直接数字化；即拍即显；图声同时记录；多样呈现（既即显；图声同时记录；多样呈现（既可以重印又可以显示器观看）；快速可以重印又可以显示器观看）；快速远距离传送；应用灵活性大。远距离传送；应用灵活性大。（2 2）在价格方面的优势。一卷胶卷的）在价格方面的优势。一卷胶卷的费用加上冲洗费用大概在费用加上冲洗费用大概在6565元左右，元左右，而同样数量和尺寸的数码冲印费用在而同样数量和
31、尺寸的数码冲印费用在6060元左右；另外，使用传统相机拍摄元左右；另外，使用传统相机拍摄的过程中出现的质量问题，只能在冲的过程中出现的质量问题，只能在冲印后发现，数码冲印则可以在冲印前印后发现，数码冲印则可以在冲印前在数码相机和电脑上进行筛选，确保在数码相机和电脑上进行筛选，确保照片的质量，数码相机和数码冲印逐照片的质量，数码相机和数码冲印逐渐成为照相和感光材料的新宠。渐成为照相和感光材料的新宠。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识导入案例32 6 6乐凯面临的困境与机遇乐凯面临的困境与机遇 从市场定位就可以看出这点，柯达和富士定位在中型和大型从市场定位就可以看出这点，柯达和富士定位在中型
32、和大型城市；乐凯则定位在收入较低的小型城市和农村。胶卷市场竞城市；乐凯则定位在收入较低的小型城市和农村。胶卷市场竞争激烈，又兼有数码相机的普及对传统胶片业的巨大冲击，近争激烈，又兼有数码相机的普及对传统胶片业的巨大冲击，近几年来，乐凯的净利润一路下滑。几年来，乐凯的净利润一路下滑。20002000年，乐凯胶片的净利润年，乐凯胶片的净利润是是2.12.1亿元，亿元，20012001年的净利润为年的净利润为1.391.39亿元，亿元，20022002年更是下挫至年更是下挫至1.241.24亿元。从亿元。从20002000年以来，乐凯一直处于一种下降的通道之中。年以来，乐凯一直处于一种下降的通道之中
33、。当柯达、富士、爱克发、柯尼卡都纷纷向数码影像转型时，乐当柯达、富士、爱克发、柯尼卡都纷纷向数码影像转型时，乐凯却似乎作为不多。凯却似乎作为不多。20032003年年1010月，乐凯出于公司整体战略考虑，月，乐凯出于公司整体战略考虑，在成功坚持了在成功坚持了“乐凯控股、只使用乐凯品牌、拥有经营管理权乐凯控股、只使用乐凯品牌、拥有经营管理权“三大原则的基础上正式与柯达合资。合作方案实施以后，将三大原则的基础上正式与柯达合资。合作方案实施以后，将会大大提升乐凯胶卷、相纸在世界影像产业的地位和市场份额，会大大提升乐凯胶卷、相纸在世界影像产业的地位和市场份额，提升产品的质量水平，进一步扩大乐凯的生产经
34、营规模，无疑提升产品的质量水平，进一步扩大乐凯的生产经营规模，无疑会提高乐凯胶片的竞争力。会提高乐凯胶片的竞争力。一、战略环境分析战略环境分析 企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识天天地地彼彼己己顾客顾客一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场知利危知利危识长短识长短图图3.1 环境分析的内容与目的环境分析的内容与目的扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客企业的环境可分为四个层次企业的环境可分为四个层次 宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。内部内部环境环境竞争环境竞争环境行业环境行业环境宏观环
35、境宏观环境1.企业外部环境分析政治和法律环境政治和法律环境社会文化环境社会文化环境经济环境经济环境科技环境科技环境自然环境自然环境企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识宏观经济环境宏观经济环境微观经济环境微观经济环境2.企业竞争能力分析（1）市场占有率）市场占有率某一时期内某一品牌产品某一时期内某一品牌产品在某地区的市场占有率，是指该时期内该在某地区的市场占有率，是指该时期内该品牌在该地区的实际销售量占整个行业的品牌在该地区的实际销售量占整个行业的实际销售量的百分比。通常可按销售数量实际销售量的百分比。通常可按销售数量的百分比表示。的百分比表示。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识是评价
36、是评价企业企业业绩业绩和反映和反映企业竞争能企业竞争能力力的重要指的重要指标标 2.企业竞争能力分析（2）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识五种力量分析模型五种力量分析模型潜在的新进入者潜在的新进入者供应商供应商替代品的其他企业替代品的其他企业购买者购买者行业现有竞争状况行业现有竞争状况新进入者的威胁新进入者的威胁行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：威胁。进入障碍的主要来源有：1 1规模经济规模经济2 2产品差异化产品差异化 3 3资金需求资金需求 4 4转换成本转换
37、成本 5 5进入分销渠道进入分销渠道 6 6与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：1 1供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。度高于购买商行业的集中程度。2 2没有很好的替代品供应。没有很好的替代品供应。3 3对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。重要客户。4 4供应商的产品是很重要的生产投入要素。供应商的产品是很重要的生产
38、投入要素。5 5供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。6 6供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 替代品的威胁替代品的威胁一般来说，如果顾客一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，面临的转换成本很低，或者当替代品的价格或者当替代品的价格更低，或者质量更好，更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的争产品时，替代品的威胁就会很强。威胁就会很强。现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：在如下情况下，现在企业之间的竞
39、争会变得很激烈：1 1行业内有大量或均衡的竞争对手。行业内有大量或均衡的竞争对手。2 2行业增长缓慢。行业增长缓慢。3 3高的固定成本或库存成本。高的固定成本或库存成本。4 4行业的产品没有差别或没有行业转换成本。行业的产品没有差别或没有行业转换成本。5 5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。6 6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。7 7行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。那么行业中企业之间
40、的竞争就会更加激烈而反复无常。买方讨价还价能力买方讨价还价能力在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：1 1买方购买了行业产出的一大部分。买方购买了行业产出的一大部分。2 2从这个行业购买的产品占买方成本的很大部从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。分。3 3它们能够不花费很大代价就转移到其他的产它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。品。4 4行业产品差别不大或者说标准化，并且买方行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大。后向整合进行行业的可能性很大。2.企业竞争能力分析（3）企业竞争力分析）企业竞争力分析企业竞争地
41、位企业竞争地位企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析 核心竞争力是指那些能为企业带来相对核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。能力都是核心竞争力。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识资源和能资源和能力是有价力是有价值的吗？值的吗？资源和能资源和能力是稀有力是稀有的 吗？的 吗？资源和能资源和能力是难以力是难以模仿的吗？模仿的吗？资源和能资源和能力是不可力是不可替代的吗？替代的吗？竞争后果竞争后果
42、 业 绩 评 价业 绩 评 价否否否否否否否否竞争无优竞争无优势势低于平均的低于平均的回报回报是是否否否否是 否是 否 竞争对等竞争对等 平 均 回 报平 均 回 报是是是是否否是 否是 否 暂时性的暂时性的竞争优势竞争优势平均回报至平均回报至高于平均回高于平均回报报是是是是是是是是持久性竞持久性竞争 优 势争 优 势高于平均回高于平均回报报核心竞争力分析核心竞争力分析3.企业优劣势分析SWOTSWOT分析法分析法 SWOTSWOT分析法分析法,是一种综合考虑企业内部条件是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的
43、常用方法。这里，选择最佳经营战略的常用方法。这里，S S是指企是指企业内部的优势业内部的优势(Strengths)Strengths)，W W是指企业内部的是指企业内部的劣势劣势(Weaknesses)Weaknesses)，O O是指企业外部环境的机会是指企业外部环境的机会(Opportunities)Opportunities)，T T是指企业外部环境的威胁是指企业外部环境的威胁(Threats)Threats)。企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识SWOT分析(A)潜在的外部机会潜在的外部机会潜在的外部威胁潜在的外部威胁行业的市场增长行业的市场增长互补产品的增加互补产品的增加新增的客
44、户集团新增的客户集团有进入新市场可能有进入新市场可能同业中品牌优势同业中品牌优势产品线的增加产品线的增加产品的多样化产品的多样化纵向一体化纵向一体化形成战略集团的能力形成战略集团的能力竞争对手的市场停滞竞争对手的市场停滞其他其他市场增长缓慢市场增长缓慢行业竞争的增强行业竞争的增强新的竞争者的加入新的竞争者的加入谈判力的增强谈判力的增强市场需求的改变市场需求的改变经济衰退经济衰退替代产品的增长替代产品的增长不利的政府政策不利的政府政策客户或供给者客户或供给者其他其他SWOT分析(B)潜在的内部优势潜在的内部优势潜在的内部劣势潜在的内部劣势先进的技术先进的技术成本优势成本优势市场竞争优势市场竞争优
45、势产品创新能力产品创新能力综合的能力综合的能力经济规模效应经济规模效应雄厚的资本雄厚的资本高效的管理团队高效的管理团队良好的市场形象良好的市场形象市场领导地位市场领导地位渠道良好渠道良好经验优势经验优势其他其他沉重的竞争压力沉重的竞争压力设备落后设备落后竞争地位恶化竞争地位恶化过窄的产品线过窄的产品线落后的技术落后的技术卑微的市场形象卑微的市场形象缺乏管理经验和人才缺乏管理经验和人才利润下降利润下降融资能力差融资能力差成本劣势成本劣势生产能力的不足生产能力的不足战略方向不明战略方向不明【小资料3-1】某汽车厂的内外环境分析某汽车厂的内外环境分析外外部部环环镜镜威胁威胁机会机会进口汽车大增进口汽
46、车大增钢材将涨价钢材将涨价30%30%新增汽车厂家两家新增汽车厂家两家购买汽车者增多购买汽车者增多政府准备对进口汽车的数政府准备对进口汽车的数量加以限制量加以限制本厂某种汽车有出口可能本厂某种汽车有出口可能内内部部环环镜镜优势优势劣势劣势技术力量雄厚技术力量雄厚产品质量稳步提高产品质量稳步提高管理基础工作较好管理基础工作较好与协作企业和金融界有与协作企业和金融界有长期合作经验长期合作经验 设备陈旧设备陈旧一线工人智力结构偏低一线工人智力结构偏低生产场地紧张生产场地紧张资金不足资金不足销售渠道不能适应出口产销售渠道不能适应出口产品的需要品的需要【小资料3-2】内内部部环环镜镜优势优势S S劣势劣
47、势WW老老企业企业,管理基础好管理基础好领导班子强领导班子强,中层力量强中层力量强有一批能发挥作用的老工人和有一批能发挥作用的老工人和老工程技术人员老工程技术人员有质量管理及制造军品经验有质量管理及制造军品经验企业规模小企业规模小,厂区窄厂区窄设备陈旧设备陈旧原料局限大原料局限大,只能加工木浆棉浆只能加工木浆棉浆无民品生产经验及销售渠道无民品生产经验及销售渠道资金不足资金不足,职工多职工多外外部部环环镜镜机会机会O O威胁威胁T T特殊用纸有出口可能特殊用纸有出口可能国内高级包装纸和特殊用纸原国内高级包装纸和特殊用纸原纸是短线产品纸是短线产品有特殊用纸的地区原料优势有特殊用纸的地区原料优势全国
48、纸张滞销全国纸张滞销军工订货停止军工订货停止竞争对手力量强竞争对手力量强,全国几十家大造全国几十家大造纸厂纸厂,设备先进设备先进,实力雄厚实力雄厚在民品市场上无地位在民品市场上无地位企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识SWOT分析图分析图机会机会扭转型战略扭转型战略 增长型战略增长型战略II I内部劣势内部劣势 内部优势内部优势III IV防御型战略防御型战略 多种经营战略多种经营战略威胁威胁【观念应用3-1】内部优势与外部环境机会的有效配合内部优势与外部环境机会的有效配合 青岛海尔集团，针对夏季洗衣量少的特点，开发出小青岛海尔集团，针对夏季洗衣量少的特点，开发出小小神童洗衣机，针对川渝地
49、区农村居民用洗衣机洗地瓜而小神童洗衣机，针对川渝地区农村居民用洗衣机洗地瓜而常常发生堵塞，开发出可洗常常发生堵塞，开发出可洗2 2公斤地瓜的大地瓜洗衣机，公斤地瓜的大地瓜洗衣机，全国第一家推出星级服务体系等。海尔集团将内部优势与全国第一家推出星级服务体系等。海尔集团将内部优势与外部环境机会做到了有效的配合，从而占据了适当的市场外部环境机会做到了有效的配合，从而占据了适当的市场位置。试分析在海尔的经营战略中，体现出哪些与其家电位置。试分析在海尔的经营战略中，体现出哪些与其家电行业相关的成功因素行业相关的成功因素?二、企业经营战略体系 企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识实现实现总体战略总体战
50、略文化发展战略文化发展战略科技发展战略科技发展战略市场战略市场战略产品战略产品战略联合与兼并战略联合与兼并战略海外战略海外战略资源战略资源战略投资战略投资战略保证保证手段手段推动推动引导引导支持支持经营战略内容体系的基本结构经营战略内容体系的基本结构3.3 企业经营战略的过程管理一、企业经营战略的制定企业经营战略的制定二、二、企业经营战略的实施企业经营战略的实施三、三、企业经营战略的控制企业经营战略的控制企企业业经经营营管管理理基基础础知知识识企业经营战略过程管理企业经营战略过程管理 评价环境评价环境的机会与的机会与威胁威胁评价企业评价企业的优势和的优势和劣势劣势确定企业确定企业的使命和的使命
