1、 人力资源管理总复习人力资源管理总复习 人力资源管理框架图人力资源管理框架图 人力资源管理概述第一模块：人力资源管理概述 人力资源管理的理论基础 人力资源战略规划第二模块：人力资源战略规划 工作分析 与人力资源的招聘录用第三模块：人力资源的获取与开发 员工培训 职业生涯管理 绩效管理第四模块：激励与保护 薪酬管理 劳动关系管理 人力资源管理框架人力资源管理概述人力资源管理概述 导论导论人性假设、激励理论人性假设、激励理论 理论基础理论基础工作分析、人力资源规划工作分析、人力资源规划 技术基础技术基础培训开发培训开发提高素质技能提高素质技能招聘与配置招聘与配置 满足人员需求满足人员需求绩效管理绩
2、效管理 提供管理依据提供管理依据薪酬管理薪酬管理 调动工作积极性调动工作积极性劳动关系管理劳动关系管理双方合作双方合作 员工激励员工激励（4）人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、技能、经验、品性与态度等（流行观点）（5 5）广义：具有劳动能力和将有劳动能力的人）广义：具有劳动能力和将有劳动能力的人 狭义：能够推动组织进步和经济发展具有狭义：能够推动组织进步和经济发展具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总合。智力劳动能力和体力劳动能力的人的总合。2.特征（1）形成过程的时代性（2）开发对象的能动性（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性
3、（5）闲置过程的消耗性（6）组织过程的社会性 3.人力资源管理的概念 一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动4.4.人力资源管理的基本任务：人力资源管理的基本任务：求才、用才、育才、激才、护才、留才求才、用才、育才、激才、护才、留才5.5.人力资源管理的职能活动人力资源管理的职能活动（1 1）获取：工作分析、获取：工作分析、HRPHRP、招聘、使用、招聘、使用 保持：薪酬、激励、劳资关系保持：薪酬、激励、劳资关系 发展：培训、职业发展管理发展：培训、职业发展管理 评价：绩效考核评价：绩效考核 调整：人员调配、工作设计调整：人员调配、工作设计 人力资源管理的职能活动
4、人力资源管理的职能活动（2 2）人力资源规划人力资源规划 员工招聘员工招聘 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训与开发培训与开发 职业生涯规划和管理职业生涯规划和管理 员工关系员工关系 区区 别别 人力资源管理人力资源管理 传统人事管理传统人事管理管理理念管理理念视人为资源视人为资源以人为中心以人为中心视人为成本视人为成本以事为中心以事为中心管理内容管理内容丰富：招聘、培训、丰富：招聘、培训、绩效、薪酬等活动绩效、薪酬等活动比较简单：比较简单：事务性、任务性活动事务性、任务性活动管理模式管理模式主动开发型主动开发型策略式管理策略式管理被动反映型被动反映型操作式管理操作式管理管理部门管理部门
5、地位性质地位性质中上层决策战略系中上层决策战略系统统生产效益部门生产效益部门低层次、操作行政系低层次、操作行政系统统非生产效益部门非生产效益部门 7.美国人力资源管理的模式（1）注重市场调节（2）制度化科学管理（3）劳资关系对抗性（4）刚性薪酬体系 8.日本企业人力资源管理模式（1）终身雇佣制（2）年功序列工资（3）企业内部工会制度（4）注重劳资之间的合作关系 9.人力资源管理的新趋势人力资源管理的新趋势（1）人力资源管理更加注重以人为本（2）人力资源管理更注重服务（3）人力资源管理的重心转向知识型的员工（4）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理（5）以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作
6、伙伴关系（6）人力资源管理在组织中上升到战略地位（7）人力资源管理的全球化、信息化、虚拟化（8）人力资源管理的柔性化、扁平化和复杂化（9）人才流动速率加快、流动交易成本与流动风险增加（10）人力资源管理的角色多重化、职业化10.人力资本 人力资本是通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。人力资本理论的形成与发展：1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多W 舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论。人力资本与人力资源的区别：1、概念的范围不同 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开
7、发的遗传素质与个体;资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。2、关注的焦点不同 人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。3、性质不同 人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。4、研究角度不同 人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。第二章 人力资源管理的理论基础 1.人性的假设 （1）
8、经济人假设（2）社会人假设（3）自我实现人假设（4）复杂人假设 2.激励理论激励理论（1）内容型激励理论）内容型激励理论需要层次理论（生理、安全、社交、尊重、自我实现）ERG理论（生存的需要、相互关系的需要和成长的需要）双因素理论（保健因素、激励因素）保健因素：公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件及主管的监督 激励因素：工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任成就激励论（权力需要、社交需要、成就需要）（2）过程型激励理论期望理论 （M=VxE 努力与绩效的关系、绩效与努力与绩效的关系、绩效与
9、奖励的关系、奖励与满足个人之间的关系奖励的关系、奖励与满足个人之间的关系）公平理论（O甲/I甲=O乙/I乙）归因理论（内部原因包括个体的人格、情绪、个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力；心境、动机、欲求、能力、努力；外部原因包括包括环境条件、情境特征、他人的影响等。）环境条件、情境特征、他人的影响等。）（3 3）行为改造型激励理论）行为改造型激励理论强化理论强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。控制人的行为。挫折理论挫折理论 挫折是指人类
10、个体在从事有目的的活动过程挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。情绪状态。（4）内外综合激励理论）内外综合激励理论物质激励物质激励精神激励精神激励3.人本管理的含义 人本管理是指把人看作企业的第一资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展4.人本管理的层次情感管理 低民主管
11、理自主管理人才管理文化管理 高 5.人本管理的主要内容（1）人的管理第一（2）以激励为主要方式（3）建立和谐的人际关系（4）积极开发人力资源（5）培育和发挥团队精神6.人力资源管理的外部环境1）政治因素（1）政治环境的影响（2）政府管理方式和方针政策的影响2）经济因素（1）经济体制的影响（2）经济发展状况和劳动力市场状况的影响3）法律因素4）文化因素7.人力资源管理的内部环境1）企业发展战略2）企业组织结构3）企业生命周期4）企业文化 第三章 人力资源战略规划1.人力资源规划的含义：人力资源规划人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必
12、要的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。2.人力资源规划的内容：晋升规划 补充规划 培养开发规划 配备规划 工资规划 员工生涯规划 3.人力资源规划的程序信 息 收 集 人力资源供给预测 人力资源供求比较 人力资源规划的控制与评估 人力资源需求预测 人力资源规划的制定与实施 信 息 收 集 人力资源供给预测 人力资源供求比较 人力资源规划的控制与评估 4.人力资源需求预测的方法（1）经验推断法（2）比率分析法（3）工作负荷法（4）德尔菲法5.人力资源供给预测的方法 （1）人员核查法 （2）人员替代法 （3）马尔可夫分析法马尔克夫法举例：某公司每年平均有80%高层管理人员留在
13、公司，20%的高层人员退出；70%的部门经理留在公司，10%升为高级管理人员，20%退出；80%高级工程师留在原岗位，5%升为部门经理，5%降为技术员，10%退职；65%的技术人员留在原岗位，15%升为高级工程师，20%退出。初始人数高级管理人员部门经理高级工程师技术人员离职高级管理人员4080%20%部门经理8010%70%20%高级工程师1205%80%5%10%技术人员16015%65%20%初始人数高级管理人员部门经理高级工程师技术人员离职403200088085600161200696612160002410432总数406212011068 第四章 职务分析1.职务分析的含义：职务
14、分析又称工作分析，是指对某一特定的职务作出明确的规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。2.内容（1）工作描述 工作名称 对应岗位等级 工作基本资料 直接上级职务 薪资水平 所属部门 工作性质等 工作概述、工作职责、工作权限。工作详细说明 使用的原材料设备 工作结果、工作流程 与其他工作的关系 工作时数 工资结构 组织提供的聘用条件 支付工资的方法 福利待遇 晋升机会 培训进修机会等 工作环境说明工作条件、物理环境、安全性等说明 （2）任职者说明（职务规范）最低学历、性别、年龄 资历要求 培训要求 从事与本职相关工作的年限和经验 健康 生理要求 运动灵活性 体能 感觉器官的敏感度等 3
15、.职务分析的基本程序 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段控制、评估 4.职务分析的方法（1）工作实践法（2）直接观察法（3）访谈法（4）问卷法（5）典型事例法（6）工作日志法（1）工作实践法适用于比较简单的工作或短期内能掌握的工作。主要优点是:准确了解工作的实际任务 准确了解工作对于体力、环境、社会方面的要求 可以克服某些员工不是很了解自己完成任务的方式的缺点 克服某些员工不善于表述的缺点 弥补观察不到的内容 主要缺点 工作高度专业化，职务分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，无法采用实践法（2）直接观察法 适用于主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安、司机等，不适用于教师、律师等
16、 主要优点 可以了解广泛的信息。如：工作活动内容、工作中的正式行为、非正式行为、工作人员的士气等。可以排除主观因素的影响。主要缺点 不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理经济情况的间歇性工作。如教师、律师等。适用范围：适用于主要由身体活动来完成的工作。如装配线工人、保安等。常与访谈法一起用。（3）面谈法 个别员工面谈法适用于各个员工有明显的差异 集体面谈法适用于多数员工从事同样的工作 主管面谈法主管对工作内容有比较深入全面的了解，可以减少职务分析的时间 注意：与主管搞好关系；建立融洽的面谈气氛；事先准备一份完整的问题表 注意保持中立的态度。主要优点：应用广泛；方法简单、灵活、及时；可控性强 主
17、要不足：主观影响；夸大自身工作；影响被访问者的工作（4）问卷法 适用于职务分析所涉及的员工数比较量大时 主要有结构化和开放式联合种类型，最好是将两者结合起来 主要优点：费用低，速度快，节省时间和人力；问卷可在工作之余填写；可以是分析的样本量很大，适用于对很多职务进行分析的情况；分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理。主要不足：设计问卷要花费大量的时间、人力和物力，费用较高；可控性较差。（5）典型事例法 又叫关键事件记录法。是对实际工作中特别有效和无效的行为进行简短的描述，分析它们发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。主要优点：可以获得被调查工
18、作的大部分内容 主要缺点：耗费大量的时间。（6）工作日志法 任职人员所记录每天活动的内容及机关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，然后进行综合分析 主要优点：可以获得更为准确且大量的信息 主要缺点：获取信息一般比较零乱，难以组织。准备阶段 实施阶段 应用反馈 结果形成 阶段 阶段 确定目标和侧重点制定实施方案确定收集信息选择信息收集方法制定调查实施计划实际收集信息审核分析收集信息审查确认信息形成职务说明书职务说明书反馈调整职务说明书使用收集相关背景资料（1）准备阶段 1）确定职位分析的目的和用途 2）成立职位分析小组 3）对职位分析人员进行培训 4）做好其他必要的准备（2）调查阶段 1）
19、制定时间计划进度表 2）选择职位分析的方法3）搜集背景资料4）搜集职位相关信息 工作活动 工作中人的活动 工作所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品 与工作有关的有形无形因素 工作绩效的信息 工作的背景资料 工作对人的要求（3）分析阶段1）整理资料2）审查资料3）分析资料（4）完成阶段1）编写职位说明书2）总结改进3）实际运用并修订6.6.素质模型建立的流程素质模型建立的流程 （1）对素质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验证素质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数据库或专家进行验证（3）素质模型的应用。7.行为事件访谈的实施（1）行为事件访谈前的准备工作1）了解被访
20、谈对象2）安排不受打扰的谈话场所3）对方谈人员进行培训4）准备好录音设备5）准备访谈提纲并熟悉访谈内容（2）行为事件访谈的步骤第一步，介绍和说明1）访谈者作自我介绍2）解释访谈目的和程序3）消除被访谈者的疑虑第二步，了解工作职责1）工作经历2）部门情况3）所在岗位情况第三步，行为事件访谈行为事件访谈的STAR技术第四步，结束1）结束2）详细记载和摘录访谈资料4.行为事件访谈后的编码（153-154页）5.行为事件访谈的优缺点（154-155页）第五章 员工的招聘与录用 1.员工招聘的含义（1）广义：指吸引和选择企业需要的工作人员的活动过程，包括组织内部招聘和组织外部招聘两个面。（2）狭义：通常
21、是指组织因工作需要向组织外部招收工作人员。招聘是经常性的工作，耗费大量的人力、物力和财力。2.2.员工招聘的作用员工招聘的作用1）招聘是企业获取人力资源的重要的手招聘是企业获取人力资源的重要的手段段2 2）招聘是企业人力资源管理工作的重要）招聘是企业人力资源管理工作的重要内容内容3 3）招聘是企业人力资源投资的重要形式）招聘是企业人力资源投资的重要形式4 4）招聘能够提高企业的声誉）招聘能够提高企业的声誉5 5）招聘能够影响员工的士气）招聘能够影响员工的士气1）因事择人原则2）能级对应原则3）德才兼备原则4）用人所长的原则5）坚持“宁缺毋滥”原则 4.内部招募渠道与方法（1）内部晋升与岗位轮换
22、（2）内部公开招募（3）内部员工推荐（4）临时人员转正 5.外部招募渠道与方法（1）网络招募（2）媒体广告（3）校园招募（4）中介机构招募）中介机构招募（5）海外招募（6）引荐（7）求职者自荐 6.内部招聘与外部招聘的优缺点（1）内部招聘的优点：了解员工、员工熟悉企业、成本低。（2）内部招聘的缺点：不利于创新、易形成小团体。（3）外部招聘的优点：快速招聘到合适的人选、有利于创新、避免近亲繁殖。（4）外部招聘的缺点：成本高、适应慢、不了解（误招）7.员工招聘的程序员工招聘程序图员工招聘程序图识别招聘需求制定招聘计划初步筛选录用决策签定劳动合同发布招聘信息接受应聘者申请招募笔试面试心理测试情景模拟
23、背景调查、体检招聘评估试用正式录用新员工培训选拔录用评估 按照面试的结构化程度，可以分为：结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型 按照面试的组织方式，可以分为：陪审团式面试和集体面试两种类型 按照面试的过程，可以分为：一次性面试和系列面试两种类型 根据面试的氛围，可以分为：压力面试和非压力面试 1面试准备。面试准备阶段需要完成以下几项工作：第一、选择面试考官 第二、明确面试时间 第三、了解应聘者情况 第四、准备面试材料 第五、安排面试场所 阶段一：引入阶段 应聘者刚开始面试时往往都比较紧张，考官不能一上来就切入主题，应当经过一个引入阶段。阶段二：正题阶段 经过引入阶段，面试就可以正式切
24、入主题开始了，这一阶段考官要按照事先准备的提纲或者根据面试的具体进程，对应聘者进行提出问题和做出评价。阶段三：收尾阶段 主要问题提问回答完之后，面试就进入了收尾阶段，这时可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试考官解答。11.影响面试的因素 第一印象首因效应 晕轮效应光环效应 面试人支配与诱导 个人好恶及偏见 相对标准的作用 评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是无领导小组讨论、文件筐测试和案例分析。第六章 人力资源培训与开发1.人力资源培训与开发的概念 通过教育培养和训练，提高员工的知识技能，并改善员工的价值观、工作
25、态度和行为方式，从而实现组织预期的目的和员工个人发展目标的有计划的、有组织的、连续的工作过程或管理过程。2.人力资源培训的原则(1)理论联系实际，学用一致(2)知识技能培训与组织文化培训兼顾(3)全员培训与重点提高相结合(4)严格考核和择优奖励相结合1.服务企业战略和规划2.目标原则3.差异化原则4.激励原则5.讲求实效原则6.效益原则员工培训与开发过程员工培训与开发过程效果效果评估评估项目项目实施实施项目项目设计设计需求需求分析分析4.培训需求分析（1）组织分析：环境、战略（并购、重组、团队）（2）任务分析：依据任务说明书、观察员工表现（3）人员分析：明确哪些员工需要培训，哪些不需要培训。对
26、于确实是能力低的员工进行培训，对于由于缺乏激励等原因造成的员工出工不出力则需要改进其他方面。5.培训与开发的分类（一）按照培训对象的不同可以分为1）新员工培训2）在职员工培训（二）按照培训形式不同可以分为1）在职培训2）脱产培训3）半脱产培训（三）按照培训性质不同可以分为1）传授性培训2）改变性培训（四）按照培训的内容的不同可以分为1）知识性培训2）技能性培训3）态度性培训1 1）培训目标）培训目标2 2）培训对象）培训对象3 3）培训师）培训师4 4）培训内容与培训方式）培训内容与培训方式 5 5）场地选择）场地选择 6 6）培训时间表）培训时间表 7 7）培训效果评估）培训效果评估 8 8
27、）培训成本核算）培训成本核算 7.培训效果评估培训效果评估 1 1）反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、）反应层面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。场地、报名的程序等。2 2）学习层面）学习层面 评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。演等多种方式。这个层面的评估的优点有：对培训学员这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。讲课
28、；学习是行为改善的第一步。3.）行为层面行为层面 主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。评价等方式。这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能
29、不太配合；员工的表现多因多果，时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。4）结果层面）结果层面 把企业或学员的上司最关注的并且可量度的把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。利润、投资回报率等，与培训前进行对照。8.员工教育培训方法员工教育培训方法（一）在职培训1）学徒培训2）辅导培训3）工作时间体验（二）脱产培训1）授课法2）讨论法3）案例分析法4）角色扮演法5）工作模拟法6）网络培训法7）拓展训练8
30、）行动学习法（三）半脱产培训（1）最高管理层）最高管理层1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；训工作的有效推行；2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参与方案制定；与方案制定；3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；4）提倡和建立适合培训的企业文化；）提倡和建立适合培训的企业文化；5）对培训与开发的理解和支持等。）对培训与开发的理解和支持等。（2）人力资源部门）人力资源部门1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划）企业中长期培训开发规
31、划与年度培训计划的编制与管理；的编制与管理；2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：员的培训开发工作；包括：A A）提供培训资源上的保证；）提供培训资源上的保证；B B）培训管理，包括培训方案评估、培训过）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；程监控、培训效果评估、培训档案管理等；3）培训制度、程序的制定与监控；）培训制度、程序的制定与监控；4）培训成本与费用管理。）培训成本与费用管理。（3）各直线管理者）各直线管理者1）确保培训与开发工作的顺利进行；）确保培训与开发工作的顺利进行；2）鼓励所属员工
32、自我开发；）鼓励所属员工自我开发；3）安排时间和机会让员工去实践自我发展）安排时间和机会让员工去实践自我发展4）实施员工的职场培训；）实施员工的职场培训；5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；制定所属人员的培训和职业计划；6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。的支持等。第七章 职业生涯管理 1.职业生涯管理的概念职业生涯管理的概念（1）个人职业生涯管理以实现个人成就最大化为目的（2）组织职业生涯管理通过帮
33、助员工的职业发展，实现组织目标 是指通过分析评价员工的能力、兴趣、价值观等确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。2.职业生涯发展阶段理论（1）试探阶段 1524岁 学校和工作前期（2）立业阶段 2544岁（3）维持阶段 4565岁（4）衰退阶段 65岁以上，属于退休阶段 第八章 绩效管理 1.1.绩效考评的含义绩效考评的含义 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果职务上的工作行为和工
34、作效果 2.绩效特点：（1 1）多因性）多因性 绩效是能力、激励、机会和环境的函数.P=f(A,O,M,E）（2 2）多维性）多维性 多方面分析考评。（3 3）动态性）动态性 随时间推移，员工绩效发生变化3.绩效管理的内容（一）制定绩效计划（二）实施持续的绩效沟通（三）绩效评估（四）评估与反馈 4.根据绩效考评的主导目标，可以分为：（1）效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果，而不是行为。它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。（2）品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质品质为主，品质主导型着眼于他这个人怎么这个人怎
35、么样？样？主要描述员工的忠诚、可靠、主动、创造性、自信，协助精神等。所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。能力的考评。（3）行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主。行为主导型着眼于干什么、如何去干的，重在干什么、如何去干的，重在工作过程工作过程，而非工作结果。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行适合于对管理性、事务性工作进行考评。考评。5.5.绩效考评的原则绩效考评的原则 客观性原则 公平、公开的原则 经常化原则 全面性原则 及时反馈原则 6.6.绩效考评的程序绩效考评的程序（1）制定计划（2）
36、制定标准（3）结果分析与评定（4）结果反馈与纠正 7.绩效考核的内容（1）业绩考核（考绩）（2）能力考核（3）态度考核（4）潜力测评（5）适应性评价 8.8.绩效考评方法绩效考评方法1）排队法 2）成对比较法3）强制分布法4）尺度评价法（行为对照表法）5）行为等级定位法 6）行为观察评价法 7）关键事件法8）目标管理法9）360度考评法10）关键绩效指标（）11）平衡计分卡（BSC)“KPI”强调必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的强调必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的2-6项业绩指标，并根据公司的总体目标定出该岗位项业绩指标，并根据公司的总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定要是可量化、
37、可衡量的。的绩效标准，该标准一定要是可量化、可衡量的。平衡计分卡（BSC）平衡记分卡是经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩：财务角度顾客角度内部角度创新和学习角度 360度评价 它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。9.绩效考评中典型的主观评价错误 过宽倾向、过严倾向、趋中效应 晕轮效应 逻辑错误 类己效应（像我效应）近因效应（近期误差）对比效应 溢出效应 第九章 薪酬管理 1.薪酬及其构成 （1）含义是指付给员工的劳动报酬。薪酬主要包括两部分：货币形式的薪酬（如工资：基本工资、奖励工资、
38、津贴）非货币形式的薪酬（保险、带薪休假、优惠住房等）工资、奖金、福利构成薪酬的三大内容2.2.薪酬管理的含义薪酬管理的含义 是指组织管理者对员工的薪酬形式、结构、水平、等级、标准等内容进行制定和调整。它主要包括：薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和结构调整四个方面。3.构成构成 基本薪酬 辅助薪酬 奖励薪酬 附加薪酬 福利4.薪酬的功能（1）补偿功能（2）吸引功能（3）激励功能（4）保留功能 5.5.薪酬水平薪酬水平 （1 1）含义）含义薪酬水平是指企业中各职位、各部门薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外
39、部竞争性。平决定了企业薪酬的外部竞争性。（2 2）薪酬水平的作用）薪酬水平的作用吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工控制劳动力成本控制劳动力成本塑造企业形象塑造企业形象（3）影响薪酬水平决策的因素）影响薪酬水平决策的因素外部因素外部因素人力资源市场的供求状况人力资源市场的供求状况 行业行情行业行情 当地生活水平当地生活水平 国家有关的法令和法规国家有关的法令和法规 内部因素内部因素企业的生产经营状况企业的生产经营状况员工的绩效状况员工的绩效状况企业经营战略与价值观企业经营战略与价值观 （4 4）薪酬水平决策的类型）薪酬水平决策的类型领先型薪酬水平领先型薪酬水平市场追随型薪酬水平市场追随型薪
40、酬水平拖后型薪酬水平拖后型薪酬水平混合型薪酬水平混合型薪酬水平6.6.薪酬调查薪酬调查是企业通过调查当地或同一行业中其他企是企业通过调查当地或同一行业中其他企业中相同或相似工作的薪酬水平，同本企业业中相同或相似工作的薪酬水平，同本企业的现行薪酬水平相比较，用来调整薪酬结构，的现行薪酬水平相比较，用来调整薪酬结构，保证企业的竞争地位。保证企业的竞争地位。薪酬调查的目的是解决外部公平性问题薪酬调查的目的是解决外部公平性问题 7.薪酬制度 薪酬制度也常称工资制度。工资制度是指与工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。准和方法。它包括工资原则
41、、工资水平、工资形式、工工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容资等级、工资标准、工资发放等内容。8.薪酬制度的基本形式 岗位工资制岗位工资制 技能工资制技能工资制 结构工资制（现代企业制度常用形式）结构工资制（现代企业制度常用形式）绩效工资制绩效工资制9.奖励薪酬制度奖励薪酬制度 （1）一线员工的奖酬制度按件计酬制度 按时计酬制度（2）销售人员的奖酬制度佣金制固定薪金制固定薪金+佣金制(3)管理人员的奖酬制度收益分享计划团队奖励 10.薪酬制度设计的原则 （1）按劳取酬原则（2）同工同酬原则（3）外部平衡原则（4）合法保障原则 11.薪酬等级 薪酬等级是在岗位价值评估
42、结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级的类型薪酬等级的类型：分层式薪酬等级类型和宽泛式薪酬等级类型 分层式薪酬等级类型的特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽泛式薪酬等级类型的特点：企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。12.员工福利管理员工福利管理总的分类：经济性福利和非
43、经济性福利总的分类：经济性福利和非经济性福利（1）员工福利种类与内容）员工福利种类与内容公共性福利法定社会保险 公共性福利是指法律规定的些福利项日。主要有以下几种：医疗保险失业保险养老保险伤残保险实物与货币性福利免费工作餐，免费饮料，免费独身宿舍，内部优惠等。培训补贴、子女教育补助、托儿补助、老年补助、生口礼金、结婚礼金、节日加薪、物价补贴、住房补贴、交通补贴、燃料补贴、报刊订阅补贴、洗理津贴、降温、取暖津贴、海外津贴等。服务性福利免费提供计算机或其他学习设施；免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护；免费使用文体设施；免费提供法律咨询和心理咨询；免费提供托儿所和托老所；免费提供一定数额的贷款担
44、保。优惠性福利提供购房低息或无息贷款，廉价出租公房；个人交通工具低息贷款，优惠车、航、机票；部分公费医疗，优惠疗养折扣价电影、戏票、表演和球赛票等信用储金、存款户头特惠率、低息贷款等；优惠价提供本企业产品或服务。有偿休假性福利有偿休假性福利有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病假或休事假。假或休事假。公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至一个月的公休。一个月的公休。节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节、节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节、劳动节带薪休假外，有的企业还规定青年节、妇劳动节带薪休假
45、外，有的企业还规定青年节、妇女节、圣诞节、中秋节、元宵节、端午节等带薪女节、圣诞节、中秋节、元宵节、端午节等带薪休假。休假。旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利脱产培训特种福利针对特殊优秀人才设计的高档轿车服务、出差时的星级宾馆饭店住宿；针对有特殊贡献的人才设计的股票期权、股票优惠购买权、高级住宅津贴；针对有特殊困难的员工提供的困难补助、伤残补助、重伤补助等。（2）员工福利的注意问题员工福利的注意问题合理设计企业福利目标福利计划与薪酬计划相配套做好福利成本核算工作注重个性化福利设计加强福利调查与沟通做好福利实施中的管理工作 第九章 员工关系管理 1.1.
46、员工关系的含义员工关系的含义 企业所有者、企业管理者、员工和员工代言企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系。和义务关系。2.2.员工关系管理的内容员工关系管理的内容 劳动者的权利；劳动者的义务（劳动者的权利；劳动者的义务（395395页）；用页）；用人单位的权利与义务人单位的权利与义务 3.3.员工关系管理的含义员工关系管理的含义 企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互关系，企业与员工、员工与员工之间的相互关系，使之良性循环和发展，已实现组
47、织目标管理。使之良性循环和发展，已实现组织目标管理。4.员工关系管理的内容 劳动关系管理；劳动保护 5.5.劳动关系管理的定义劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行业经营稳定运行 劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织和用人单位。劳动者组织和用人单
48、位。主要内容：企业人力资源管理工作中的员工主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关系管理中表现为劳动合调等项事务在劳动关系管理中表现为劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。法律行为。客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利保险、教育培训、动纪律、安全卫生、福利保险、教育培训、劳动环境等。劳动环境等。6.6.劳动关系的内
49、涵劳动关系的内涵 不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系间在劳动过程中发生的关系7.7.劳动者的权利和义务劳动者的权利和义务 我国我国劳动法劳动法第三条规定劳动者享有的主要权第三条规定劳动者享有的主要权利有：利有：（1 1）平等就业和选择职业的权利；）平等就业和选择职业的权利；（2）取得劳动报酬的权利取得劳动报酬的权利；（3）享有休息休假的权利享有休息休假的权利；（4）获得劳动安全卫生保护的权利获得劳动安全卫生保护的权利；（5）接受职业技能培训的权利接受职业
50、技能培训的权利；（6）享受社会保险和福利的权利享受社会保险和福利的权利；（7）提请劳动争议处理的权利。提请劳动争议处理的权利。劳动者承担的义务：劳动者承担的义务：（1 1）按质、按量完成生产任务和工作任务）按质、按量完成生产任务和工作任务；（2 2）学习政治、文化、科学、技术和业务知识）学习政治、文化、科学、技术和业务知识；（3 3）遵守劳动纪律和规章制度）遵守劳动纪律和规章制度；（4 4）保守国家和企业的机密）保守国家和企业的机密。4.4.用人单位的权利和义务用人单位的权利和义务 权利：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设权利：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行
