1、本章重点 人力资源环境分析的内容和步骤 人力资源环境分析的原则 人力资源环境分析的常用方法 人力资源内部环境分析 人力资源外部环境分析 在你动身旅行之前，你必须知道你现在在哪里。环境分析与分析工具本章结构 引导案例：X公司西部投资项目的人力资源环境分析 2.1 人力资源环境分析概述 2.2 人力资源环境分析的基本方法 2.3 人力资源外部环境分析 2.4 人力资源内部环境分析 X公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的
2、造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染，如发泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。X公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发现该地区稻草、麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，X公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。公司人力资源总监是一名经验十
3、分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最后，将有关人力资源方面的主要问题总结如下：1 当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低；2 在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求；3 如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级的专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其它地区招聘和引进这类人员；4 由于该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和
4、引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的薪酬福利待遇，其标准远远高于公司目前的水平。5 由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能，如果在当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。讨论题 1.请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？2.你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？0105 020302090210014601220102023001100206
5、022101590141021201070201013501080216020502220237总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键。基层人才基层人才数量丰富，质量较低数量丰富，质量较低培训生手工培训生手工招聘熟练工人（吸引外出打工者回家）招聘熟练工人（吸引外出打工者回家）中基层技术管理人才中基层技术管理人才空白空白人才储备本地化人才储备本地化与当地中专高职院校合作与当地中专高职院校合作吸引当地大学生回乡工作吸引当地大学生回乡工作核心技术管理人才核心技术管理人才空白空白空降空降培养培
6、养2.1.1 人力资源环境分析的意义 人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础 人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障 人力资源环境分析作为一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要企业人力资源企业人力资源环境分析的对象环境分析的对象外部环境外部环境内部环境内部环境宏观环境宏观环境微观环境微观环境尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素对上述影响因素进行分类 阶段分类法（见图示）把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图影响变化的因素影响变化的因素不变的因素不变的因素变动的因素变动的因素不可预测因
7、素不可预测因素可预测因素可预测因素非独立因素非独立因素独立因素独立因素非关键因素非关键因素关键因素关键因素客观性全局性和重点突出性系统性未来性2.2.1 PEST宏观环境分析法 政治的/法律的 经济的 社会的 技术的四大类外部环境因素对四大类外部环境因素对人力资源管理的影响人力资源管理的影响q宏观环境因素宏观环境因素q微观环境因素微观环境因素行业环境因素行业环境因素竞争环境因素竞争环境因素行业环境行业环境企业企业竞争环境竞争环境人口统计人口统计经济经济全球全球政治、法律政治、法律技术技术社会文化社会文化企业企业竞争竞争环境环境法律和政治法律和政治宏观环境宏观环境客户客户新进入者新进入者供应商供
8、应商竞争竞争对手对手代替品代替品经济经济技术技术人口统计人口统计社会价值观社会价值观 总人口数总人口数 年龄结构年龄结构 地理分布地理分布 民族构成民族构成 收入分布收入分布 通胀率通胀率 利率利率 贸易赤字或顺差贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余财政赤字或盈余 个人储蓄率个人储蓄率 商业储蓄率商业储蓄率 国内生产总值国内生产总值 反垄断法规反垄断法规 税法税法 取消管制的趋势取消管制的趋势 劳工训练法规劳工训练法规 教育政策及相关思路教育政策及相关思路 妇女就业妇女就业 多种就业方式多种就业方式 对工作生活质量的态度对工作生活质量的态度 对环境的敏感度对环境的敏感度 工作和职业取向的变化工作和职
9、业取向的变化 喜好的产品和服务的变化喜好的产品和服务的变化 产品创新产品创新 技术应用技术应用 民间和政府研发费用的流向民间和政府研发费用的流向 新的通信技术新的通信技术 重要政治事件重要政治事件 关键的全球市场关键的全球市场 新兴工业化国家：新兴工业化国家：金砖之国金砖之国（中国、俄罗斯、印度、中国、俄罗斯、印度、巴西、南非巴西、南非5个个“金砖国家金砖国家”）不同的文化和政治体制不同的文化和政治体制 4个步骤个步骤1.搜索搜索2.监测监测3.预测预测4.评估评估政治和法律因素：1 1、酗酒和酗酒引起的反社会行为2 2、政府利用酒需求的增长增加税收3 3、没有法律出台限制酒业的广告经济因素：
10、1 1、国民收入增加刺激酒的消费2 2、跨国酒业公司可利用不同地区的价格差异3 3、酒及其价格的差异性政策社会和文化因素：1、酒文化2、外出就餐增多3、饮酒人群低龄化4、饮酒人群的健康技术环境因素：1、包装技术2、灌瓶技术3、网络影响4、可持续发展2.2.2 SWOT分析法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析 依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况 例子SWOT分析分析目的目的-真正的弄清楚公司的机会
11、真正的弄清楚公司的机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势-将内部与外部结合起来认识公司的战略态势将内部与外部结合起来认识公司的战略态势-形成战略替代方案，不同方案所需的核心能力形成战略替代方案，不同方案所需的核心能力潜在资源强势与竞争能力潜在资源强势与竞争能力公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会潜在资源弱势与竞争缺陷潜在资源弱势与竞争缺陷危及公司利益的外部威胁危及公司利益的外部威胁要求竞争资产（资源优势）大大超过竞争负债（资源劣势）要求竞争资产（资源优势）大大超过竞争负债（资源劣势）SWOTSWOT模型的应用模型的应用SWOTq SWOT模型模型当前的当前的SWOT潜在的潜在的SWOT。q SWO
12、T的两种应用的两种应用工业组织模型（工业组织模型（I/O）战略思维模式下的应用）战略思维模式下的应用以资源为基础（以资源为基础（RB）战略思维模式下的应用）战略思维模式下的应用SWOT的两种应用的两种应用 RB 战略思维模式下的应用战略思维模式下的应用从环境分析中得到的机会从环境分析中得到的机会/威胁威胁 因素出发因素出发,寻找能够建立竞争优寻找能够建立竞争优 势的核心能力势的核心能力,和相对应的资源和相对应的资源 与潜在能力与潜在能力,确定企业的优确定企业的优/劣势劣势.从企业资源与能力出发从企业资源与能力出发,识别机会识别机会/威胁威胁识别机会识别机会行业吸引力高，长期盈利能力行业吸引力高
13、，长期盈利能力企业能否建立竞争优势企业能否建立竞争优势财务与资源能力是否跟得上财务与资源能力是否跟得上 I/O 战略思维模式下的应用战略思维模式下的应用将环境分析中得到的机会将环境分析中得到的机会/威胁威胁因素与相对于竞争对手的资源因素与相对于竞争对手的资源与能力优与能力优/劣势因素组合而成。劣势因素组合而成。是否出现更廉价是否出现更廉价/更好的技术更好的技术竞争者已推出更好的产品竞争者已推出更好的产品竞争压力（外资竞争厂商进入竞争压力（外资竞争厂商进入）不利的宏观调控政策不利的宏观调控政策利率上升的冲击利率上升的冲击潜在的敌对者潜在的敌对者不利的区域转移不利的区域转移汇率变化汇率变化政治上因
14、素政治上因素识别威胁识别威胁SWOT分析技巧分析技巧1.列出列出S/W/O/T；2.评价每一项评价每一项S/W/O/T；3.综合思考如何优化利用企业资源、能力和核心能力并建立综合思考如何优化利用企业资源、能力和核心能力并建立公司的未来资源、能力和核心能力：公司的未来资源、能力和核心能力：*为了对机会作出响应，公司资源需要作出哪些调整？为了对机会作出响应，公司资源需要作出哪些调整？重新分配资源？或重点强化？重新分配资源？或重点强化？*需要补充的资源缺口是哪些？需要补充的资源缺口是哪些？目前急需补充什么？未来必须补充什么？目前急需补充什么？未来必须补充什么？*众多机会之中，哪些机会优先？众多机会之
15、中，哪些机会优先？机会排序机会排序4.战略是什么？战略是什么？5.评价的三个指导原则：评价的三个指导原则：*关键成功因素关键成功因素*持续的竞争优势持续的竞争优势*是否为组织增加附加价值是否为组织增加附加价值品牌资本市场管理策略l 全球最大的中文网上图书影像商城l 被誉为“中国B2C市场的领头羊”“C2C市场新锐”l 图书传播行业最大的跨省图书连锁零售集团l“先圈地，后盈利”凭借其图书高覆盖率，高让利空间和超强渗透能力，最大限度占有市场，打压对手，然后实现盈利。l 夯实B2C市场的情况下，努力扩展C2C市场l 当当具有高效强大的管理团队，2003年风投对该团队估值至少500万美元。l 创始人李
16、国庆有一定政府工作背景，俞渝具有丰富资本运作经验，两人相得益彰。l 在获得IDG、软银、卢森堡剑桥、老虎科技基金等风投的注资后，将于近期上市，资金充裕，保证发展l 覆盖大陆图书品市场90%的商品。l 与政府关系良好，是为数不多的国家批准的网上新闻出版物销售企业。l 对中国用户需求把握准确，经过长期经营，对中国出版业的谙熟成为其制胜法宝之一。l 创新能力“当当”从建立之初就大力模仿亚马逊，不仅创意方面拷贝亚马逊,而且还事事参照亚马逊,包括财务报表的侧重点,营销手段的模仿等。而在十几年的发展过程中，也仅有“智能比价系统”等屈指可数又极易被模仿的创新。l 企业文化“当当”并没有形成可靠的机制保证在核
17、心管理人员离去时，依然可以顺畅运转，进而不影响企业发展。简言之，“当当”对其创始人李国庆、俞渝过分依赖，从“当当”与IDG等风投的股权激励之争 可见一斑。l 业务依赖性“当当”对图书出版物销售的依赖度过强，而图书销售存在其盈利模式上的缺陷，因此继续拓展其他业务的规模盈利能力。1网购进入黄金时代l 2010年上半年网购用户已经达到1.45亿，去年为8788。l 2010年网购总额将超过5000亿。l 网上银行得到了各大银行的高度重视，2010年增速达三成。l 2010年，网上支付比例大幅提高近四成23物流产业受到国家高度重视l 物流产业的发展程度已成为衡量一国综合国力和现代化水平的重要指标之一。
18、l 2009年全国社会物流总额9665万亿元，同比增长74l 2009年全国物流业增加值达到231万亿元企业上市l 2010年末，当当将于美国纳斯达克上市，对企业来说，得到了巨大的融资，对其发展的推动作用是显而易见的。一般来说，求职者在进行SWOT 分析时，应遵循以下四个步骤：1、评估自己的长处和短处 2、找出职业机会和威胁 3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标 4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划 01022.2.3 对环境不确定性的分析和处理 不确定性的程度 不确定性:DCBA环境简单环境复杂环境稳定简单/稳定A复杂/稳定B环境不稳定简单/不稳定C复杂/不稳定D 我国商业银行的外部
19、环境从简单一复杂维度进行分析，基本属于高度的复杂环境，这主要表现在：(1)多层次的客户群体。(2)更多的竞争主体。(3)更加开放的国际竞争环境。(4)众多的政府部门。(5)影响日益明显的技术供应商。(6)社会文化的影响。(7)人力资源的影响。(8)经济形势的影响。(9)市场因素的影响。我国商业银行的外部环境从稳定一不稳定维度进行分析，在总体上看属于稳定和基本稳定的环境因素包括：(1)缓慢变化的客户群体。(2)缓慢变化的竞争主体。(3)社会文化的变革是一个漫长的过程。(4)相对稳定的金融市场价格。2.2.3 对环境不确定性的分析和处理 从广义上说，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性的程
20、度 内部战略（见图）企业可以调整或改变自己的行动以适应环境 外部战略（见图）企业也可以试图改变环境以适应企业的需要内部战略内部战略招聘招聘范围选择范围选择地区分布方法地区分布方法定量方法定量方法环境审视环境审视缓冲方法缓冲方法调整方法调整方法对环境不确定性的处理对环境不确定性的处理外部战略外部战略游说方法游说方法联合方法联合方法招纳方法招纳方法外部宣传外部宣传合同方法合同方法外部战略是指企业通过改变外部环境以适应企业的发展的战外部战略是指企业通过改变外部环境以适应企业的发展的战略模式。略模式。迈克尔迈克尔波特波特（Michael PorterMichael Porter）迈克尔迈克尔波特，出生
21、于波特，出生于19471947年，哈佛商学院的大学教年，哈佛商学院的大学教授（大学教授，授（大学教授，University ProfessorUniversity Professor，是哈佛大学的，是哈佛大学的最高荣誉，波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的最高荣誉，波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是波特在世界管理思想界可谓是 活着活着的传奇的传奇，当今全球第一战略权威，是商业管理界公认，当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的的 竞争战略之父竞争战略之父，在，在20052005年世界管理思想家年世界管理思想家5050强排强排行榜上，他位居
22、第一。行榜上，他位居第一。迈克尔迈克尔波特的三部经典著作波特的三部经典著作竞争战略竞争战略（19801980）、）、竞争优势竞争优势（19851985）、）、国家竞争优势国家竞争优势（19901990）被）被称为竞争三部曲。三部著作分别从微观、中观和宏观三个称为竞争三部曲。三部著作分别从微观、中观和宏观三个层面较为系统的论述了层面较为系统的论述了“竞争竞争”（企业竞争、产业竞争、（企业竞争、产业竞争、国家竞争）问题，系统的提出了竞争优势理论。国家竞争）问题，系统的提出了竞争优势理论。2.2.4 波特的行业及竞争分析步骤波特的行业及竞争分析步骤行业的经济特性分析行业的经济特性分析行业内的竞争强度
23、分析行业内的竞争强度分析驱动行业结构变化的因素分析驱动行业结构变化的因素分析竞争者的竞争地位分析竞争者的竞争地位分析主要竞争对手的战略行动分析主要竞争对手的战略行动分析成功的关键因素分析成功的关键因素分析利润前景分析利润前景分析 市场规模和增长速度市场规模和增长速度 市场竞争的地理区域市场竞争的地理区域 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模顾客数量和相对规模 企业进入和退出行业的难易程度企业进入和退出行业的难易程度 核心技术变化速度核心技术变化速度 规模经济和经验曲线效应的程度规模经济和经验曲线效应的程度 商品是标准化还是差异化产品商品是
24、标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平整个行业盈利水平 5个竞争力量模型个竞争力量模型（Five Forces Model Of Competition)潜在进入者潜在进入者 行业内的企业竞争行业内的企业竞争 替代品替代品 供应商供应商 购买者购买者 现有竞争对手的威胁 取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等潜在竞争对手的威胁 取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等用户的砍价能力 取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等供应商的砍价能力 取决于供应商的集中程度、转
25、变成本等替代品的威胁 取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等新进入者新进入者进入障碍进入障碍替代品替代品的威胁的威胁供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力 影响行业内竞争的因素影响行业内竞争的因素 购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力 规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度
26、与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性半导体元件行业分析半导体元件行业分析 潜在进入者潜在进入者 行业内的企业竞争行业内的企业竞争 替代品替代品 供应商供应商 购买者购买者 步骤步骤1：识别行业吸引力因素：识别行业吸引力因素企业间竞争企业间竞争销售特性销售特性产品差异化程度产品差异化程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合作经营合作经营进入障碍进入障碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成本成本产品专利产品
27、专利分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出障碍退出障碍退出成本退出成本业务上的战略关系业务上的战略关系政府与社会的限制政府与社会的限制供应商议价能力供应商议价能力供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的威胁竞争者后向一体化的威胁替代品威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品专利新产品才能替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本购买者议价能力购买者议价能力买方后向一体化可能性买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度购买者分散程度批量采购，价格优惠批量采购，价格优惠 步骤步骤2：吸引力评分：吸引力评分行业吸引力因素行业吸
28、引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分进进入入障障碍碍退退出出障障碍碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成本成本产品专利产品专利规模经济规模经济分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出成本退出成本业务上的战略联系业务上的战略联系政府和社会限制政府和社会限制小小 大大长长 短短低低 高高无无 有有小小 大大窄窄 宽宽是是 否否低低 高高有有 无无高高 低低 1 2 3 4 5现在现在未来未来行业吸引力因素行业吸引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分1 2 3 4 5企企业业间间竞竞争争购购买买者者供供应应商商替替代代品品销售特征销售特征产品差异化程度产品差异化
29、程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合伏经营合伏经营买方后向一体可能性买方后向一体可能性产品专利，替代可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度购买力分散程度批量采购，价格优惠批量采购，价格优惠供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的竞争者后向一体化的 威胁威胁专利新产品替代旧产品专利新产品替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本周期周期 长期长期 低低 高高 有有 无无 低低 高高 难难 易易大大 小小低低 高高大大 小小小小 大大 少少 多多 集中集中 分散分散 存在存在 不存在不存在 不多不多 多多 快快 慢慢 低低 高高 步骤步骤3：行业吸引力
30、的综合评价：行业吸引力的综合评价进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍企业间竞争企业间竞争购买者购买者供应商供应商 替代品替代品当当 前前未未 来来低低 中中 高高低低 中中 高高综综 合合 评评 价价机机会会威威胁胁经济发展，电子产品要求大幅度增加经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争技术落后者已退出竞争打击走私取得成效打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型
31、化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产 步骤步骤4：列出机会、威胁：列出机会、威胁评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成，走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析透彻的思考与分析 是关键是关键行业与竞争分析要每行业与竞争分析要每1-3年评价一次年评价一次,动态地跟进动态地跟进 5 种竞争组合的战略复杂性种竞争组合的战略复杂性行业无吸引力行业无吸引力 行业有吸引力行业有吸引力 企业之间竞争大企业之间竞争大 进入障碍低进入障碍低 有替代产品威胁有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价
32、还价能力供应商和购买者有相当大的讨价还价能力 企业之间竞争强度中等企业之间竞争强度中等 进入障碍高进入障碍高 不存在适当的替代品不存在适当的替代品 供应商和购买者的讨价还价能力弱供应商和购买者的讨价还价能力弱波特模型的应用波特模型的应用驱动行业竞争状况变化的力量驱动行业竞争状况变化的力量 5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动一定的行动 各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化 宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况的竞争状况宏观环境因素
33、变化推动宏观环境因素变化推动5个力量的变化个力量的变化 政政 府府技技 术术经经 济济社社 会会战略与行动使竞争状况变化战略与行动使竞争状况变化 识辩对未来识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力，年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出通常这种力量不会超出3-4个个 评价这些力量会造成什么结果（十分有利评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）还是十分不利）q 使行业增长率长期变化使行业增长率长期变化q 使购买者变化使购买者变化q 产品革新产品革新q 技术变化技术变化/工艺过程创新工艺过程创新q 市场营销创新市场营销创新q 主要企业进入主要企业进入/退出退出q 技术诀窍技术诀窍q 行
34、业全球化行业全球化q 成本与效率改进成本与效率改进q 标准化产品变为差异化产品，或反过来标准化产品变为差异化产品，或反过来q 新的宏观调控政策新的宏观调控政策/政府立法政府立法q 社会关系、态度和生活习惯的改变社会关系、态度和生活习惯的改变q 不确定性因素变化与风险不确定性因素变化与风险 战略群体图用以判断哪些企业处于优势战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势哪些企业处于劣势 战略群体由行业中竞争方法类似的企业战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成组成窄窄 宽宽例：中国大陆境内家电行业战略群体图例：中国大陆境内家电行业战略群体图综综合合技技术术能能力力与与品品牌牌高高低低产品线宽
35、度产品线宽度 菲力蒲菲力蒲索尼索尼 松下松下夏普夏普 LG 西门子西门子 伊莱克思伊莱克思海海 尔尔 小天鹅小天鹅荣事达荣事达 澳科玛澳科玛 春兰春兰 长长 虹虹TCL 康康 佳佳美的美的 新新 飞飞长岭长岭 上岭上岭华凌华凌 乐华乐华西冷西冷 战略群体图绘制技术战略群体图绘制技术q同一战略群体内的企业通常有以下同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：个至多个竞争特征：价格与质量相同价格与质量相同 市场在同一地理位置市场在同一地理位置 一体化程度相同一体化程度相同 产品线宽度差不多产品线宽度差不多 强调销售渠道开发强调销售渠道开发 提供类似的服务提供类似的服务 采用相同的生产技术采用
36、相同的生产技术战略群体图绘制技术战略群体图绘制技术第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格价格/地理覆盖范围地理覆盖范围/垂直一体化长度垂直一体化长度/产品线宽度产品线宽度/分销分销 渠道选择渠道选择/服务程度）服务程度）第二步：第二步：选用两个差异化大选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维重要的竞争特性变量建立两维 平面图平面图第三步：第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某
37、组企业在行业总销售量中所占的直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 分额分额q绘制步骤绘制步骤战略群体图绘制时的变量是选择原则战略群体图绘制时的变量是选择原则 所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异 所选择两变量不一定要定量化或连续所选择两变量不一定要定量化或连续 各圆大小亦可以按相对规模表示各圆大小亦可以按相对规模表示 行业中若有行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应个以上差异化大的或主要变量，应 分别用两两变量绘制多张战略群图分别用两两变量绘制多张战略群图注意注意 驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的驱动行业变化的竞争力是常来自处
38、于优势竞争地位的 战略群体战略群体 不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同 同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企 业竞争业竞争 企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较 大进入障碍大进入障碍 不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸 引力分析引力分析谁是行业中的主要竞争者谁是行业中的主要竞争者?竞争者分析竞争者分析一个成功的战略家要十分注意竞争者一个成功的战略家要十分注意竞争者 并清楚竞争者的战略并清楚竞争
39、者的战略 观察他们的行动观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势竞争者的优势/劣势和竞争能力劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动猜测竞争者下一步的战略行动竞争者的战略与目标汇总表竞争者的战略与目标汇总表竞争范围竞争范围战略意图战略意图市场份额目标市场份额目标竞争地位竞争地位战略态势战略态势竞争战略竞争战略当当 地地区区 域域全全 国国多多 国国全全 球球成为行业领导者赶上行业领导者成为行业领导者 之一进入前10名地位击败某个竞争 对手维持当前地位求取生存通过购并或内部 发展实现扩张通过内部发展 实现扩张通过购并实现扩张维持
40、目前市场份额放弃市场份额追求，谋取短期利润回收不断强大维持“很好”处于中等竞争地位追逐一个与以前不同的市场地位争夺失去的市场紧缩到一个可以 防守住的市场 地位主动进攻防守主动进攻与防守的组合风险承担者保守的跟随者低成本领导战略集中在某一 市场面推进差异化战略：质量服务技术产品线宽度形象与声誉为顾客提供 超值产品/服务其它预测竞争动向预测竞争动向主要工作：主要工作：分析竞争者当前的竞争地位分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 研究竞争者过去的行动
41、及领导人的风格研究竞争者过去的行动及领导人的风格 确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行由谁来执行2.3.1 外部宏观环境 政治法律环境 经济环境 劳动力市场 自然环境 科学技术环境 社会文化环境注意结合我国实际，进行宏观环境分析1.政治法律环境主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。1）国内 政治因素主要涉及国家的方针、政策，对企业的生产与发展有长期深刻的影响 法律因素是中央和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密切。如中央和地方
42、政策法规:劳动法、工会法、妇女法2）国际政治因素主要包括其它国家的国体与政体、关税政策、进口控制、国有化控制、群众利益集团的活动 法律因素涉及各国国内法以及国际公约的有关规定等各个国家的法规差异，如：工会、性骚扰，就业歧视等法规差异2.经济环境 主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件。主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件。主要包括一国或地区的：主要包括一国或地区的：经济特征（从总体上规定该区域的经济状况）价格（经济环境中的敏感因素之一）消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷）经济周期性波动经济区域结构 经济增长速度3.劳动力市场劳动力市场的变化导致企业内部劳动力的变化我国劳动力市场的特
43、征：人口基数大，增长很快人口基数大，增长很快人才队伍庞大，人才资源总量很大，但高层次人才短缺人才队伍庞大，人才资源总量很大，但高层次人才短缺人才结构中，研究型、理论型人才比重偏高，应用型人才缺乏。人才结构中，研究型、理论型人才比重偏高，应用型人才缺乏。4.自然资源自然资源对企业影响的主要动向是：资源日益短缺资源日益短缺能源成本趋于提高能源成本趋于提高环境污染日益严重环境污染日益严重政府对自然资源管理的干预不断加强。政府对自然资源管理的干预不断加强。所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会5.科学技术环境变化无不对企业人力资源管理带来影响：特殊人才的招
44、聘十分困难，必须通过企业自己培养，员工培训特殊人才的招聘十分困难，必须通过企业自己培养，员工培训成为人力资源最具挑战的领域。成为人力资源最具挑战的领域。技术的变化使得企业能够以更少的人生产更多的产品技术的变化使得企业能够以更少的人生产更多的产品6.社会文化环境 文化环境只一国或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。社会文化影响主要反应在人们的基本信仰和行为方面：集中决策与分散决策、安全与风险、个人和团体、正式程序集中决策与分散决策、安全与风险、个人和团体、正式程序与非正式程序、与非正式程序、合作与竞争、短期和长期目标、稳定与创合作与竞争、短期和长期目标、稳
45、定与创新新2.3.2 外部微观环境 国家的产业结构与产业政策 产业生命周期 产业的市场状况 进入与退出障碍 还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等外部微观因素1.产业结构和产业政策随着科学技术的变化，产业结构在发生变化：第一、二产业比重在下降、第三产业比重上升；产业由劳动密集产业为主向资金和技术密集型产业为主演变；钢铁业、汽车、装备制造、电子信息、纺织、石化、有色金属、造船业、轻工、物流钢铁业、汽车、装备制造、电子信息、纺织、石化、有色金属、造船业、轻工、物流2.2.产业生命周期产业生命周期阶段阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告宣传，争取了解广告宣传，争取了解，开
46、辟销售渠道，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新建立商标信誉，开拓新的销售渠道的销售渠道保护现有市场，渗入保护现有市场，渗入别人的市场别人的市场选择市场区域，选择市场区域，改善企业形象改善企业形象生产经营生产经营提高生产效率，开发提高生产效率，开发产品标准产品标准改进产品质量，增加花改进产品质量，增加花色品种色品种加强和顾客的关系，加强和顾客的关系，降低成本降低成本所建生产能力，所建生产能力，保持人格优势保持人格优势财力财力利用金融杠杆利用金融杠杆集聚资源以支持生产集聚资源以支持生产控制成本控制成本提高管理控制系提高管理控制系统的效率统的效率人事人事使员工适应新的生产使员工适应新的生产市场市场发展
47、生产和技术能力发展生产和技术能力提高生产效率提高生产效率面向新的增长领面向新的增长领域域研究开发研究开发掌握技术秘诀掌握技术秘诀提高产品的质量和功能提高产品的质量和功能降低成本，开发新品降低成本，开发新品种种面向新的增长领面向新的增长领域域成功关键成功关键因素因素销售、消费者的信任销售、消费者的信任、市场份额、市场份额对市场需求的敏感、推对市场需求的敏感、推销产品质量销产品质量生产效率和产品功能生产效率和产品功能、新产品开发利用、新产品开发利用回收投资，缩减回收投资，缩减生产能力生产能力产品的销售额推出期成长期成熟期衰退期3.产业的市场状况（1 1）供求态势）供求态势（2 2）需求分布）需求分
48、布（3 3）需求变动）需求变动 A点：供求 紧缩型的人力资源规划 E点：供=求 稳定型的人力资源规划在在经济发达经济发达地区，技术水平和管理水平地区，技术水平和管理水平的要求都比较的要求都比较高高，对于高素质的人才需，对于高素质的人才需求也较求也较多多，因此，因此有助于有助于人力资源的发展。人力资源的发展。在在经济不发达经济不发达的地区，技术水平和管理的地区，技术水平和管理水平比较水平比较落后落后，对于高级人才的需求也，对于高级人才的需求也相对比较相对比较少少，而且他们也不愿意到那边，而且他们也不愿意到那边去，因此人力资源就发展得比较去，因此人力资源就发展得比较慢慢。产品品种品种的变动产品产品
49、数量数量的变动的变动人才的需求多元化人才的需求多元化需求多元化需求多元化对于技术的要求提高对于技术的要求提高企业生产规模扩大企业生产规模扩大对工人的需求增加对工人的需求增加人力资源管理地位的提升人力资源管理地位的提升对人力资源的要求更高对人力资源的要求更高4.进入退出障碍 进入障碍（规模经济、顾客依赖心理、资金需求、转换成本、营销网络）退出障碍（资产形态的特殊性、协议障碍、关系障碍、感情障碍、政府与社会障碍）2.4.1 企业现有的人力资源状况 利用一定的方法，对企业人力资源的数量、人力资源的质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认真的统计分析，是企业人力资源环境分析的一项基本工作 为了
50、有效地进行管理，管理者必须同时考虑个人和小组的差异 年轻人：听取他们的意见；给一些自主空间；喜欢面对面的谈话；放在短期的激励上。中年人：追求职业目标更着重成就感，沉稳很有主见，三思而后行。老年人：怀旧，思念辉煌的过去。2.4.2 企业的战略企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素1.持续创新战略，相应人力资源战略和规划侧重宽松的工作持续创新战略，相应人力资源战略和规划侧重宽松的工作环境；为促进技术发展，招聘和培养、开发研发人员；为留环境；为促进技术发展，招聘和培养、开发研发人员；为留住和激励一流的研发人才设计有效的薪酬方案；住和激
