1、PMP（项目管理专业人员）（项目管理专业人员）认证考试预备课程认证考试预备课程 课程目标 以PMP考试为导向系统学习pmbok2008版；帮助学员建立项目管理知识体系的框架；帮助学员识别项目管理领域被普遍接受的做法；理解PMI的思路，掌握PMP考点及答题技巧；以最快最少的备考时间通过考试 系统了解项目管理的概念和术语 全面掌握项目管理的过程、方法和技术 熟悉PMP考试题型PMP认证考试分析-形式 题量200题选择题。英语为唯一正式考试语言。可选择辅助考试语言。考试时间：4小时（大约一题一分钟，剩40分钟检查）要通过考试，必须答对131-132题（大约是总题量的66%）每期有随机的25道题，用来
2、测试考题的难易程度，不计分 题目是随机产生，4个选项，单项选择 考试期间允许休息，但对这些考生没有额外的时间补充PMP认证考试分析-内容 内容按照PMI项目管理知识体系指南（PMBOK2008版）编写 有些试题可直接通过PMBOK的知识可以找到答案（60%）有些试题结合具体的案例作出回答，考察对实际问题的处理方法 有些试题需要用管理方面的扩展知识作出回答 美国的项目经理人职业规范（8.61%）PMP认证考试分析-试题分布 考试内容考试内容题目数量题目数量试题百分比试题百分比项目启动2211项目规划4623项目执行5427项目监控4221项目收尾189职业和社会责任189总计总计200100.0
3、0PMP认证考试分析-难点 涉及面广涉及面广 PMBOK指南 管理学；商务沟通；人力资源管理 运筹学；财务会计；风险管理；合同管理 概率论与数理统计；全面质量管理 不仅考知识、而且考应用不仅考知识、而且考应用 应用（情景）题与纯知识题相比，难点在于往往有两个甚至两个以上的答案是“正确的”从PMI的角度出发，按PMI的思维方式，项目经理应该做出什么决定；哪个决定是项目以经理紧接着要做的最好的决定，注意是“紧接着”的“最好”决定。PMP认证考试分析-应对 学习内容PMI编写项目管理知识体系指南（PMBOK）2008版（中英文）。神州巨龙培训讲义同步练习题、课后练习题PMP考试全真模拟题（一、二、三
4、）共600道PMP认证考试分析-应对 学习方法 阅读PMBOK（至少3遍：课前、课后、复习）课堂理解PMBOK难点、关键点、补充知识点 做同步练习题 同步练习讲解 模拟考试 重点讲解 考前两周强化记忆PMBOK的知识内容 第一部分：项目管理框架 第一章引论第一章引论 第二章项目生命周期与组织第二章项目生命周期与组织 第二部分：单个项目的项目管理标准 第三章单个项目的项目管理过程第三章单个项目的项目管理过程 第三部分：项目管理知识领域 后边的后边的9章章第一部分：项目管理框架 1.1 项目管理标准的目标 提高成功的概率 基于“良好惯例（good practice）”1.2 什么是项目 什么是项目
5、？为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作第一部分：项目管理框架 项目的特性 临时性 明确的开始和结束明确的开始和结束 项目团队存在的时间很少超过项目本身项目团队存在的时间很少超过项目本身 独特型 项目创造的可交付成果都是不同的项目创造的可交付成果都是不同的 执行团队或采用的流程也是不同的执行团队或采用的流程也是不同的 不确定性，渐进明细 产品特征产品特征 项目计划由粗略到具体项目计划由粗略到具体第一部分：项目管理框架1.3 项目管理 将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目经理和项目团队一起，对完成项目目标负责。项目管理主要包括：识别需求 在规划和执行项目时，处理干
6、系人的各种需要、关注和 期望 平衡相互竞争的项目制约因素 （范围、质量、进度、预算、资源、风险）第一部分：项目管理框架 项目目标包含在初始范围说明书和项目范围说明书中。目标满足的时候项目就认为完成了 实现项目目标是项目经理的责任 目标必须是清晰、可实现的 有些事情可能对项目目标有负面的影响 在启动过程组确定，在规划过程组细化 开发项目管理计划的过程就是确定怎样执行工作满足项目目标第一部分：项目管理框架 目标管理 建立清晰现实的目标 定期评估目标是否达到 实施纠正措施 第一部分：项目管理框架“SMART”目标.明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Me
7、asurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？.可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很价值，是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？第一部分：项目管理框架 1.4 Project管理、Program管理与Portfolio管理 项目组合 是为了便于有效管理、实现战略业务目标，而组合在一起的项目、项目集和其他工作 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系 项目组合管理 实现项目组合的价值最大化第一部分：项目管理框架项目集 项目集是一组相互关联且被协
8、调管理的项目项目集是一组相互关联且被协调管理的项目项目集管理 为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理，重点关注项目间的依赖关系。的统一协调管理，重点关注项目间的依赖关系。解决系统中影响多个项目的资源制约和解决系统中影响多个项目的资源制约和/或冲突或冲突 调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向战略方向 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理第一部分：项目管理框架项目与战略计划 项目经常被作为实现组织战略的一种手段。通常
9、会因为以下原因而批准项目启动：市场需求 战略机会 客户需求 技术进步 法律需求第一部分：项目管理框架 项目管理办公室 PMO 是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部是负责对所辖项目进行集中协调管理的一个组织部门。门。PMO的职责可以涵盖提供项目管理支持到直接管理的职责可以涵盖提供项目管理支持到直接管理项目。项目。在项目开始阶段代表干系人和重要的决策人，推荐或终止在项目开始阶段代表干系人和重要的决策人，推荐或终止项目项目 参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。第一部分：项目管理框架 项目管理办公室的职能 管理并协调项目共同使用的资源管理并协
10、调项目共同使用的资源 识别和开发项目管理方法论，最佳惯例和标准识别和开发项目管理方法论，最佳惯例和标准 指导、辅导、培训和监督指导、辅导、培训和监督 监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度程度 开发并管理项目政策、程序、模板和其他共享文开发并管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）件（组织过程资产）协调项目之间的沟通协调项目之间的沟通第一部分：项目管理框架 PM vs.PMO PM控制分配给项目的资源，以便最好地实现项目目标 PMO在所有的项目中以最优的方式使用共同的组织资源 PM关注事先规定好的项目目标 PMO负责管理主要的项目
11、集范围变更 PM管理项目的范围、时间、成本和质量 PMO管理整体风险、整体机会和项目间的依赖关系 第一部分：项目管理框架 1.5 运营管理中的项目管理 运营：通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能 项目：具有临时性特征 在产品生命周期中，项目和运营在不同点相交：在项目收尾阶段在项目收尾阶段 当开发新产品，升级产品，或者扩大产量的时候当开发新产品，升级产品，或者扩大产量的时候 在改善运营或产品开发过程时在改善运营或产品开发过程时 在产品生命周期结束，产品退出运行的时候在产品生命周期结束，产品退出运行的时候第一部分：项目管理框架 1.6 项目经理的职责 项目经理是执行组织
12、委派其实现项目目标的个人项目经理职责如下：参与规划、监控，管理并指导项目资源 对项目干系人负责，在范围、进度、成本和质量范围内满足项目目标 项目经理需要具备.项目管理知识.实践能力.个人能力 应用领域的技能 通用管理方面的能力第一部分：项目管理框架 1.7 项目管理知识体系 关于本标准的解释，是大多数时候管理大多数项目的标准，适用于很多行业。项目管理标准，并不设计所有主题的所有细节。本标准仅仅适用于单个项目。而且包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。第一部分：项目管理框架 1.8 事业环境因素 围绕项目或者对项目的成功有影响的任何或者全部外部环境因素和内部组织环境因素 可能包括：组织文化和结
13、构 基础设施 现有资源 商务数据库 市场条件 项目管理软件 etc第一部分：项目管理框架 2.1 项目生命周期概述 2.1.1 项目生命周期的特征通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或者多个组织的管理与控制的需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。无论项目涉及到什么具体工作，生命周期都能作为管理项目的基本框架。第一部分：项目管理框架时间资源的投入资源的投入启动阶段许多中间阶段结束阶段第一部分：项目管理框架概率概率前期中期后期失败风险失败风险成功概率成功概率项目生命期内失败和成功概率第一部分：项目管理框架 2.1.2 项目生命周期与产品生命周期的
14、关系 产品生命周期通常是一系列不重叠的产品阶段的集合，其名称和序号由组织根据生产和控制的需要确定 产品生命周期的最后一个阶段通常都是产品退休 第一部分：项目管理框架 2.1.3项目阶段逻辑相关的项目活动的集合，通常以主要可交付成果的完成为标志 项目阶段通常按顺序进行，在某些情形下，也可以重叠 有助于项目的管理、规划和控制第一部分：项目管理框架 项目阶段的特性 阶段通常是顺序的，包含作为阶段可交付成果、某种形式的工作产品的移交或交付 阶段结束需要重新评估取得的成绩，如果必要的话，变更或终止项目 每个阶段的工作重点可能不同，通常涉及不同的组织和不同的技能 需要额外的控制，以成功实现各阶段的可交付成
15、果获目标阶段间的关系 第一部分：项目管理框架 顺序关系 交叠关系 快速跟进 迭代关系 下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况 适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用第一部分：项目管理框架 2.2 项目vs.运营 运营运营 重复的 持续进行的 重新设定目标、继续 项目项目 临时的 独特的 由人来实施 受制于有限的资源 需要规划、实施和控制 为达到组织的战略规划执行第一部分：项目管理框架 2.2 项目vs.运营 项目与运营的共同点：有人来完成 受制约因素 需要规划、执行和控制 为了实现组织目标或战略计划第一部分：项目管理框架 2.3 项目干系人项目干系人 积极参与项目的个人和组
16、织 其利益因项目的实施、完成而受到积极或消极影响的个人或组织第一部分：项目管理框架常见的项目干系人 客户/用户 发起人 项目组合经理/项目组合评审委员会 项目集经理 项目管理办公室 项目经理 项目团队 职能经理 运营经理 卖方/业务伙伴第一部分：项目管理框架 2.4 组织对项目管理的影响 2.4.1 组织文化和形式 2.4.2 组织结构 2.4.3 组织过程资产第一部分：项目管理框架 2.4.1 组织文化和形式文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈的影响，又经常被称为文化规范。文化规范的表现形式，包括但不限于：共同的愿景 政策方法和程序 对职权的看法 工作伦理和工作时间第一部分：项目管理框
17、架 2.4.2 组织结构组织结构-职能式总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调优势劣势便于对专业人员的管理员工更注重部门内的专长工作单一的报告渠道在项目管理上没有很好的职业发展定位只对一个上级当项目涉及其他部门时，不容易进行组织结构-职能式组织结构-项目式总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型的优势和劣势 优势劣势高效的项目组织项目结束后团队成员没有归属员工忠诚于参与的项目缺乏职业纪律快速沟通、决策资源的利用率相对较低 项目经理拥有全权决策倾向于项目导向超过技术可行性组织结构-矩阵总裁项目经理主任职能经理A职能经理
18、B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员项目协调矩阵式组织优势优势劣势劣势项目目标明确（相对职能型组织）额外的行政人员增加项目成本改进了项目经理对资源的控制 项目成员有不止一个上级得到更多职能部门的支持不便于监控达到短缺资源的最大化利用资源配置问题更有效的协调 需要制定广义的政策和程序比职能式更有效的纵向和横向的信息沟通 部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权职员有归属感更高的产生重复努力和矛盾的概率项目管理者的权利与头衔 职能型Project Coordinator 项目协调员，有一定决策权Project Expeditor 项目联络员，只是沟通协调 矩阵型弱矩阵中很少被称
19、为项目经理平衡矩阵、强矩阵通常被称为项目经理 项目型权利最大，被称为项目经理选择最合适的项目组织 当项目非常重要、需要最大限度资源控制时，选择项目型 当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型 PMI推崇矩阵型第一部分：项目管理框架2.4.3 组织过程资产 组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产包括两大类：1、流程和程序2、共享知识库第一部分：项目管理框架 总结：第一章 引论 第二章 项目生命周期与组织第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 项目管理：就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，
20、以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。过程 是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应的输入。第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 为了取得项目的成功，项目团队必须：选择适用的过程来实现项目目标 使用经定义的方法来满足要求 遵守要求以满足干系人的需要和期望 平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 项目过程由项目团队实施，一般可以分为两大类：项目管理过程（4-12章）产品导向过程（2.1.2节）第
21、二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 项目管理五大过程组 启动 规划 执行 收尾 监控 各过程之间可交叉第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 3.1项目管理过程之间的作用-启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程进入阶段开始项目退出阶段结束项目第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 3.1项目管理过程间的相互作用过程相过程相互作用互作用的程度的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成时间时间第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 3.2 项目管理过程组 项目管理过程组
22、，不同于项目阶段。任何项目都必须的5大项目过程组。这5的过程组具有清晰的相互依赖关系。第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 3.2 项目管理过程组启动各过程收尾各过程项目依据项目记录项目可交付成果项目发起人或赞助人过程资产最终用户项目边界规划各过程执行各过程监控各过程过程流程图使用的符号 过程组 过程组内的子过程 组织过程资产和事业环境因素，是过程组的依据和成果，但其存在于子过程之外 箭头或箭线表示子过程或数据在过程组内或过程组之间的流动第二部分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组第二部
23、分：单个项目的项目管理标准第二部分：单个项目的项目管理标准 总结：第三部分：项目管理知识领域第三部分：项目管理知识领域 本部分内容共计9章，从第4章到第12章。本部分内容属于项目管理的知识领域。合计包括42个过程。分为5大过程组。项目管理培训(PMBOK 4th)启动程序组启动程序组启动过程的价值-图示 启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或者现有项目的新阶段，正式开始该项目或者阶段的一组过程。每个过程组中的启动过程 许多大，或者复杂的项目可以划分为若干阶段，每一阶段开始时对启动过程进行审查；有助于让项目始终将注意力集中在它本来应当解决的商业需要上。这时候要核对进入下一阶段的要求标准，包括是
24、否有必需的资源等。决定该项目是否已经做好了继续下去的准备，或者是否应推迟或中断项目。在随后的各项目阶段，进一步审核和细化本阶段的项目范围。在以后的各阶段重复启动过程能够在经营需要已经消失，或者认为项目已经无法满足这一经营需要时，将项目停顿下来。让顾客与其他利害关系者参与启动过程 同意分享项目所有权，对于项目的成功至关紧要。4.1 制定项目章程 项目章程是正式批准项目的文件 授权项目经理在活动中动用组织资源 建立项目与组织日常工作之间的联系 由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出商业论证项目的发起原因 项目的起始通常发生的主要原因有：市场需求（A market d
25、emand）：由于市场需求量变化而引起的。营运需求（A business need）：由于市场竞争变化引起的。客户要求（A customer request）：由于出现新的消费需求而引起的。技术进步（A technological advance）：由于技术出现新的变化而引起的。法律要求（A legal requirement）：由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。社会需求（A social need）：制定项目章程的过程 工具与技术依据成果1合同 2.项目工作说明书 3.事业环境因素 4.组织过程资产5商业论证1、项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系统 4.专家判
26、断成果1、项目章程制定项目章程的依据 组织过程资产 Organizational Process Assets 组织进行工作的过程与程序 Organizations processes and procedures for conducting work.组织整体信息存储检索知识库 Organizational corporate knowledge for storing and retrieving information制定项目章程的依据 项目工作说明书（SOW）由项目发起人提供（外部项目来自招标文件）包括产品范围描述、商业需要 和项目范围说明书的区别项目选择标准Project sele
27、ction criteria 财务回报：NPV,成本/收益分析，IRR 技术进步或创新 市场/市场份额 公众认知水平 对雇员的影响 是否符合/促进公司战略项目选择标准Project selection criteria NPV 净现值 IRR 内部收益率 成本/收益分析 投资回收期 投资收益率（ROI）净现值Net Present Value(NPV)资金的时间概念 不同时间发生的等额资金在价值上是不等的 把一个时点发生的资金金额折算成另一个时点上的等值金额，称为资金的等值计算 将来时点上发生的资金折现后的资金金额称为“现值”（Present Value）与现值等价的将来某时点上的资金金额称为
28、“将来值”或“终值”（Future Value）净现值Net Present Value(NPV)不同时点的资金转算 根据现值计算终值：Fn=P(1+R)n 其中 F为n年末的终值、P为n年初的现值、R为年利率，(1+R)n 为复利因子 根据终值计算现值：P=Fn/(1+R)n净现值Net Present Value(NPV)概念 按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值 意义 净现值=0 项目可以接受 净现值行业收益率 项目可以接受 IRR1.0与CPI1.0分别代表什么？SPI呢？偏差分析案例研究(I)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP;SP
29、I=BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP;SPI=BCWP/BCWSTimeSPICPIC.On Schedule Plan,Over Budget and Budget performance deterioratingCPID.On Schedule Plan,under budget and budget performance improvingSPI偏差分析案例研究(II)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP;SPI=BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP
30、/ACWP;SPI=BCWP/BCWSTimeSPICPIE.Over Budget Plan,behind Budget plan And both performance deterioratingCPIF.Ahead Schedule Plan,under budget and both performance improvingSPI偏差分析案例研究(III)Performance index1.0CPI=BCWP/ACWP;SPI=BCWP/BCWSTimePerformance index1.0CPI=BCWP/ACWP;SPI=BCWP/BCWSTimeCPISPIG.On Bu
31、dget Plan,behind schedule and Poor chedule performance has stablizedSPIH.On Schedule Plan,over budget and But cost performance improvingCPI练习1挣值分析累计值时间ACEVPV结束日期现在日期练习2挣值分析某项目某项目1 1月开始，预计月开始，预计4 4月结束，在月结束，在3 3月时的数据如下：月时的数据如下：PV=25KPV=25KEV=20KEV=20KAC=22KAC=22K问题问题1:1:解释其意义解释其意义?问题问题2:2:目前项目成本是超过预算还
32、是在预算之下？目前项目成本是超过预算还是在预算之下？问题问题3 3：目前项目进度如何？：目前项目进度如何？问题问题4:4:最后项目如果要赢利，应采取什么样的措施？最后项目如果要赢利，应采取什么样的措施？完工估算(EAC)的三种计算方法：1.EAC=AC+ETC(当原始估算有缺陷,，使用新估算来计算)2.EAC=AC+BAC-EV(当同样的偏差不会在将来重现)3.EAC=AC+(BAC-EV)/CPI(同样的偏差会在将来重现)其中：CPI是累计的CPI ETC：完工尚需估算：剩余工作所需的估算 BAC：完工预算,完工时的PV总和 EAC:完工估算，评估完成计划活动的工作量或工作费用项目费用管理预
33、测技术8.3实施质量控制 Monitoring specific project results to determine whether they comply with relevant quality standards and identifying ways to eliminate cause of unsatisfactory performance 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成执行结果不令人满意的原因依据1.质量管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.组织过程资产5.工作绩效信息6.批准的变更请求7.可交付成果8.3实施质量
34、控制成果1.质量控制衡量2.确认的缺陷补救3.质量基准（更新）4.推荐的纠正措施5.推荐的预防措施6.请求的变更7.推荐的缺陷补救8.组织过程资产（更新）9.确认的可交付成果10.项目管理计划（更新）工具与技术1.因果图2.控制图3.流程图4.直方图5.帕累托图6.趋势图7.散点图8.统计抽样9.检验10.缺陷补救审查Control Process4 steps of control process:1.Estimate future performance.2.Record actual performance3.Calculate the difference(Variance or de
35、viation)4.Take action according the size of the variance.3 actions:1.Variance=0 or negligible,continue without change2.Variance is significant,But recoverable,plan the recovery.3.Variance is large,revise the estimates.J.Rodney Turner质量保证与质量控制的区别 质量保证是质量的管理过程：包括：组织 设计流程 制定目标 提供资源 改进步骤质量保证与质量控制的区别 质量控
36、制涉及质量技术方面，包括：检查 分析 监视 汇报QA and QC Comparison 质量保证(QA):在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。质量控制(QC):一个过程，用来监控具体项目结果，以决定他们是否符合相关的质量标准，并识别消除不满意绩效的成因。QAManagerial processOrganizeDesigns programs/processesSets objectivesProvide resourcesDevelops proceduresQCTechnical aspect of QualityExaminesAnalyzesMon
37、itors conformanceProvides reporting质量控制主要术语 预防（prevention)与检查（inspection）属性抽样（Attribute Sampling)与变量抽样（Variable Sampling)特殊原因（special causes）与随机原因（random causes）许可误差（tolerances）与控制范围（control limits）预防prevention与检查inspection 把错误排除在过程之外 把错误排除在到达客户之前属性抽样Attribute Sampling与变量抽样Variable Sampling在总体中抽取一个或
38、者多个属性进行检测，建立总体置性水平。产品属性可以是重量、尺寸、功能等。采用属性检测法，产品的特性单位表示为“是或者不是”，“有缺陷或是无缺陷”，“在公差之内或不在公差之内”为确定过程能力，测量过程变化并画图。是创建控制图的基础。变量是“以秒为时间单位的时间变量”、“以摄氏度为单位的温度变量”、“以千克为单位的重量”。最终得到的不是“继续还是不继续”的评价，而是连续数字刻度测量。特殊原因special causes与随机原因random causes 异常事件 正常过程偏差许可误差tolerances与控制范围control limits 如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的。如果结果
39、在控制范围内，表明过程在控制之中。质量控制 检验 又称评审、审计、走查等 包括度量、评审、审计、检查、测试等活动质量控制 评审会议的类型 讨论与建议 设计头脑风暴会议 项目计划评审 了解状态 项目月度会议 项目周例会 沟通 阶段启动会议 里程碑评审会议 识别并消除缺陷 同行评审质量控制 同行评审 一组在要评审的软件工作产品领域方面有经验的同行，确认工作产品是否正确 是软件开发、维护过程的重要组成部分 将注意力集中到尽可能在缺陷的引入阶段发现缺陷，不要将缺陷遗留到下一阶段 同行评审无法发现所有的缺陷，但是目的是尽可能发现更多的缺陷质量控制 同行评审 尽早地和高效率地从软件工作产品中消除缺陷 尽可
40、能在缺陷的引入阶段就发现它们 收集度量数据，为缺陷预防建立基础 交流技术信息，培训参与者质量控制需求分析需求分析正确的用户需正确的用户需求求正确的需求正确的需求错误的需求正确的正确的设计设计错误的设计基于错误需求的设计正确的程序正确的程序错误的程序基于错误设计的程序基于错误需求和程序正确的功能正确的功能可定位的错误无法定位的错误隐藏的缺陷实现实现设计设计测试测试质量控制 测试初始需求概要设计需求分析编码与单元测试详细设计系统测试计划系统测试集成测试集成测试计划单元测试计划质量管理工具1.帕雷托分析图2.因果分析图3.直方图4.散布图5.统计过程控制图6.时序图（Run Chart）7.流程图质
41、量管理工具数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率需求设计编码测试严重10157638一般2445567132建议111322551总计45738518221缺陷类型缺陷总计质量管理工具 数据检查表收集与显示数据收集具体过程的数据确定活动的发生频率需求设计编码测试严重26.32%39.47%18.42%15.79%一般18.18%34.09%42.42%5.30%建议21.57%25.49%43.14%9.80%缺陷缺陷汇总质量管理工具2.帕雷托分析图1897年由意大利经济学家Vilfred Pareto所提出Duran 将其发展为一般的帕雷托原则80-20原则帕雷托图中数
42、据的重要性以下降的顺序排列按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题帕累托图(Pareto Diagram)020406080100020406080100100%100%Effect ofImprovementBefore corrective actionAfter corrective actionA b c d e fb c A d e f80/20原则质量管理工具3.因果分析图Cause and Effect Diagram 日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图Ishikawa、fishbone 它把影响产品质
43、量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏质量管理工具成为PMP主观意愿学习方法身体素质结果结果原因原因学习材料讲师水平充足的时间质量管理工具4.直方图数据频率分布的示意图快速理解数据之间的相对频率05101520ABCDEFGH直方图频数质量管理工具5.散布图用于描述两个变量之间的依赖关系分析变量之间的关系，并用相关系数描述对于多变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算方式质量管理工具5.散布图散布图051015202530350246810Y质量管
44、理工具6.统计过程控制图过程随时间推移的变化显示过程的实际性能与控制极限预防高于检验统计抽样:往往可以降低质量成本确定过程是否受控结果的差异是否由随机变量或偶然事件而发生如果已失控，必须查明原因并修正七点规则质量管理工具Control Chart 控制图UCL=Upper Control Limit 控制上限LCL=Lower Control Limit 控制下限均值 average valueRule of Seven 七点规则In Control Out of Control当过程在可接受的范围内时，不应被调整 when a process is within acceptable lim
45、its,the process need not be adjusted质量管理工具YX质量管理工具7.时序图（Run Chart）时序图010203040506070123456789质量管理工具Flowcharting 流程图1 产生成为PMP的想法2 了解报名要求5 选择培训机构3 准备报名材料取消6 开始学习7 参加考试8 成为PMPNOYES4 是否符合报名要求质量责任 高层管理 Top management 负责组织的质量。Responsible for Quality of the Organization 项目经理Project manager 负责项目的质量管理Respons
46、ible for Quality of the project 负责项目总体可交付成果的质量。Individual employee 负责其所做工作的质量。Responsible for the tasks they performed质量责任 质量的成功取决于高层管理者 高层管理者对组织的质量负完全责任 对产品质量提高的投资，特别是缺陷预防和鉴定必须由执行组织承担 项目经理对项目的质量管理负责 团队成员对他所分配的任务质量负责质量管理团队成员的质量责任 上层管理层制定组织质量方针 项目经理制定质量计划和项目质量方针 项目经理和项目管理团队负责确定和传达所需的等级标准水平 项目团队负责将质量政
47、策告知项目利害关系者 职能部门执行质量方针 项目工程师负责设计与规范 供货商提供符合质量要求的配件 项目管理团队达到项目的质量要求 客户制定验收质量标准项目经理的质量职责 通过明确需求将质量设计到项目中以满足客户规范要求和最终产品要求 任命团队中的质量管理员 确保团队成员有足够的质量意识 发展制定质量标准以满足需求 测算质量成本10.3 绩效报告1）概念 收集和发布绩效信息，以便向利害关系者提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程有：状况报告(status reporting)-描述项目当前的状况。进展报告(progress reporting)-描述项目班子已完成的工作。预测（For
48、ecasting）-对未来项目的状况和进展作出预计。依据1.工作绩效信息2.绩效衡量3.完成情况预测4.质量控制测量5.项目管理计划 绩效衡量基准6.批准的变更请求7.可交付成果10.3绩效报告成果1.绩效报告2.预测3.请求的变更4.推荐的纠正措施5.组织过程资产（更新）工具与技术1.信息演示工具2.绩效信息收集和汇总3.状态审查会4.工时汇报系统5.费用汇报系统状态审查会n项目会议n进度跟踪和状态评价会n解决问题会n技术评审会状态审查会n项目会议n进度跟踪和状态评价会目的n通报情况n找出问题（偏差）n制定行动计划状态审查会n项目会议n进度跟踪和状态评价会n定期召开、提前预防n注意：进度跟踪
49、会是了解项目信息的一种方式，并不是唯一方式单独沟通n核查阶段交付物，如图样、模型、报告解决问题会n项目会议n解决问题会n时机：当发现需要解决的问题时n问题解决流程：描述问题找出原因分析原因提出解决方案选择方案制定行动计划验证问题的解决技术评审会n项目会议n技术评审会v找出缺陷v同意和批准技术方案沟通管理的相关理论 沟通事实 我们能够记住 10%所听到的 15%所看到的 20%所见并所闻 40%与他人讨论过的 80%所经历的 90%试图讲解给他人的绩效报告Performance reports.绩效报告对收集的信息进行组织和总结并且提出分析结果。绩效报告按照沟通管理计划的规定提供各类项目涉及人所
50、需求的符合详细等级的信息。绩效报告的通用格式包括条形图（也称为甘特图），S曲线、直方图和表格。11.6风险监控 概念：是在整个项目生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评价其有效性的必需过程 残余风险(Residual Risk):在采取风险应对措施之后仍然存在的风险 次生风险（Secondary Risk）：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险 下线或临界值（Threshold）：一旦越过这一下限，就应该采取某种行动，如编写并提交例外报告 触发因素（Triggers）：风险业已发生或者即将发生的标示。触发因素可在风险识别中发现，并可在风险监控过程中进行监
