1、赢在授权对策篇企业在经营过程中会遇到许多问题，面对问题，管理者怎样解决？要不要授权？如何才能保障授权成功？柏明顿人力资源管理咨询高级顾问师在本文中将作一阐述。 一、授权的目的 授权是为了解决特定难题，是为了催生人才。常规性问题，正常的人才培养不需要授权，而应该靠制度来解决。 二、授权的作用 第一、授权的首要作用是让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。 第二、企业高层通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当一面的人才。 第三、通过授权来提高组织的创新能力。世界上没有任何两个人的知识、经验、思维模式
2、、行为模式是相同的，授权可以激发下属的创造性，是创新的源泉。同时，因授权而带来的信息的交流、组织结构的更新、权限体系的变更更是在制度上保障了持续创新。 第四、授权可以提高组织的凝聚力。每次成功的授权必然联系一个明确的目标，在目标的指引下，各部门通力合作带来的必将是组织凝聚力的提升。 三、如何甄选人才 当高层管理人员决定授权于下属时，又该从何处入手呢？首先是确定人选，什么样的人可以授权，标准又是什么？这就要求企业有正规的人才选拔机制，或者管理者独具慧眼，不论采用哪种方法，选拔人才必须要有标准可依，标准要客观公正。 1、标准要合理，并能全面反应个人能力。能力的外延很广，而基本的能力应该包括学习能力
3、、经验和适应环境的能力。经验代表历史，学习能力代表未来，而适应环境的能力则为施展才华创造土壤。 2、标准要能反映个人的行为习惯和工作作风。之所以要授权，是因为需要解决的问题没有规律可循，因此通过授权调动下属的积极性和创造性思维，而工作中的创新与独特并不是天启神授的，它根植于日常的行为习惯和作风。 3、标准要能反映个人的思维方式。思维方式比现实能力更具有深远的意义，它代表了一个人的发展潜力。一个追求卓越的组织必定是不断变革的组织，它决不可能寻找墨守成规的人才，它必然需要创新型人才，而创新首先是思维的创新。 此外，人员的甄选要结合绩效考核体系的实施，绩效考核是人力资源管理的三大基石之一，是组织机能
4、有效运行的保障，通过绩效考核可以确定各个层级、各个岗位的核心员工，它是选拔人才的第一步发现人才，授权往往是在核心员工中授权。然后再根据任务的不同特点和对人员的不同要求作进一步的选拔，并有针对性的给予培训。 四、怎样授权 授权不是对受权人听之任之，而是沿着既定的发展轨道去实现管理者的意图，因此，监督和控制是授权成功的保障。但是，授权是权利的下放，控制是权利的上收，二者是矛盾的，解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程，即要在管理者和受权人之间建立双方都能接受的标准和程序，从而使授权和控制达到和谐与统一。 (一)事前控制 事前控制首先是要在授权之前建立任务目标体系和成果评价方法。目标体系将管理者和受
5、权人仅仅绑在一起，不仅是对二者的约束，更是对二者的激励。目标体系可分为最终目标和阶段性目标，最终目标是预先确定任务最终达成的成果，可以是任务目标，也可以是队伍建设目标和制度建设目标，前者是一次性成果，后者是持续保证。在确定了最终目标之后，必须要分解为阶段性目标，目的是为过程控制提供标准，失去了过程控制，最终目标就象是空中楼阁，难以落地。 建立成果评价方法是为了体现公平原则，成果评价方法包括由谁评价？怎样评价？何时评价？评价方法的建立既方便了管理者检查工作，又不会对受权人产生过多的干扰和破坏。 其次，事前控制还要在授权之前明确管理者、受权人双方的权利、责任和利益关系。权利的本质是决策，即当事人不
6、需请示，能够自行做出决策的范围，包括执行决策、资源决策和管理决策。执行决策是当事人对如何实现目标有决策权；资源决策是为实现目标，当事人能够支配人、财、物、信息的数量的决策权；管理决策是为提高团队和个人的工作效率，而拥有的制定各项规章制度、奖惩条例、作业方法的决策权。权利的大小要根据任务的重要程度、难易程度和受权人的能力确定，如果任务是全局性的工作，实现周期长、复杂、无规律可循，受权人能力强，则可多授权；反之，则少授权。责任和权利是相对的，有多大权利就要承担多大责任。利益决定了当事人的努力程度，对管理者和受权人具有共同作用。美国心里学家弗隆提出的期望理论认为，个人努力程度依赖于三个变量：期望值、
7、手段、价值。 个人努力程度期望值手段价值 其中，期望值是指预期某种行为将产生成功业绩的可能性，如业绩目标是否是自己经过努力可以达到的，即个人感知到的努力与行为的联系；手段是指取得业绩成果后对个人产生的影响，如加薪、升职、荣誉，即感知到的行为与成果之间的联系；价值是指实现业绩对个人的最终价值，即成果所带来的价值是否是自己所需要的。必须同时满足上述三个条件，激励动机才能实现。 最后，事前控制还要明确任务执行过程中的执行程序，包括详细的计划制定、审批程序、定期的汇报制度、定期的监督检查程序、信息交流沟通制度等，对于实现充分授权和有效监控的统一将起到积极作用。 (二)事中控制 无论计划多么详细、多么严
8、谨，在任务的执行过程中都不可能一成不变，会有各种各样意想不到的、突发的事件发生。事中控制的目的，一是执行事前控制达成的协议，其中，受权人以落实为主，管理者以保障落实为主保障资源供给、对受权人提供指导培训；二是面对新的问题、新的情况，双方就事前控制的内容检查修正在双方协商的基础上，对目标、权利进行修正。 (三)事后控制 授权是一把双刃剑：一方面，授权能够培养人才、提高效率；另一方面，授权是对现有组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责的破坏。 制度是一个企业内部运作、企业文化、员工行为方式的长期积淀，是企业持续发展的源动力，而授权是建立在制度之上的神来之笔，如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能
9、、岗位职责混乱，必须花大力气理顺，完善体系、制度建设，过多的授权只能使问题越来越糟；如果企业内部组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责清晰健全，那么是否还需要授权呢？当然需要，因为有规律就有例外，体系、制度是历史的产物，是静态的，而企业、环境是不断发展变化的，是动态的，之所以授权，是因为体系、制度难以适应企业内、外部环境的变化，而通过授权解决非常规性问题。授权的事后控制就是要及时将授权成果制度化，变例外为规律。 授权制度化的方法：一是扩大原有岗位的正式职权的范围，将授权工作吸纳进去，该方法简单、经济；二是成立新的部门、设置新的岗位，接管授权工作，该方法对原有组织结构冲击较大，选用哪种方法，应该
10、充分考虑授权工作的重要程度、影响范围、持续时间和复杂程度。 五、哪些权利可授，哪些不可授 上文中已经谈到，权利就是决策，包括执行决策、资源决策和管理决策。授权就是将上述三种决策权授予下属，所采用的方法有全部授权、部分授权和审批授权。 全部授权是指管理者充分信任下属，将三种决策权全部授予下属，管理者只对阶段性目标和最终目标进行检查，甚至只检查最终目标。部分授权是管理者将三种决策权中的一个或两个授予下属，自己保留一部分。审批授权是将三种决策权全部授予下属，同时管理者又全部保留，所有的工作方案全部由受权人拟定，但必须报管理者批准方可执行，如果未能得到批准，受权人必须重新拟定方案，直到管理者批准为止。
11、 在实践当中，到底哪些权利可授？哪些权利不可授呢？答案是没有定式，必须综合考虑授权目的、管理者控制能力和受权人独立能力。 授权方式权变表 任务 任务特征 管理者控制能力 受权人独立能力 授权方式 解决问题 难度大 强 弱 部分授权、审批授权 弱 强 全部授权、审批授权 难度小 强 弱 审批授权 弱 强 全部授权 培养人才 早期 强 弱 审批授权 中期 一般 一般 部分授权、审批授权 后期 弱 强 全部授权、审批授权 从上表可以看出，审批授权应用最为广泛，因为审批授权伸缩性最大，管理者可以把审批授权仅仅当成知情权，全部批准，也可以把受权人变成自我意志的执行者，还可以通过审批帮助受权人制定方案，循
12、序渐进不断培养受权人。总之，要把哪些权利授予受权人必须采用权变的思想，因人而异、因事而异、因时而异。 六、授权过程中，管理者应该注意的地方 上面谈到了授权的总体思想和原则，在授权过程中，还有很多细节应当引起管理者的注意。 1、目标不宜定的太高。目标不切实际，其实现的概率大大降低，这将严重打击受权人及其所领导的团队的士气，在重压之下，整个团队的战斗力很可能会迅速土崩瓦解，原本是精英的人才要很长时间才能恢复信心，这种损失是难以估量的。 2、选择授权的时机。一般性的、不十分重要的授权对时机的要求并不严格，而那些对企业有重大影响的授权，则要充分考虑授权时机。怎样才算时机成熟呢？只有当原得利者也认为不改
13、革企业就没有出路时，时机才算成熟。强势管理者往往会在授权之前广为造势，其目的是为了加速时机成熟。 3、克服完美主义思想。实践当中，管理者往往倾向于寻找一位全才，但十全十美的人才少之又少，在社会化分工越来越细、知识越来越专业化的今天，全才几乎是不存在的。完美主义思想不仅会贻误授权时机，而且在授权工作运行中，会增加管理者的怀疑心里，从而影响授权工作的开展。 4、切忌委曲求全。委曲求全是管理者寻找人才的另一个极端，如果没有合适的人选就仓促授权，其结果是乱上加乱，还不如不授权。 5、重能力更要重人品。能力是解决问题的犀利武器，而人品是塑造企业文化的坚强后盾，为一时的需要完成某项任务，注重能力而忽视人品
14、，其后果无异于饮鸩止渴，历史上不择手段、只求目的的人才，一旦权利在手，欺上瞒下、持强凌弱、犯上作乱的例子比比皆是。企业一旦选择了这样的人，它对企业文化的冲击、对踏踏实实做事的员工的冲击是致命的，甚至可以颠覆整个企业。 6、授权方法要灵活。对于不同的职务、特定的人选，要注意培养不同的能力，要和所授权利大小相连接。培养计划能力可考虑审批授权；培养决策能力可考虑授予执行决策权；培养驾驭下属的能力可考虑授予管理决策权；培养协调沟通能力可考虑授予资源决策权。总之，要有针对性，重点要突出。 7、不以成败论英雄。授权能否成功、目标能否实现，其影响因素是多方面的，往往不是受权人能够控制的。管理者不能简单的以任务是否完成来判定受权人是否合格，而是应该考察受权人在工作中所表现出来的计划分析能力、组织协调能力、判断决策能力、控制驾驭能力等等，以此来决定受权人是否能承担更大的责任。 总之，授权是企业必不可少的，也是管理者必须要面对的，只要熟悉授权的原则，掌握授权的方法，授权定会给企业带来勃勃生机。
