1、six sigma基础教材基础教材-Control 阶段阶段.PPT 控制控制：是维持一种过程，这种过程的操作是是维持一种过程，这种过程的操作是稳定的，可预知的，符合顾客需求的。稳定的，可预知的，符合顾客需求的。如果没有控制的努力，改进是过程很容易恢复到以如果没有控制的努力，改进是过程很容易恢复到以前的状态，破坏你认为你已经实现的收益。前的状态，破坏你认为你已经实现的收益。控制的概念控制的概念Control Step 学习的思路学习的思路1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、（When）什么时候做？什么时候做？5、（
2、、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、（When）什么时候做？什么时候做？5、（、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？（Why）为什么做？为什么做？1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、（When）什么时候做？什么时候做？5、（、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？-对实际改进后的措施进行持续并维持对实际改进
3、后的措施进行持续并维持 -验证该项目活动成果验证该项目活动成果 -建立并实施控制计划建立并实施控制计划 -根据改进的内容适当变更程序和系统根据改进的内容适当变更程序和系统 -实施实施SPCSPC（统计过程控制）（统计过程控制）-对过程采用误差预防装置（对过程采用误差预防装置（fool proof)fool proof)（poke-yoke)poke-yoke)-文件化文件化 -建立验证计划建立验证计划 -设定下一个项目的活动范围设定下一个项目的活动范围（What）做什么？做什么？1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、
4、（When）什么时候做？什么时候做？5、（、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？（Who）谁来做？谁来做？-对实际改进后的措施进行持续并维持对实际改进后的措施进行持续并维持 和项目开展有关的部门和项目开展有关的部门-验证该项目活动成果验证该项目活动成果 项目的管理部门项目的管理部门-建立并实施控制计划建立并实施控制计划 项目团队成员项目团队成员-根据改进的内容适当变更程序和系统根据改进的内容适当变更程序和系统 相关部门和高层管理者相关部门和高层管理者-实施实施SPCSPC（统计过程控制）（统计过程控制）和项目开展有关的部门和项目开展有关的部门-对过程采用误差预防
5、装置（对过程采用误差预防装置（fool proof)fool proof)相关部门相关部门-文件化文件化 相关部门和团队相关部门和团队-建立验证计划建立验证计划 项目的管理部门项目的管理部门-设定下一个项目的活动范围设定下一个项目的活动范围 项目团队成员和高层管理者项目团队成员和高层管理者1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、（When）什么时候做？什么时候做？5、（、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？（When）什么时候做？什么时候做？对于不同的项目，对控制阶段的方法和时间安排也是
6、不同的！对于不同的项目，对控制阶段的方法和时间安排也是不同的！具体有下面几种时间安排：具体有下面几种时间安排：1 1、按、按Six SigmaSix Sigma的的DMAICDMAIC的顺序来安排；的顺序来安排；2 2、边改进边控制的安排方法、边改进边控制的安排方法;（此方法对于项目中改进方案有特大的把握）（此方法对于项目中改进方案有特大的把握）1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、（When）什么时候做？什么时候做？5、（、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？（Where）在哪里做？
7、在哪里做？这是个很愚蠢的问题，我想大家都知道！这是个很愚蠢的问题，我想大家都知道！1、（、（Why）为什么做？为什么做？2、（、（What）做什么？做什么？3、（、（Who）谁来做？谁来做？4、（、（When）什么时候做？什么时候做？5、（、（Where）在哪里做？在哪里做？6、（、（How）怎么做？怎么做？（How）怎么做？怎么做？控制阶段过程控制阶段过程 1)1)确定控制项目确定控制项目 2)2)制定控制方案制定控制方案 3)3)将方案标准化将方案标准化 4)4)共享控制方案共享控制方案 5 5）考虑财务效果）考虑财务效果是DMAIC进行的最后阶段最后阶段,为了项目的 Y Y ,对被改进的
8、被改进的 X X 变量控制和标准化的阶段变量控制和标准化的阶段.1234选定控制项目选定控制方案标准化或系统化共享控制方案制作控制计划摘要书,改正的FMEA制作.SPC控制图表制定标准传播标准过程过程活动活动通过试验设计（DOE）的X变量,还有通过控制计划摘要书,新改正的FMEA等选定控制对象的X变量(参考:不使用试验设计（DOE）非制造项目,主要是通过新改正的FMEA选定控制对象的X变量).通过X变量，查明什么样的控制方案是适合的.以选定的控制方案为主并标准化.标准化的控制方案应全公司共享.控制阶段过程控制阶段过程控制项目的选定控制项目的选定目目 的的要选定值得观察和注意的控制项目过程过程试
9、验设计（DOE）结果的X变量和改进的Y变量值，检讨已有的过程标准或通过控制计划书FMEA改正的输入变量已有作业标准程序（作业标准书）.输出输出控制计划书1 1）通过试验设计（通过试验设计（DOEDOE）的）的X X变量的关键因子变量的关键因子2 2）已有的过程标准或控制计划书已有的过程标准或控制计划书 -参考已有的过程标准或控制计划书选定.-在ISO 9000中出现的过程基准也能成为选定基准.3 3）通过通过FMEAFMEA确定输入变量确定输入变量 -非制造项目时,不能用试验设计（DOE）,所以可以通过FMEA选定控制项目.4 4）已有作业标准程序已有作业标准程序 -已有的作业标准书中的控制项
10、目是已经存在的关键因子。作业控制计划书作业控制计划书Process Mapping中包括过程及过程阶段（过程、每个阶段、输入、输出、规格上 下限、目标等）对测量系统进行分析、对现有的水平进行分析 过程能力分析的结果.(Cpk,检测系统,%R&R)现有的控制方法 对应计划此表只作为此表只作为参考，实际参考，实际的情况要具的情况要具体考虑！体考虑！制定控制方案制定控制方案目目 的的制定对控制项目的适合的控制方法过程过程根据控制项目与小组协议决定什么是适合的控制方法输出输出在控制计划书上出现的控制方法用眼看的用眼看的控制控制容易实行难以找到方法通过图表的通过图表的控制控制容易实行需要对员工的教育（不
11、像统计过程控制使用科学的方法）但使用通过图表的控制方法利用控制图利用控制图适当使用的话,效果很明显需要对员工扎实的教育防差错系统（防差错系统（POKE-YOKEPOKE-YOKE）什么是最理想的现场质量控制？什么是最理想的现场质量控制？无缺陷无缺陷-理想的现场质量控制。理想的现场质量控制。怎样才能避免无缺陷呢？怎样才能避免无缺陷呢？（POKE-YOKE）防差错系统为我们及时提供了）防差错系统为我们及时提供了 实现理想的正确途径。实现理想的正确途径。防差错系统（防差错系统（POKE-YOKEPOKE-YOKE）的基本理念）的基本理念主要有三个方面：主要有三个方面：1、决不允许（那怕一点点）缺陷产
12、品出现，要想成、决不允许（那怕一点点）缺陷产品出现，要想成为世界级的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达为世界级的企业，不仅在观念上，而且必须在实际上达到到“0”缺陷；缺陷；2、生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事、生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出错，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源都可能出错，差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费；浪费；3、我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即、我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。纠正，防止差错形成缺陷。差错的种类差错的种类生产现场的差错分主观差错和客观差错生产现场的差错分主观差错和客观差错
13、主观差错：主观差错：指由于操作人员的失误所造成的差错指由于操作人员的失误所造成的差错 疏忽疏忽 理解错误理解错误 生疏、缺乏应有的专业技能生疏、缺乏应有的专业技能 固执己见，凭经验办事固执己见，凭经验办事 心不在焉、注意力不集中心不在焉、注意力不集中 反应迟缓反应迟缓 缺乏指导缺乏指导 措手不及措手不及 明知故犯明知故犯 。客观差错：客观差错：指在抽样检验和统计过程指在抽样检验和统计过程控制技术（控制技术（SPC）中产生的误判以及）中产生的误判以及统计原理本身承认存在误判的可能性统计原理本身承认存在误判的可能性消除差错的有效办法消除差错的有效办法什么才是消除差错的最有效的方法呢？什么才是消除差
14、错的最有效的方法呢？POKE-YOKE为我们打开了一个新思路：为我们打开了一个新思路：1、积极预防胜于消极处置：采用寻因检验，既把检验、积极预防胜于消极处置：采用寻因检验，既把检验的重点由判别缺陷转向寻找差错的重点由判别缺陷转向寻找差错2、一旦发生差错，立即制止和纠正，避免形成缺陷产、一旦发生差错，立即制止和纠正，避免形成缺陷产品品3、尽量采用百分百检验：百分百检验是避免差错客观、尽量采用百分百检验：百分百检验是避免差错客观差错最有效的办法差错最有效的办法（这种往往是很难做到，同时又是不可能这样样的）（这种往往是很难做到，同时又是不可能这样样的）标准化标准化标准化对象标准化对象&对形成质量偏差
15、的原因，有：作业者、机械设备、原材料、作业 方法（4M）.&为了减少偏差需要把这4M4M标准化.标准化的种类标准化的种类有作业标准化有作业标准化(SOP,Standard Operating Procedures)(SOP,Standard Operating Procedures)和“产品的标准产品的标准化化”。作业的标准化 定义:对作业方法规定标准对作业方法规定标准.例:规定顺序,程序,方法等.产品的标准化 定义:生产的产品及生产中必要的物品规定标准生产的产品及生产中必要的物品规定标准.例:规定产品,部品,原材料,设备,机械等的使用或形式.控制图控制图控制图控制图:在控制状态下表现质量特性
16、值的平均的中心线和在中心线上下的一对控制界线,还有在控制图上表现过程状态的以质量特性值构成的图表.把过程向控制状态(稳定状态)维持改进使用的工具.使用控制图目的使用控制图目的:尽量快地收集关于过程的数据,探讨异常要因发生的情况,提前采取预防措施,事前防止不合格的发生。控制和解释这些信息,为了能有效率地控制过程的偏差（不稳定）。控制图的种类-解释用控制图:把以前的资料做成控制图，作解释用，不用于目前控制，起说明、借鉴作用.-控制用控制图:将近期资料做成控制图，并持续操作，用于客观判断现况是否稳定。Xbar-R Xbar-R 控制图控制图 Xbar 控制图:组间平均值的变化的控制.(Xbar即X的
17、平均）R 控制图:各组偏差的变化的控制.各个测量值X是符合N(,2)的正态分布使用MINITAB时，软件会直接给你相关图和值。中心极限定理中心极限定理：设X1，X2，X3，。，Xn为n个相互独立同分布随机变量，其共同分布未知，但其均值和方差2都存在，则在n较大时，其样本均值/X近似服从正态分布（，2/n)UCL(Upper Control Limit)控制上限为了区分异常原因和系统原因,以在控制图上画过的线相当于 数据的平均+3的线.没有异常的数据能带有的变动的最高上限.LCL(low Control Limit)控制下限数据的平均-相当于3的线没有异常的数据能带有的变动的最高下限.管理图的适
18、用顺序管理图的适用顺序1234567决定管理特性值即管理项目决定管理特性值即管理项目决定要使用的管理图种类决定要使用的管理图种类收集数据，制作管理图收集数据，制作管理图决定为了工程管理的管理用管理图决定为了工程管理的管理用管理图检验数据检验数据管理工程管理工程再计算管理线再计算管理线控制图及种类控制图及种类使用在，把过程向控制状态使用在，把过程向控制状态(稳定状态稳定状态)维持改进的工具维持改进的工具X-R 控制图X 控制图:平均值的变化,R 控制图:偏差（极差）的变化控制项目:长度,重量,纯度,强度.X 控制图用于各个测量值的控制图,使用在间距相当长时或不能分成组的时候.控制项目:计量值.p
19、 控制图用于不合格率控制过程时.样本的数量不一致也可.（计件）np制图使用在以不合格品数控制过程时.使用在样本的数量总是一致的时候(数量:n相等)（计件）c 控制图用于单位不合格数控制过程时。控制项目:一定面积中的不合格点的数量,一台收音机焊接不合格数等。(要求n相等)(计点)u 控制图控制不一定的面积或长度中出现的不合格数控制项目:纺织物的斑点数,搪瓷铜线的针笏数等。（计点）计量值计数值区 分概 要是否是连续型数据?否否是是是离散型数值吗?样品的个数是否6?否否否否否否是是是是是是是是否否样本数量一定样本机会（面积）一定样本数量是否=1?Xbar-sXbar-RI-MRPnPUC控制图的选择
20、控制图的选择a.连续型（计量型）数值：连续型（计量型）数值：当当Subgroup Size：n6时，使用时，使用Xbar-S图；图；2n6时，使用时，使用Xbar-R图；图；n=1时，使用时，使用I-MR图。图。b.离散型（记数型）数值：离散型（记数型）数值：当当Subgroup Size：n相等时，用相等时，用nP控制图或控制图或P控制图；控制图；n不相等时，用不相等时，用P 控制图。控制图。以上介绍的是常用的控制图，以上介绍的是常用的控制图，还有其他的控制图还有其他的控制图*Stat Control Chart(管理图菜单管理图菜单)计量值计量值计数值计数值平均和范围平均和范围平均和标准偏
21、差平均和标准偏差每测定值和移动范围每测定值和移动范围Subgroup平均，移动范围，平均，移动范围，Subgroup内范围内范围在短期工程内标准化的每测定值和移动范围在短期工程内标准化的每测定值和移动范围平均平均范围范围标准偏差标准偏差每测定值每测定值指数加权移动平均指数加权移动平均移动平均移动平均累积合累积合从管理中心线到距离的每测定值从管理中心线到距离的每测定值/Subgroup平均平均移动范围移动范围不良率不良率不良数不良数缺点数缺点数导出非定规分布数据的定规性导出非定规分布数据的定规性找出以上原因，指定找出以上原因，指定 Test 每单位缺点数每单位缺点数看控制图的方法看控制图的方法以
22、往采用七点判异：（注：现国外有的采用九点判异，因采用电脑进行，整个总增大了）长度是5的链（LEN）=注意过程的进行长度是6的链（LEN）=准备行动长度是7的链（LEN）=采取行动（链链：在控制图中心线一侧连续出现的点称为链。)连续11点中10个在中心线的一侧时连续14点中12个在中心线的一侧时连续17点中15个在中心线的一侧时连续20点中16个在中心线的一侧时在3和2之间连续3点中有2点时连续7点中有3点时连续10点中有4点时链成周期性时过程过程不稳定不稳定 在各点随机排列的情况下，符合下列各点之一的则判定为稳定状态（处于控制状态）在各点随机排列的情况下，符合下列各点之一的则判定为稳定状态（处
23、于控制状态）(a)连续25点都在控制界限内（连续25个点，界处点数d=0）(b)连续35点中34点以上在控制界限内（连续35个点，界处点数d=1）(c)连续100点中98点以上在控制界限内（连续100个点，界处点数d=2）(d)没有倾向或周期性等的波动时.(e)点不接近控制界限线时。MINITAB软件会自动判定。CL(中心线):平均UCL(控制上限)LCL(控制下限)CL(中心线):平均UCL(控制上限)LCL(控制下限)CL(中心线):平均UCL(控制下限)LCL(控制下限)CL(中心线):平均UCL(控制上限)LCL(控制下限)CL(中心线):平均UCL(控制上限)LCL(控制下限)判异准
24、则判异准则(sporadically abnormal cause)例：在控制图分布内超过范围且不规范（点的排列不随机）在控制图分布内超过范围且不规范（点的排列不随机）/点脱离控制界限外（点出界）的脱离控制界限外（点出界）的情况/点出现在控制界限周围的概率少点出现在控制界限周围的概率少/连续的连续的3点中点中2点从平均脱离点从平均脱离2到到3之间。之间。所谓系统性的判异准则所谓系统性的判异准则,虽说在控制状态虽说在控制状态,但点分布但点分布有一定的有一定的PTTN的情况的情况.-带有倾向性的情况带有倾向性的情况.（如连续（如连续7点递增或递减）点递增或递减）-带有周期性的情况（如带有周期性的情
25、况（如14点上下交替）点上下交替）-注：判异准则各国、软件会略有不同，此注：判异准则各国、软件会略有不同，此存在判断出错的概率问题。存在判断出错的概率问题。*在在mini tab管理图里异常状态管理图里异常状态8种种Test计数值计数值计量值计量值Test 1.出现超过管理界限线的点时出现超过管理界限线的点时Test 2.连续中心线上下的点出现连续中心线上下的点出现9次时次时Test 3.6点连续增加或减少时点连续增加或减少时Test 4.连续连续14点每点每1点上下颠倒出现时点上下颠倒出现时MINITAB MINITAB 管理状态的判定方法管理状态的判定方法(1)(1)Test 5.连续连续
26、3点中点中2点在点在A领域或超出时领域或超出时Test 6.连续连续5点中点中4点在点在B领域或超出时领域或超出时Test 7.连续连续15点聚在点聚在C领域时领域时Test 8.连续连续8点中点中C领域没有领域没有1个点时个点时MINITAB-MINITAB-管理状态的判定方法管理状态的判定方法(2)(2)*管理线计算公式管理线计算公式D 4 R区分种类管理对象管理线中心线(CL)管理界限(UCL,LCL)备注计量值 :平均值变化 R:偏差变化D 3 RD 4=13D 3=1-3 d3 d2d3 d2X:偏差变化Rs:移动范围RsRs=k-13.27 RsPn:不良个数P:不良率PnP=nx
27、-RsPnPC:缺点数C计数值U:每单位缺点数U*X Bar 管理图管理图月日月日指定对管理图的点表示异常值的指定对管理图的点表示异常值的8种种Test推定某数时可以指定想排除的数据，推定某数时可以指定想排除的数据，有可能选择有可能选择Sigma推定方法推定方法可以做关于管理界限线的调整。可以做关于管理界限线的调整。如果指定如果指定1,2,3 的话，出现离中心线上下各增加的话，出现离中心线上下各增加1Sigma的线。的线。Box-Cox 变换变换管理图的管理图的X轴文字编制轴文字编制Session Window:X-bar Chart:AtoBDistTEST 6.4 out of 5 poi
28、nts more than 1 sigma from center line (on one side of CL).Test Failed at points:5*R 管理图管理图*Xbar-R 管理图管理图Session Window :Xbar/R for Supp2Test Results for Xbar ChartTEST 1.One point more than 3.00 sigmas from center line.Test Failed at points:2 14 TEST 6.4 out of 5 points more than 1 sigma from center line (on one side of CL).Test Failed at points:9 Test Results for R Chart*P 管理图管理图(不良率管理图不良率管理图)样品数不良数
