1、 “要么领导，要么服从，要么领导，要么服从，别无它途。别无它途。”-泰德泰德.特纳特纳第六章第六章 员工激励与高效领导员工激励与高效领导学习目的学习目的第一节第一节 领导概述领导概述第二节第二节 领导方式领导方式与与 权力运用权力运用第三节第三节 激励激励思考题思考题案例分析案例分析第一节第一节 领导概述领导概述一、领导二、领导风格一、领导一、领导 领导包括两个过程：领导包括两个过程：指挥部下、激励部下指挥部下、激励部下 (60%)(40%)是指挥、引导和鼓励部是指挥、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。下为实现目标而努力的过程。：要有部下、影响力、目的。要有部下、影响力、目的。领导工作本质
2、领导工作本质：发挥影响力发挥影响力 服务服务 动态管理过程动态管理过程 （1）指挥作用）指挥作用 （2）协调作用）协调作用 （3）激励作用）激励作用 领导作用领导作用=领导权力领导权力领导艺术领导艺术 建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上 更多的建立在个人影响力、专长权以及模范作用更多的建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础上。等基础上。领导者和管理者的关系领导者和管理者的关系（重叠、分离）（重叠、分离）（任命、影响力来源）（任命、影响力来源）（1 1）领导者并非一定是管理者）领导者并非一定是管理者（2 2）管理者也不一定是领导者）管理者也不
3、一定是领导者二、领导风格第二节 领导方式与权力运用一、领导权力二、领导理论 性格理论 行为理论 权变理论三、领导艺术一一 领导权力领导权力 影响力影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。改变他人的心理和行为的能力。领导者的影响力来源：领导者的影响力来源：职位的权力职位的权力权力影响力权力影响力 个人的权力个人的权力非权力影响力非权力影响力领导影响力的构成及影响因素领导影响力的构成及影响因素 领导影响力领导影响力 权力权力 影响力影响力 非权力非权力 影响力影响力 构构成成 法法定定权权 惩惩罚罚权权 奖奖赏赏权权 专专 长长 权权
4、感感 召召 权权 影影响响因因素素 传传统统观观念念 职职位位因因素素 资资历历因因素素 知知识识 才才能能 品品格格 感感情情 从从20世纪世纪20年代起，三个阶段年代起，三个阶段 40年代初年代初（特质理论）（特质理论）40年代后期年代后期 60年代中期年代中期（环境理论）（环境理论）二二 领导理论领导理论 (一一)性格理论性格理论（Trait theory)Trait theory)侧重于研究有效的领导者应侧重于研究有效的领导者应具有的性格、品质等方面的特征具有的性格、品质等方面的特征 A.身体特征身体特征 B.个性特征个性特征 C.才智特征（能力特征）才智特征（能力特征）A 忽略了领导
5、环境忽略了领导环境 B 性格特征内容过于复杂性格特征内容过于复杂 C 所有性格特性相对重要性无法确定所有性格特性相对重要性无法确定 领导者有六项特质不同于非领导者领导者有六项特质不同于非领导者：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识。智慧、工作相关的知识。（二）行为理论（二）行为理论（Behavior theoryBehavior theory）代表人物：怀代表人物：怀 特特(Ralph K.White)李皮特李皮特(Ronald Lippett)领导类型：领导类型：权威式（专权式、独裁式）权威式（专权式、独裁式）（Authoritaria
6、n）民主式（民主式（Democratic）放任式（放任式（Laissez-faine）结结 论：一般认为论：一般认为的领导方式效果较好。的领导方式效果较好。研究目的：确定领导者的行为特点、以及与工作绩效的关系。研究目的：确定领导者的行为特点、以及与工作绩效的关系。领导方式的类型领导方式的类型 （1 1）以工作为中心的领导方式以工作为中心的领导方式 以员工为中心的领导方式以员工为中心的领导方式 员工导向型效果较好员工导向型效果较好 代表人物：布莱克（代表人物：布莱克（Robert Blake ）穆顿穆顿（Tare S.Mouton）（1 1）高高 1.91.9 9.99.9 关关 心心 人人 5
7、.55.5 程程 度度 低低 1.11.1 9.19.1 低低 关心工作的程度关心工作的程度 高高 管管 理理 方方 格格 图图 （2 2）对人和工作都极不关心对人和工作都极不关心只重视任务的完成，不关心人。只重视任务的完成，不关心人。对人极其关心，注重建立良好对人极其关心，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务和效率。的上下级关系，而不关心任务和效率。对人和工作都有适度的关心，力对人和工作都有适度的关心，力求找到二者的平衡点。求找到二者的平衡点。对人和工作的关心都达到了最高点对人和工作的关心都达到了最高点 ：9.99.9的领导方式最有效。的领导方式最有效。贡献：深化了领导方式的划分。贡献：深
8、化了领导方式的划分。不足：不足：划分过细也无必要。划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。其结论不能证明在所有条件下都适用。（三）权变理论三）权变理论（Contingency theoryContingency theory）：不存在普遍：不存在普遍“适用适用”或或“最好最好”的领导方式的领导方式 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数 上下级关系上下级关系 任务结构任务结构 职位权力职位权力 最难共事者问卷（最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire）领导方式：关系导向型、任务导
9、向型领导方式：关系导向型、任务导向型 环境有利和不利，环境有利和不利，任务导向型任务导向型的领导方式较为有效。的领导方式较为有效。环境中等，环境中等，关系导向型关系导向型的领导方式较为有效。的领导方式较为有效。注意注意：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。菲德勒模型菲德勒模型 关系导向 LPC 任务导向 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 环 境 有利 中等 不利 有效领导 方式 任务导向型 关系导向型 任务导向型 ：贡献：贡献：（1）
10、将领导行为与环境影响有机地联系起来。）将领导行为与环境影响有机地联系起来。（2）揭示必须依据环境情况选用领导者。）揭示必须依据环境情况选用领导者。不足：（不足：（1）取样太少，造成统计误差。）取样太少，造成统计误差。（2）不少学者认为）不少学者认为LPC问卷有问题。问卷有问题。（3）情景因素的衡量标准不太确切。）情景因素的衡量标准不太确切。三三 领导艺术领导艺术 1.1.领导艺术领导艺术 一种领导风格和领导技能，一种领导风格和领导技能，是富有创造性的领导方法的体现。是富有创造性的领导方法的体现。2.2.领导艺术的特点领导艺术的特点 非模型化非模型化 创造性创造性 娴熟性娴熟性 3.3.如何运用
11、领导艺术如何运用领导艺术 （1 1）处事的艺术）处事的艺术 领导者必须干好自身的工作领导者必须干好自身的工作 合理授权合理授权 不作不作“语言的巨人，行动的矮子语言的巨人，行动的矮子”（2 2）待人的艺术）待人的艺术 激励下属的积极性（了解下属的需要、正确激励）激励下属的积极性（了解下属的需要、正确激励）影响下属（通过沟通增强影响力）影响下属（通过沟通增强影响力）用人（因事设人，量才任职；扬长避短，各尽所能；用人（因事设人，量才任职；扬长避短，各尽所能；明责授权，用人不疑；珍惜人才，用养结合）明责授权，用人不疑；珍惜人才，用养结合）（3 3）管理时间的艺术）管理时间的艺术 时间管理记录统计法时
12、间管理记录统计法 合理使用时间（合理使用时间（ABCABC时间管理法）时间管理法）提高开会效率（计算会议成本）提高开会效率（计算会议成本）职业经理人常犯的职业经理人常犯的1111种错误种错误 拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 未能启发工作人员未能启发工作人员只重结果只重结果 忽视思想忽视思想 在公司内部形成对立在公司内部形成对立一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润只见问题只见问题 不看目标不看目标 不当老板不当老板 只做哥们只做哥们未能设定标准未能设定标准 纵容能力不足的人纵容能力不足的人眼中只有超级巨星眼中只有超级巨星（4 4）当好下属的艺术）当好下
13、属的艺术 当好下属的重要性当好下属的重要性 如何当好下属如何当好下属 （视频）（视频）上级比自已的能力差怎么办上级比自已的能力差怎么办 当好下属的重要性当好下属的重要性 被领导多于领导被领导多于领导 只有当好了被领导才有机会当领导只有当好了被领导才有机会当领导 如何当好被领导如何当好被领导 做好本职工作做好本职工作对上级的忠诚对上级的忠诚:以不犯法为前提以不犯法为前提适当的请示汇报适当的请示汇报表示尊重表示尊重使自己被了解使自己被了解领导决策之前据理力争领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行领导决策之后坚决执行 上级比自己能力差怎么办上级比自己能力差怎么办 全面地分析上级全面地分析上级自己
14、的判断客观吗自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何上级在公司的地位如何?进攻策略进攻策略向上上级告状，需要同时具备三个条件向上上级告状，需要同时具备三个条件上级地位不稳上级地位不稳有明显的劣绩有明显的劣绩你有好方案你有好方案获得上级同级的同情与支持获得上级同级的同情与支持 防守策略防守策略三十六计，走为上计三十六计，走为上计调换部门调换部门积极等待积极等待(磨刀磨刀)消极等待消极等待(慢性自杀慢性自杀）4.4.领导者怎样树立自己的领导者怎样树立自己的威信威信 以德立威：以德立威：以身作则，率先垂范，言行一致以身作则，率先垂范，言行一致以才增威：以才增威
15、：以渊博的知识博得敬佩以渊博的知识博得敬佩以廉生威：以廉生威：清正廉洁，洁身自好清正廉洁，洁身自好以勤出威：以勤出威：脑勤善于思考、嘴勤不耻下问、脑勤善于思考、嘴勤不耻下问、腿勤深入实际腿勤深入实际以公助威：以公助威：公开、公平、公正公开、公平、公正以信取威：以信取威：信任、信用信任、信用以绩壮威：以绩壮威：以情升威：以情升威：情商（情商（80%）、智商（）、智商（20）无言的无言的号召，号召，无声的无声的命令命令第二节第二节 激激 励励一一 激励的概念与过程激励的概念与过程二二 激励理论激励理论 需求层次理论需求层次理论 双双因素理论因素理论 三种需要理论三种需要理论 期望理论期望理论 强化
16、理论强化理论 当代激励理论综合当代激励理论综合三三 有效激励的要求有效激励的要求 一一 激励概念与过程激励概念与过程（一）激励的概念（一）激励的概念 激励激励(Motivating)主管人员促进下级形成主管人员促进下级形成动动机机，产生行为，并引导行，产生行为，并引导行为指向组织目标的活动过为指向组织目标的活动过程。程。什么是动机什么是动机 动机是个人与环境相互作用的结果，动机动机是个人与环境相互作用的结果，动机水平因人、因时而异。水平因人、因时而异。动机动机(Motivation)个体通过高水平的努力而个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望。而这种努力又能满足个实现组织目标的愿望。而这种努
17、力又能满足个体的某些需要。体的某些需要。动机的三个关键要素：努力、组织目标和需要动机的三个关键要素：努力、组织目标和需要（二）激励的基本过程（二）激励的基本过程二二 激励理论激励理论分类分类具体理论具体理论特点特点内容型激内容型激励理论励理论马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论从激励过程的从激励过程的起起点点（即人的需要）（即人的需要）出发出发 赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论麦克莱兰的三种需要理论麦克莱兰的三种需要理论 过程型激过程型激励理论励理论费鲁姆的费鲁姆的期望理论期望理论从激励从激励过程过程中的中的环境因素研究激环境因素研究激励问题励问题斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论状态型激状
18、态型激励理论励理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论从激励的从激励的终点终点探探讨需要的满足与讨需要的满足与否否（一）马斯洛的需求层次论一）马斯洛的需求层次论（The hierarchy of needs theory）马斯洛（马斯洛（Abraham Abraham H.MaslowH.Maslow，1908-19701908-1970）1.1.二个基本观点二个基本观点 a.a.人有需求人有需求已满足的已满足的 未满足的未满足的 激发动机激发动机 行为行为 b.b.按重要性，需求有等级、层次、先后顺序按重要性，需求有等级、层次、先后顺序2.2.需求层次图需求层次图需需 求求 层层 次次 图图 马
19、斯洛的需求层次论仅仅说明了马斯洛的需求层次论仅仅说明了人的需求的一般规律。人的需求的一般规律。3.3.补充一点补充一点 需求的需求的不可逆性。不可逆性。自然的自然的 较低层次需求较低层次需求 较高层次需求较高层次需求 困困 难难3.3.评评 价价 a.a.该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况该理论所提出的五个需求层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。下适用，但特殊情况下有例外。b.b.该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。神对物质的反作用。（二）赫兹伯格的双因素论（二）赫兹伯格的双因素论（Two-f
20、actor theory）赫兹伯格（赫兹伯格（Frederick HerzbergFrederick Herzberg）1.1.双因素论的要点双因素论的要点 将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境，分成两类：境，分成两类：a.a.保健因素：保健因素：不具备时不具备时会引起不满会引起不满 具备时具备时 不会产生很大的激励不会产生很大的激励 来自：工作以外（环境）来自：工作以外（环境）b.b.激励因素：激励因素：不具备时不具备时不会引起不满不会引起不满 具备时具备时 产生很大的激励产生很大的激励 来自：工作本身（工作内容）来自：工作本身（工作内容
21、）人的积极性人的积极性 激励因素激励因素保健因素与激励因素保健因素保健因素 （Hygiene factorHygiene factor）激励因素激励因素 （Motivator factorMotivator factor）薪金薪金 管理方式管理方式 地位地位 安全安全 工作环境工作环境 政策与行政管理政策与行政管理 人际关系人际关系 工作本身工作本身 赏识赏识 进步进步 成长的可能性成长的可能性 责任责任 成就成就 2.2.双因素论与需求层次论的关系双因素论与需求层次论的关系 a.a.支持派：支持派：发展（人的需求发展（人的需求人的工作与环境之中）人的工作与环境之中）b.b.反对派：反对派：保
22、健因素与激励因素的划分不科学保健因素与激励因素的划分不科学 c.c.我们认为：我们认为：双因素论是需求层次论的双因素论是需求层次论的发展发展，又是它，又是它的的特例特例。马斯洛侧重分析：马斯洛侧重分析：需要需要与与动机动机 赫兹伯格侧重分析：满足这些需要的赫兹伯格侧重分析：满足这些需要的目标目标和和诱因诱因。两者之间的联系：两者之间的联系：双因素论与需求层次论的关系双因素论与需求层次论的关系（三）三种需要理论（三）三种需要理论(Three needs theory)(Three needs theory)美国的管理学家麦克莱兰（美国的管理学家麦克莱兰（David McClelland）提出提出
23、 人的需要主要有三种：人的需要主要有三种：（Need for achievement）达到标准、追求卓越、争取成功的需要。达到标准、追求卓越、争取成功的需要。（Need for power）影响或控制他人、且不受他人控制的欲望或驱动力。影响或控制他人、且不受他人控制的欲望或驱动力。（Need for affiliation）建立良好的人际关系的一种愿望。建立良好的人际关系的一种愿望。结论结论：（1）高成就需要者喜欢能）高成就需要者喜欢能、可以获得、可以获得和和的工作环境。的工作环境。（2）高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，）高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，也是一样。也
24、是一样。（3）最优秀的管理者是权力需要很高、而归属需要很低的）最优秀的管理者是权力需要很高、而归属需要很低的人。人。（4）一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。）一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。（四）期望理论（四）期望理论（Expectancy theoryExpectancy theory）由美国的心理学家费鲁姆由美国的心理学家费鲁姆(Victor Vroom)提出提出 当人们预期某种行为能给个人带来既定结果。当人们预期某种行为能给个人带来既定结果。且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会 采取这一特定行为。采取这一特定行为。即激
25、励程度即激励程度 个人对达到某种预期成果的个人对达到某种预期成果的偏爱程度偏爱程度。个人对某种行为导致某一预期成果个人对某种行为导致某一预期成果 可能性大小的可能性大小的主观判断。主观判断。期望理论的关键在于：处理三种关系。期望理论的关键在于：处理三种关系。员工判断的依据是主观感受，而非实际情况员工判断的依据是主观感受，而非实际情况运用期望理论分析：运用期望理论分析：（五）强化理论（五）强化理论（Reinforcement theory)Reinforcement theory)由斯金纳（由斯金纳（B.F.Skinner）提出：提出：强化理论认为，行为是由强化理论认为，行为是由因素导致的，因素
26、导致的，是其结果的函数。是其结果的函数。指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强，指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。减弱或消失某种行为的过程。将来的反应将来的反应结结 果果反反 应应刺刺 激激反反 应应激励的强化理论激励的强化理论53241 奖励那些组织需要的行为，从而奖励那些组织需要的行为，从而 加强这种行为加强这种行为 （奖励、表扬等）（奖励、表扬等）惩罚那些与组织不相容的行为，惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱直至消除这种行为。从而削弱直至消除这种行为。（罚款、批评等（罚款、批评等)强调外部因素或环境刺激对行为的影响，强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽
27、视人的内在因素。如需要、目标、期望等。忽视人的内在因素。如需要、目标、期望等。奖人所需，形式多变；奖人所需，形式多变；及时反馈、及时强化；及时反馈、及时强化；奖惩结合，以奖为主。奖惩结合，以奖为主。（六）公平理论（六）公平理论（Equity theoryEquity theory）由亚当斯（由亚当斯（J.Stacey Adams）1976年提出。年提出。个个人总是将自己的人总是将自己的付出与所得，与付出与所得，与相关他人进行比相关他人进行比较。比较的结果较。比较的结果直接影响他今后直接影响他今后的工作积极性。的工作积极性。公平性判断的两个方面：公平性判断的两个方面：xxppIIQQxppIIx
28、QQxxppIIQQ横向比较横向比较自自 己己 与与 他他 人人纵向比较纵向比较plplppppIIQQplplppppIIQQplplppppIIQQ自自 己己 的的 现现 在在 与与 过过 去去 公平是一种主观感受。公平是一种主观感受。公平与个人的主观判断有关；公平与个人的主观判断有关；公平与个人所持的公平标准有关；公平与个人所持的公平标准有关；公平与绩效的评定有关；公平与绩效的评定有关；从公平的观点出发，努力提高职工的公平感。从公平的观点出发，努力提高职工的公平感。AB三三 有效激励的要求有效激励的要求 1.1.激励方式激励方式 政治思想工作政治思想工作 奖励（物质、精神）奖励（物质、精神）职工参与管理职工参与管理 短期激励与长期激励短期激励与长期激励 工作的丰富化等工作的丰富化等。2.2.有效激励的要求有效激励的要求 认清个体差异认清个体差异(性别、年龄性别、年龄)使人与职务相匹配使人与职务相匹配确保个体行为目标是可以达到的确保个体行为目标是可以达到的个别化奖励个别化奖励奖酬与绩效挂钩奖酬与绩效挂钩检查公平性系统检查公平性系统不要忽视金钱的激励作用不要忽视金钱的激励作用
