1、一、概 述概 念 严格说来是指在同行业中别人基本无法取代的、特有的、具有明显优势并且在一定时限内难以模仿的能力。一般具有五个特征：知识性、价值性、独特性，稀少而难以模仿，独家占有，辐射性和动态性。通常泛指较大的市场份额，明显的优势，综合实力，社会的公信力、信誉度。总之是一个医院有别于其它医院突出的竞争优势和无法超越的品牌。要 素 同等医院核心竞争力虽然是医院整体实力的表现，是综合素质，但是概括起来主要体现在8个方面：1、历史（无法改变，属于客观要素）；2、规模；3、人才；4、领导；5、质量；6、文化；7、管理；8、设备。竞争力的指标业绩：包括经济指标、专业指标（床位数、业务项目）、科研指标、论
2、文指数。社会地位：当地的知名度、信誉度，同行的依赖度等。人才：社会知名度、同行评价、职称级别、学术地位 无形资产（文化）质量和设备 内部运作管理行业地位 核心竞争力，也有大小之分，如是区域性、全国性、世界性，这要根据医院级别、行业地位区域，但大小医院都应当培养核心竞争力（行业区域内），因为有了它就有了市场地位，就有了社会经济效益。就有了发展的后劲，医院就有凝聚力、向心力，心理上有信心、有自尊。辐射性及影响力 核心竞争力一旦形成对内对外和四周都有辐射作用，如对内部一个好的项目，可带动许多专业，如肾内强，则检验、病理、肾外科、制药、透析、心内等都会有促进，独特性越强、辐射面越大，影响力越广，社会经
3、济效益越向上。知识独有性 一旦形成了优势，达到核心竞争力的程度，将会成为价值趋向、行为习惯、一种文化，对外人来讲会产生神秘的崇拜信任感，使信誉度提高，不信任度和风险性降低。这与人们的心理及认识的趋向性有关（宋拜圣贤），向往神秘。稀有而难以模仿 一旦形成力就成为一种无形的资源，潜在着巨大能力的物资，而这种物资又是无形的，它的潜力无限巨大，并且一旦形成优势，易守难攻。相反，如果只是一项一般性的技术（你有我也有）则难守易攻。所以人们都强调核心竞争力，有人把它理解成单项技术，那是肤浅的。竞争力的增值 竞争力一旦形成，不要只想到保值，要设法增值。物美价廉是培养阶段，一旦形成竞争力，就要物美价高，让来者感
4、到物有所值、心满意足。这种力量才能持久，如何实现这一目标，在于不断发展，即动态性、前沿性。独家占有及不可模仿性。二、竞争力内外变量内在变量 医院的竞争力由内外两大结构变量因素决定，内在变量起着主导作用，内在变量的核心是人（核心员工），医院的骨干队伍占全院总人数的20-30%，完成担负着80-90%的主要任务，创造80%的价值利润，这种人是主要的内在驱动力，选得准，凝聚力强，精神状态好。核心理念 核心员工确立之后，理念就成为决定因素，主要包括这部分人的责任感、工作态度，确立的目标、伦理观、价值观，向心力、凝聚力、执行力、影响力，这部分人的 影响面广、影响力大，对核心竞争力的养成具关键性的示范作用
5、。核心专业项目骨干专业、核心技术、学科带头人及团队，对医院的核心科室，主要靠合理的结构、机制，不要寄托某个人，要强调团队作用，群体意识，关注点不是某项具体的技术而是整个系统，从技术服务、理念、学术、文化、协调等入手。外在变量 主要包括核心的市场、服务群体，如本区域或区域外、普通群体、高端群体等。这些年各医院妇婴专业发展快，这是由于生活水平提高，优生优育受重视，家庭中舍得花钱；相反，癫痫病、精神病以贫穷群体为主，效益差；康复、按摩以富裕群体为主。确定了对象就确定了核心市场。三、竞争优势的保持不可模仿 建立一整套不让别人模仿的机制、程序，特别是模糊性指标，如文化、习惯、行为方面的，技术之外的东西、
6、细节入手，核心技术要适度保密、限制外传，细节越模糊，对方越不易察觉和重视，所以越学不会。分为不同层次 把竞争力分散到不同层次，如选择的制高点，只有少数人知晓或高层领导掌握，组织者掌握的执行者不一定掌握，具体技术操作者会做，但为什么要这样不知晓，不断地学习提高，在不断进步变化之中。知识和能力无法模仿 要培养骨干运用知识变成每个人的能力，知识可以学会，但能力无止境，同样的知识可以从多个方面和途径应用并总结归纳，这是不易模仿的，连续不断地发展创新，即使不能创新也要从以多个角度表达和展现出来。不断结构调整 一旦形成优势，不要只想保优势，而不设法再创优势，要从结构入手，让程序更简化，人员的积极性更好发挥
7、，不要肥胖、臃肿，要减负轻身。四、培育竞争力中的认识误区设备竞争力 设备是有形资源，但资源变成能力、效益才有价值，必须变另一种资源才会有竞争力，如合理应用、科学应用，有设备是条件，但有条件不一定有品牌、有人才，如何发挥设备作用是关键。比较优势竞争力 核心竞争力是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力。比较优势与持续竞争优势（核心竞争力）有区别。比较优势是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于组织（人）的运作能力。核心竞争力这一概念在中国的混乱，是概念被表面化简单化了，根本在于一个非常重要而又被忽视了的问题。某项技术竞争力 核心竞争力虽然在一定程度上体现为专家的特有技
8、术，但这并不是战略性的竞争力。整体和局部不能混淆。核心竞争力是战略层次的、整体上的。因此在培养核心竞争力时既要从某项技术入手，又不要盲目的依赖某项技术，而要把某项技术当做组成部分，用好、用活、用充分，让其变成核心竞争力。差异性竞争力 竞争力的本质内涵是与同行有别的“差异性”的核心价值。此说不甚准确、精当，一个医院之所以能胜过别人，最本质的东西是它给了顾客更大、更多、更优越的实惠-消费者剩余。这是核心竞争力的本质内涵。同医院之间在质量、服务、价位、品牌的差异性，只能是这一本质内涵的外在表现。重点不突出 一些中小医院常片面强调学科齐全，并认为这是增强医院竞争力乃至构建核心竞争力的必要条件。对医院来
9、讲，专业化发展为立足之本，但是要做到“有所为，有所不为”，或走“大专科，小综合”之路。实践证明全国有竞争力的医院都是这样发展起来的。以人为本流于口头 以人为本是科学发展观的核心，是医院最重要的文化理念，是核心竞争力的灵魂-医院核心价值观的最后的“人格表达”。关心人、爱护人、尊重人，因为人是“最活跃的生产要素”，人是生产力的核心要素，调动了人的积极性，就调动了生产力。竞争只有第一 竞争就是我胜你败，我冠军你亚军。所以在确定竞争目标时，首先就是要立足第一。当你分析清楚竞争对象时，要把对方的优势和劣势弄清楚，找到突破点，在选择人才时，要能够在各方面竞争过对方。或者确立一个策略来战胜对方。无论是一个专
10、科或者是一项技术，在市场竞争的情况下，只有第一，没有第二。如果甘愿处于第二位就不能叫做竞争。五、如何培养核心竞争力人才战略 无论是国家、单位，最重要的竞争资源就是人才。有人说，二十一世纪是知识的竞争，而知识的竞争就是人才的竞争。培养一个优秀的人才可以发展一个优势的专科，形成一个品牌，而一个品牌可以带动一个医院。一个杰出的人才可以影响医院的几代人，可以支撑起一个医院。人才的重要性几乎人所共知，但如何发现人才、重用人才、为人才成长创造条件却十分艰难。目前，有如下几种情况：困惑与不平 目前，在大多数医院里都存在着院长感到缺乏人才，而医生感到怀才不遇，这种现象说明：领导在人才观念上存在的各种复杂的心理
11、。也说明用人之道的艰难。这种现象古今有之。吕不韦认为贤主的职责要“劳于求人，而佚于治事”；“得十良马，不如得一伯乐”。孔子认为“人为贵”，同时感叹“人才难得”。主张“尊贤而容众，嘉善而矜不能”，还提出奉贤交士，“居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者”。论语中曾这样指出：“十室之邑，必有忠信如丘者焉，不如丘之好学也。”西汉的刘向运用这一思想指出：“十步之泽，必有芳草；十室之邑，必有忠士”。东汉的王符也曾有类似的论述：“十步之间，必有茂草；十室之邑，必有俊士。”选才思路要正确中央关于人才战略的决定，认为人才并不匮乏，人才是集中群体的智慧。因此，人才不能盯住某一个人，也不能认为凡是引进者都是人才，
12、要引进一批、培养一批、稳定一批。对人才要有宽容、包容心，不要要求十全十美。诸葛亮认为“治国之道，务在举贤”；“中益者莫大于进人。”他在出师表中明确指出，“近贤臣，远小人乃先汉而兴隆也，亲小人远贤臣，后汉而倾颓也。”只有“进用贤良，退去贪儒”才会“企之国理，众贤云集”。欧阳修欧阳文忠公集中有“为政之本在于任贤”、“为政得人所以安，任其非人遂至祸辞。”举才不论亲疏用其才而不求全因材施教实践培养人才识别 潜人才，有潜在能力但又未被发现的人。一般具有如下特点：一、志向与毅力（有远大志向的人勇于牺牲和献身）。二、重大义、轻小利（民族情结，集体观念）。三、判断事物与解决问题的能力。四、与周围的关系（不计较
13、个人得失）。五、正确的思维认识方法。六、乐于接受新事物，对复杂的事物会驾轻就熟。七、自信而不善于花言巧语，也不太亲近领导。人才的考核诸葛亮提出七种观察人的方法：1.问之以是非而观其智；2.穷之以辞辩而观其变；3.咨之以计谋而观其识；4.告之以祸难而观其勇；5.醉之以酒而观其性；6.临之以利而观其廉；7.期之以事而观其信；美国约卡普工程师认为：1.询问识别对象是否具备某种创造才能，然后察看和考核他所提供的论文、论著，不但要了解其数量、质量，同时要考察其选题的角度和技巧。2.要考察其想象力。3.要了解其个性倾向和兴趣爱好。4.要深入到专业领域，了解其对专业的理解认识程度。思维素质思维素质对某些学术
14、问题的认识，创造性的思维能力，如丰富的想象力，和创新意示。个性倾向和兴趣爱好个性倾向和兴趣爱好，对医学人才来讲，性格内向、情绪稳定、有同情心，责任感、善于团结和关心他人者，可能更适全于做医生。兴趣广泛的人，往往知识面较宽，思维比较活跃，在具体事情面前，容易举一反三，这种人做一个部门的领导可能比较合适。专业素质专业素质，了解其对专业的理解认识程度。对一些比较关于引经据典，不大表达自己见解与判断的人，一般而言，这种人智商较高，但不一定能够承担起创造性较高的责任。后者所需要的是有自己独立的见解，勇于实干，不轻易的轻信别人者。带头人参考标准1、学术民主。不但自己干，更要带好一个队伍。2、有责任心，使命
15、感，紧迫感。3、良好的教育背景，坚定的信念。4、思维敏捷，不固执主观，有开拓性和创造性。5、基础好，技术有优势或突出专项技术。6、胸怀宽阔，有领导管理能力。7、无私奉献，百折不挠，有恒心和毅力；8、良好的修养，和谐的人际关系及社会活动能力；9、身体健康，心理情绪稳定；10、有社会责任感、亲和力、行动力、向心力；11、和谐的家庭生活环境。12、重大义而轻小利，不计得失。培养区域性专家 由于医院是分为不同层次的，竞争力也只能是在当地或一定区域内同行之间的竞争，因此作为医院的重点应该放在本区域内的竞争对象上。为每一个人创造成为区域性专家的可能性。打造区域性名医、名人。有了人才就要为人才搭建一个施展才
16、干的舞台，力争在最短的时间内利用各种方法，培养成为名医。名医带起一个名科，名科带起一个名院。这需要人选得准，保障措施得力，支持到位，宣传得当，诱导方向正确，不怕冒尖。六、核心竞争力的管理动态管理 动态能力理论认为，三方面的因素影响组织的竞争优势，它们分别是管理过程、组织所处的资产位置和演变途径。第一个过程是组织协调与整合，体现了组织协调和资源整合的能力，使组织和活动、流程与组织目标、所依赖环境保持一致；第二个过程是学习，是组织通过不断的试验而更快、更好地完成任务的过程，这个过程体现组织的学习能力。学习包含个人技能学习和组织技能学习，通过集体学习获得的知识在于组织的“惯例”或新的组织“逻辑”之中
17、，通过组织的活动模式体现出来。动态管理的内容 核心竞争力动态管理的动态性具体体现在三个方面：一是管理的连续性。即对核心竞争力运作全过程实施连续的管理；二是管理的循环性。即对核心竞争力运作过程的管理并不是一次性的，而是循环往复不断提高的；三是管理的实时性。从逻辑关系上看，核心竞争力可分为确定、培育、应用和评价4个有先后顺序的阶段，但是在具体管理与实施时，是对核心竞争力运作各阶段的实时监控、同时管理。研究型医院 创建研究型医院的目的主要是要加强医院基础设施建设，构建广阔的创新平台，打造优势学科群，培养大批高素质人才，创建科学有效的管理机制，并培育特色鲜明、鼓励创新的医院文化，以使医院保持强劲的持续发展势头。创建研究型医院和构建与提升医院核心竞争力的目的是一致的。可以通过创建研究型医院，提升自身的核心竞争力，并在激烈的市场竞争中永立不败之地。研究型医院重点 研究型医院以临床工作为着眼点，积极开展临床研究，其研究对象是疾病，研究目的是提高疾病的诊治水平。以自主创新与引进、吸收、应用推广相结合为手段。以培养高层次人才为核心。人才资源特别是高层次人才是自主创新的最宝贵资源；以高水平科研成果为标志。研究型医院要把高水平成果作为医院的标志，以建设持续引领本领域技术进步的优势学科为基础。“牧童归去横牛背，短笛无腔信口吹。”
