1、企企 业业 文文 化化 与与 制制 度度 设设 计计事 本 位纪律与指引纪律组织与业务组织做人与做事议论与议事能动组织的特征核心能力、规律与业务策略从裤子看观念：资产阶级和无产阶级三亚广州的交通方式1、回报/支出2、机会/必然真真 想想 变变 革革 手手 要要 硬硬 民主与强制如何面对与目标违背的合理性成成 败败 在在 于于 对对 系系 统统 的的 理理 解解 和和 把把 握握学习型组织学习型组织1、共同愿景、共同愿景2、创造性团队、创造性团队3、不断学习、不断学习4、扁平式结构、扁平式结构5、自主管理、自主管理6、拓展边界、拓展边界。l胸怀l四大激励：组织、机制、任务、人员l个性化激励与以人
2、为本l文化激励简单管理框架简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题运 作 框 架激 励 框 架决 策 框 架管管 理理 框框 架：把问题简单化架：把问题简单化运运 作作 架架 构构 设设 计计 业务原则让组织适应业务 系统原则将资源结构优化 规模原则使组织匹配业务设计原则：设计原则：管理结构：管理结构：集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟 垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理 管理方式：管理方式：管理中心：管理中心：规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心业业 务务 功功 能能 结
3、结 构：部构：部 门门 设设 计计部门设计：部门设计：在业务流程上 横向分界 纵向分层协调效率是评价部门设置是否合适的标准为什么要分工为什么要分工u 分工会增加成本吗？u 分工会导致协调困难吗u 分工会使管理复杂化？一个来自深圳的分工案例能能 动动 运运 作作 架架 构构 总 经 理 营销副总 市场部 销售部 技术部 质检部 财务部 生产副总 财务副总 生产部 供应部 各车间 行政部 行政副总 总务部 总 经 理 总 经 理 稽核部 界面结构p联系事宜：类别、内容p联系方向：入、出、合p联系方式：书、口、物p联系关系：指令、指导提示、协作、服从p规则：共同目标、统一标准、团队互补 界 面 流
4、程：确 定 界 面 结 构 工作规范p结果标准：载体、内容、格式p联系程序：书面、默认、酌情、步骤p联系要求：交接位置、岗对岗、时间、地点、规则p传递标准：自检、互检、抽检、全检p消除默认错误p规则：共同目标、统一方式、团队互补 界 面 流 程：确 定 界 面 规 范 部部 门门 界界 面面 关关 系系第第 稿稿 年年 月月 日会签日会签部部 门门 ：部：部 门门事事 项项流流 向向关关 系系规规 范范 编编 号号协协作作考考核核部门经理签名：部门经理签名：部门经理签名：部门经理签名：主管上级签名：主管上级签名：注：注：1、协作关系指指令、协作关系指指令 、指导、指导 、合作、合作 、配合、配
5、合 、服从、服从 2、考核关系指考核的方向、考核关系指考核的方向 或或 ，和权限全权，和权限全权 l l、投诉、投诉 3、规范编号指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等系列附件的编码、规范编号指与该协作事项或考核事项有关的表格、程序、标准、要求等系列附件的编码岗 位 规 范 岗位：业务链最小环节的倍数岗位设计的原则：p 岗位分析p 组织规律p 对岗不对人岗位规范的内容：基本目标 界面职责 岗位要求标准权限 评价 程序 标准任职资格：条件描述、能力描述、结果描述 职 位 序 列 表一二三九总经理 副总经理文 员主 管主 任部门经理岗 位等 级1 12 23 31 12 23 31
6、 12 23 34 45 56 61 12 23 34 45 56 6机 制 变 革 总 则有什么样的机制就有什么样的员工鼓励什么 限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？可能会积淀成为企业文化的核心：价值观机制变革的任务员工队伍的结构和状态真正的机制：一号首长的实际管理方式中枢机制：绩效管理中枢机制：绩效管理激励机制：工资激励机制：工资 奖金奖金 福利福利制约机制：考勤制约机制：考勤 处罚处罚 约束约束成长机制：培训成长机制：培训 事业通道事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴支持机制：差旅（
7、驻外）补贴问题：法制还是人治问题：法制还是人治机机 制制 结结 构构管理机制的目的管理机制的目的1 1、将工作目标和员工动机联系起来、将工作目标和员工动机联系起来2 2、将企业文化和员工言行联系起来、将企业文化和员工言行联系起来机 制 变 革 从 绩 效 管 理 开 始来源财务模型、客户要求、竞争对比来源财务模型、客户要求、竞争对比你 做 了 你 想 要 的 吗？绩效期望绩效期望你想要什么对行动结果的描述绩效期望的作用绩效期望的作用筛选问题和机会，确立行动目标不搞秋后算帐 适时评估 随时改善四 代 绩 效 管 理 的 演 变不是通过工作去证明员工好坏；而是通过促进员工的成长，去保障工作！四 代
8、 绩 效 管 理 1.把员工分为好人和坏人2.设定指标把员工分等3.把业绩分等4.关注改善第四代绩效管理的特点考 核 工 作1、对结果导向、对结果导向2、修正影响结果的关键因素、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现、评价并奖励额外贡献和突出表现考核项目考核项目定量部门定量部门1、结果项目、结果项目2、管理项目、管理项目3、持续改善、持续改善正式考核适时评估考核方式考核方式定性部门定性部门1、否决项目、否决项目2、基础项目、基础项目3、持续改善、持续改善另 一 种 考 核 表项 目效 果基本工作组织工作财务指标发展工作年 月 日前改善自 定指 定绩效指导人：绩效责任人：评 估评
9、 估 员 工1、怎样使用员工、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据、为培训提供依据评估项目评估项目观念、心态、技能、知识、潜力、表现360度上级评估参考考核评估方式评估方式如果员工不认同评估结果如果员工不认同评估结果？员员 工工 评评 估估 表表观念项 目权 重分 值1 12 23 34 45 5分 数权重分值客 户企 业上 级同 事业 务自 我自 我 管 理理 解 能 力核 心 业 务 创 新 突 破表 达 能 力协 调 能 力领 导 能 力承 受 能 力发 展 方 向业 务 潜 力管 理 潜 力发 展 程 度责 任 心主 动 性协 作 精 神时
10、间 观 念严 谨 作 风亲 和 力纪 律 性知识能力潜力表现如何挂钩基本工作工资（/）发展工作奖金组织工作否决取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革变革依据变革依据不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么薪酬总额薪酬比例：工资/奖金/福利小问题大启示：如小问题大启示：如 何何 考考 勤勤u 考勤的目的是什么考勤的目的是什么u 副总以上高层要不要考勤副总以上高层要不要考勤u 销售人员、开发人员要不要考勤销售人员、开发人员要不要考勤u 弹性工作制弹性工作制u 加班的界定和管理加班的界定和管理u 工作纪律与工作效果工作纪律与工作效果效果效果纪律纪律级别级别自律自律处 罚 序 列
11、 表序列 项目 随地吐痰口头警告书面警告通报批评记小过累计升级、极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任培培 训训 规规 划划 表表 课课 程程 岗岗 位位 方方 式式 师师 资资 学分学分分权配置行政领导分权配置行政领导 业务领导业务领导 上级下级上级下级 直接协作的岗位之间直接协作的岗位之间冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置岗位人才岗位要求人才缺口岗位人才岗位要求人才缺口支持谁业务经理还是职能经理支持谁业务经理还是职能经理编制弹性能力工作量编制弹性能力工作量复杂程度、岗、人复杂程度、岗、人组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突组织团队行政组织的规则和团队群体的默契组织团队行政组织的规则和团队群体的默契什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道责任区间岗位区间、工作区间责任区间岗位区间、工作区间到底要不要设副职副职、助理、总监到底要不要设副职副职、助理、总监问 题 讨 论
