1、第四章 素质模型 你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？第一节第一节 素质模型简介素质模型简介第二节第二节 素质模型构建素质模型构建第三节第三节 素质模型的应用素质模型的应用第四节第四节 素质模型实施后的职责分工素质模型实施后的职责分工第一节第一节 素质模型简介素质模型简介一、产生与发展一、产生与发展第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David David C.McClellandC.McClelland首先提出胜任能力的概念，首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、
2、并能够协助企业提高其绩效的因素的、并能够协助企业提高其绩效的因素第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展变化，更加着眼于企业未来的持续发展 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：志上发表一篇文章：“Testing for Competency Testing for Competency Rather Than IntelligenceRather Than Intelligence”。这篇文章
3、的发表，标志。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。着胜任素质运动的开端。二、什么是素质 素质也叫胜任能力，是指根据岗位的工作素质也叫胜任能力，是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。现。冰山模型冰山模型Social RoleSelf-ImageTrai
4、tMotiveBehaviorSkillKnowledge行为行为技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；理的专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；能力、计算机操作能力）；q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队中的领导）；工作团队中的领导）；q 自我认知自我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自自己
5、是某一领域的权威）；己是某一领域的权威）；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；如喜欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。如想获得权利、喜欢追求名誉）。确定素质的两条基本原则确定素质的两条基本原则 能否显著地区分工作业绩能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜，是判断一项胜任能力的唯一标准。任能力的唯一标准。判断一项胜任能力能否区分工作业绩判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须必须以客观数据为依据以客观数据为依据。三、什么是素质模型素质模型就是对员工核心能
6、力进行素质模型就是对员工核心能力进行不同层不同层次的定义次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。度。素质模型分类按照素质的构成要素基础素质(完成工作所需最低素质标准)特殊素质(区别绩效高低的素质)按照企业所需的核心专长与技能通用素质(全体员工)可迁移素质(某些岗位共有,领导力)专业素质(特定岗位专有)素质模型层次划分1 1学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献事而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己
7、技术专长而作出贡专长而作出贡献献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作通过他人而作出贡献出贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献一般需要2-3年相关经验四、建立素质模型的意义四、建立素质模型的意义提高人员工作效率的理论前提就是通过优化提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人人岗匹配岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。员有什么要求，等等。旨在
8、探索旨在探索“能够导致高效和能够导致高效和/或优良工作绩效或优良工作绩效的雇员的雇员潜在能力特征潜在能力特征，如动机、品质、技巧、，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。核员工及其职业发展指导。“素质素质模型模型”对企业发展至关重要。对企业发展至关重要。一份对北美一份对北美10001000家公司的调查显示：家公司的调查显示：q 未将核心能力与企业经营战略
9、挂钩的公未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为司，其三年期股东总回报为1010；q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为其三年期股东总回报为1414；q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为回报为3030。素质模型不是万能的容易得到提高的能力容易得到提高的能力培养下属的能力生产效率团队精神专业知识和技术以服务为导向绩效管理较难提高的：较难提高的：以业绩为导向决策素质影响力解决冲突的能力战略思维能力分析问题能力对
10、组织的认识很难提高的：很难提高的：主动性创新能力正直诚信应对压力灵活性概念思维能力 第二节 素质模型构建5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本获取效标样本有关素质的有关素质的数据资料数据资料 建立素质模型建立素质模型1验证素质模型验证素质模型2341 1定义绩效标准定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的鉴别工作优秀的员工与工作一般的员
11、工的标准标准2 2选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查随机抽取一定数量的员工进行调查3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主力数据，但一般以行
12、为事件访谈法为主4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。特征组的大致权重。5 5验
13、证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业选取什么样的绩效标准来做验证。第三节 素质模型的应用 人人力力资资源源规规划划招招聘聘绩绩效效管管理理薪薪资资职职业业发发展展培培训训领领导导能能力力培培养养 继继任任计计划划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展活动胜任能力评估工具以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与目标结合职位实例访谈问题组织差距分析以胜任能
14、力为基础的职业发展阶段专专业业序序列列胜胜任任力力模模型型全全员员核核心心胜胜任任力力模模型型领领导导力力模模型型1 1职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生
15、涯规划、奖培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。励、薪酬设计提供参考标准。2 2、人员选拔、人员选拔特点特点:帮助企业找到具有核心的动机和特质的帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工员工优点优点:避免由于人员挑选失误所带来的不良影避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。响，减少企业的培训支出。胜任能力模型胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要更为重要缺点缺点:不易衡量不易衡量3、潜能评价的效度、潜能评价的效度测评方法R（相关系数
16、）评价中心评价中心0.650.65面试（行为事件访谈）面试（行为事件访谈）0.48-0.610.48-0.61工作样例测试工作样例测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39简历简历0.380.38推荐推荐0.230.23面试（非行为性）面试（非行为性）0.05-0.190.05-0.19资料来源：资料来源：Spencer,Spencer,Competence at workCompetence at work4 4、绩效考核 胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考普通的指标，以它为基
17、础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型根据考核标准以及胜任能力模型通过培训通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到达到企业对员工的期望。企业对员工的期望。5 5、培训 培训的目的与要求就是帮助员
18、工弥补不足，从培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短短木板木板”的不足的不足，有的放矢突出培训的重点，省，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训训开支，提高了培训的效用，
19、取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。多的效益。6 6、激励与薪酬 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体
20、竞争实有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力力 能力薪酬能力薪酬,技能薪酬的应用技能薪酬的应用7 7、规划更加重视员工能力的扫描更加重视员工能力的扫描着眼于员工的质而不仅仅是量着眼于员工的质而不仅仅是量第四节第四节 素质模型实施后的职责分工素质模型实施后的职责分工能力素质模型维护的总负责者能力素质模型维护的总负责者人力资源部：人力资源部：修正公司的基本能力素质模型修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正经分管副总裁审批后在全公司范
21、围内颁布修正后的员工能力素质模型后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者各相关部门：各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者能力素质模型维护的相关者高层管理者：高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门人力资源部门
