1、第1页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印公司战略性人力资源公司战略性人力资源体系诊断报告体系诊断报告第2页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系n营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化；n项目营销组织体系需要进一步规范、统一；n项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确；n绩效管理指标设计还需要进一步优化；n薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强；n现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求正略钧
2、策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如正略钧策对泰达燃气公司做了全面深入的分析，总体评价如下下（续）（续）评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题2公司战略性人力资源体系诊断报告第3页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印目目 录录一、一、XXXXXXXXXXXX管理诊断阶段工作回顾管理诊断阶段工作回顾二、二、XXXXXXXXXXXX管理诊断结论综述管理诊断结论综述三、三、XXXXXXXXXXXX人力资源管理诊断人力资源管理诊断1 1、管控体系诊断分析、管控体系诊断分析2 2、组织诊断分析、组织诊断分析3 3
3、、绩效管理体系诊断分析、绩效管理体系诊断分析4 4、薪酬管理体系诊断分析、薪酬管理体系诊断分析5 5、培训及员工发展诊断分析、培训及员工发展诊断分析6 6、营销体系诊断分析、营销体系诊断分析四、四、XXXXXXXXXXXX管理改善初步设想管理改善初步设想五、下一阶段工作安排五、下一阶段工作安排3公司战略性人力资源体系诊断报告第4页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系已基本完成以保障营销体系已基本完成以保障“统合统合”和和“一致化一致化”为目标的组织体为目标的组织体系建设系建设营销中心主管副总营销推广总监市场
4、推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组4公司战略性人力资源体系诊断报告第5页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为营销体系各部门职能规划较为清晰，已形成以天津项目公司为蓝本的
5、完善的营销业务流程管理体系蓝本的完善的营销业务流程管理体系5公司战略性人力资源体系诊断报告第6页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺集团销售中心和项目公司营销体系的统合关系初步理顺6公司战略性人力资源体系诊断报告第7页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制以营销业绩最大化为目标，以资源整合为目的，薪酬激励机制已初步建立已初步建立一、培训目
6、标：二、培训目的：三、培训范围及层次：1、公用部分培训 2、计算机操作培训 3、职业技能培训 4、文化程度训 5、工人技术等级培训摘自销售管理实施办法第一章 总则第二章 薪酬体系框架第三章 固定工资第四章 奖金第五章 考核和晋级制度第六章 福利制度附件：资分布图摘自XXXXXX营销体系薪酬福利管理制度（讨论稿）总结分析总结分析以等级工资制为基础，共五个职级，每个职级又分68个等级；设计有工龄工资，每多一年工龄，工龄工资都会有同比例的增加；奖金包括季度奖、特别奖与销售提成等几种形式，奖金按照和月工资的比例，结合销售任务完成情况，部门/个人KPI指标完成情况，每季度按比例分配发放 ；销售佣金制实行
7、双总监，末位淘汰制，7公司战略性人力资源体系诊断报告第8页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间营销体系目前在四个方面仍存在提升的空间不完善的不完善的“垂直垂直管理管理”管理流程急待建管理流程急待建议议总部和项目公司总部和项目公司机构、职能设置机构、职能设置仍需调整仍需调整 管控组织分析管控组织分析绩效管理绩效管理绩效管理缺乏长期导向绩效考核点与战略目标未能协调考核指标设计不尽合理 薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强“异地调动“没有配套薪酬模块缺乏对高管的清晰薪酬制度安排人员素
8、质不能满足需要；培训体系缺乏系统性；未能与集团统一员工职业发展计划衔接薪酬管理薪酬管理 培训员工发培训员工发展展8公司战略性人力资源体系诊断报告第9页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一职能需要尽快建立，项目公司
9、营销体系机构设置需要统一21 1总部营销中心对项目营销部门未能实现总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面全面”垂直管理，虽然在销售垂直管理，虽然在销售管理管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队快速别动队”和和“干部跨区域调动干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不
10、利于集团整体和项目公司人事管理的统一于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确待进一步健全、明确9公司战略性人力资源体系诊断报告第10页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，首先，集团营销中心主管副总和总监直接管控各项目销售工作，虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作虽然理论上提高了管理效率，但对领导者带来过大的管理工作
11、量，实际造成了管理效率的损失量，实际造成了管理效率的损失营销中心主管副总营销推广总监市场推广部销售管理部品牌发展部项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组项目公司营销副总销售部俱乐部市场推广部市场研究组销售前后台销售一组销售二组会员组商家组活动组推广策划组10公司战略性人力资源体系诊断报告第11页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印第二，总部营销中心的职
12、能部门对项目公司营销体系仅承担业第二，总部营销中心的职能部门对项目公司营销体系仅承担业务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚务协调和总体业务实施工作，没有相应的管理职能和权限，尚未实现未实现“管理垂直管理垂直”具体表现为：1、总部市场推广部门与项目公司市场推广部门实质上并无领导关系，总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任2、总部职能部门更像是一个“参谋部”11公司战略性人力资源体系诊断报告第12页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门营销中心
13、的市场推广部、销售管理部对各项目公司的对口部门已基本没有垂直管理的职能，已基本没有垂直管理的职能，只起到了一个辅助、指导的作用只起到了一个辅助、指导的作用访谈摘录：问：和集团营销中心的合作？答：直接向廖总、陶总汇报，总部的市场推广部不管理我们。每个项目都有市场推广部，直接向集团营销中心负责。？n问题一：问题一：-项目公司的销售部门直接向集团营销副总负责n问题二：问题二：-营销中心的地位被忽视n问题三：问题三：-总部市场推广部门与项目公司市场推广部门之间职责不清，而且总部的市场推广部并没有承担项目产品的销售责任 12公司战略性人力资源体系诊断报告第13页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资
14、源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一2 21总部营销中心对项目营销部门未能实现总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面全面”垂直管理，虽然在销售垂直管理，虽然在销售管理管理环节链条缩短，管控力度加强，但未
15、能形成最优的管理效率环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队快速别动队”和和“干部跨区域调动干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进
16、一步健全、明确待进一步健全、明确13公司战略性人力资源体系诊断报告第14页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销人才营销人才“异异地调动地调动”和和“快速部队快速部队”可以提高人员利用效率，但可以提高人员利用效率，但与之相应的管理与之相应的管理制度尚未形成制度尚未形成对于中层和高层销售管理人员跨区域调动缺乏计划性，随意较大，时常出现“短期出差”变“长期调动”，此外与被调动人员缺乏事前沟通，受领导者的主观判断影响大。1 1异地人员调动尚未形成相应管理制度和激励机制，调动人员福利制度不够明确；在脱离集团总体福利体系后
17、，出现“制度真空”。3 3营销人才“异地调动”和“快速部队”在管理归口上不明确，出现由集团和项目公司双重管理或者当事人不清晰管理接口的问题，中层管理人员对集团或项目公司缺乏归属感。为实际工作带来障碍。4 4异地调动人员选择方面尚无明确界定，往往是中层、高层一起调动。有悖集团人力资源管理有关以高层流动为主，中层人员要适当流动，项目公司的中低层应立足于当地人员的原则。2 214公司战略性人力资源体系诊断报告第15页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印公司尚未建立完善的公司尚未建立完善的营销体系异地薪酬制度和福利制度，营
18、销体系异地薪酬制度和福利制度，而这而这是当前体系内人员最为关心的问题是当前体系内人员最为关心的问题*公司中高层希望公司中高层希望解决家庭分居和子解决家庭分居和子女教育的问题，女教育的问题，*中层人员希望公中层人员希望公司的探亲制定更为司的探亲制定更为人性化人性化*虽然公司已作一虽然公司已作一定的调整，但希望定的调整，但希望更有改进。更有改进。15公司战略性人力资源体系诊断报告第16页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印此外，此外，“销售别动队销售别动队”的短期使用与长期组织结构制度化安排的短期使用与长期组织结构制度
19、化安排的矛盾尚未得到人力资源层面的解决的矛盾尚未得到人力资源层面的解决？16公司战略性人力资源体系诊断报告第17页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销
20、中心对项目营销部门未能实现总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面全面”垂直管理，虽然在销售垂直管理，虽然在销售管理管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队快速别动队”和和“干部跨区域调动干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度度3 3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一
21、于集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确待进一步健全、明确17公司战略性人力资源体系诊断报告第18页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理营销中心统一对体系内人员进行业务管理和调动，但人事管理关系仍保持在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存关系仍保持在项目公司，中心和项目公司人事部门管理权限存在重合，容易导致管理冲突在重合，容易导
22、致管理冲突具体表现：具体表现：1 1、营销体系人员调动未能及时知会有关项目公司甚至集团人力资源部门，引起、营销体系人员调动未能及时知会有关项目公司甚至集团人力资源部门，引起 人力资源部门管理混乱；人力资源部门管理混乱；2 2、项目公司对营销体系人员招聘无权参与意见。、项目公司对营销体系人员招聘无权参与意见。任命权到底应该归谁？任命权到底应该归谁？18公司战略性人力资源体系诊断报告第19页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建立相应的管理流程，营销体系自行负责体系内人员招聘，尚未建
23、立相应的管理流程，但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用但是集团人力资源部制定的招聘流程也未能采用n问题一：问题一：-项目公司的销售部门直接在当地招聘人员，决策流程未能优化n问题二：问题二：-项目公司人力资源部无法进行事实上的管理，而营销体系并无自有人力资源管理机构n问题三：问题三：-项目营销体系人员人事关系保留在项目公司，事实上形成“特殊员工”，19公司战略性人力资源体系诊断报告第20页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印由于营销体系人员管理、薪酬体系独立运行，在客观上与项目由于营销体系人员管理、薪酬体系独立
24、运行，在客观上与项目公司其它部门人员心理上产生隔阂，对工作协作带来困难公司其它部门人员心理上产生隔阂，对工作协作带来困难营销体系独立运行营销体系独立运行.访谈观点：营销的重要性被过分强调.访谈观点：营销的人，不是我们的人。.访谈观点：我们为他们服务.访谈观点：营销人员升迁很快.访谈观点：销售费用太高，项目没利润.访谈观点：销售人员素质太差，但是待遇太好问题：如何实现有效沟通？问题：如何实现有效沟通？20公司战略性人力资源体系诊断报告第21页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为正略钧策认为XXXXXX的垂
25、直营销体系在管控组织方面可以从的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进以下五个方面加以改进5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营销中心对项目营销部门未能实现总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面全面”垂直管理，虽然在销售垂直管理，虽然在销售管理管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为营销
26、体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队快速别动队”和和“干部跨区域调动干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一于集团整体和项目公司人事管理的统一4 4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确待进一步健全、明确21公司战略性人力资源体系诊断报告第22页2006年6月7日XXXXXX战略性人力
27、资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能新的垂直营销体系的总部机构是由原来的营销管理部部分职能剥离整合而来，剩余其它职能组建了客服管理部，后来又增加剥离整合而来，剩余其它职能组建了客服管理部，后来又增加了品牌发展部了品牌发展部营销中营销中心领导心领导品品牌牌发发展展部部市场推广部市场推广部销售管理部销售管理部推广部推广部销售部销售部俱乐部俱乐部项目营项目营销领导销领导推广部推广部销售部销售部俱乐部俱乐部项目营项目营销领导销领导营销管理部营销管理部分拆分拆出于对出于对XXXXXXXXXXXX品品牌的统一牌的
28、统一运作、管运作、管理的需求，理的需求，新近成立新近成立营销中心总部机构营销中心总部机构营销中心各项目机构营销中心各项目机构营销中营销中心领导心领导销销售售部部俱俱乐乐部部市市场场推推广广部部销销售售管管理理部部推广部推广部项目营项目营销领导销领导俱俱乐乐部部推广部推广部销售部销售部项目营项目营销领导销领导营营销销管管理理部部客客服服管管理理部部剥离剥离剥离剥离22公司战略性人力资源体系诊断报告第23页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印这种点对点的垂直掌控有力地增强了对各项目公司营销业务的这种点对点的垂直掌控有力
29、地增强了对各项目公司营销业务的管控能力，但是却使中心领导的时间大量耗费在对项目公司销管控能力，但是却使中心领导的时间大量耗费在对项目公司销售一线的事务性指导工作中，没有时间来思考全局性的、战略售一线的事务性指导工作中，没有时间来思考全局性的、战略性的问题性的问题这种点对点的垂直管理不但耗费大量时间精力，而且成本高昂，随着XXXXXX开发项目的增多，难以有效地保证管控效率，这种管理方法必然会在不远的将来面临严峻的挑战推广部推广部销售部销售部俱俱乐乐部部项目营项目营销领导销领导推广部推广部俱乐部俱乐部项目营项目营销领导销领导项目营销体系项目营销体系营销中营销中心领导心领导推广推广部部项目营项目营销
30、领导销领导推广推广部部销售部销售部俱乐部俱乐部项目营项目营销领导销领导销售部销售部销售部销售部俱乐部俱乐部兼任兼任营销营销战略战略生态生态融资融资管理管理当前最重要的战略性的问题之一就是思考营销中心的定位问题，由于精力和时间所限，至少目前营销体系的定位更像是一个房产代理销售公司飞行管理飞行管理推广部推广部23公司战略性人力资源体系诊断报告第24页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构营销中心成立以后，总部机构中缺失一个专门的行政管理机构来辅助中心领导的日常工作，现
31、在其职能主要由市场推广部来来辅助中心领导的日常工作，现在其职能主要由市场推广部来部分代行部分代行市场推广部营销中心总部办公室营销中心总部办公室销售管理部代行部分职能代行部分职能尚有部分职能缺失中心领导人员访谈摘录：人员访谈摘录：“在廖总的下面缺少一个常设办公机构。项目公司直接对廖总，缺少职能部门。像中心领导的日程安排、会议准备、重要业务文件的传送、管理等，”目前营销中心总部缺乏一个常设办公机构；目前缺乏负责信息、资源共享平台的建设和维护的专门机构；可作为办公室的职能之一；各地好的推广、管理经验要在各项目学习、共享；24公司战略性人力资源体系诊断报告第25页2006年6月7日XXXXXX战略性人
32、力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营营销中心总部的市场推广部的部门职能设置已不能满足垂直营销体系的新要求销体系的新要求市场推广部决策支持中心公共关系管理中心人事管理职能市场与产品研究职能市场推广部中心行政秘书职能现在的市场推广部更多的扮演了一个服务、研究和决策支持的角色，垂直管理职能已经弱化现在的市场推广部的市场推广垂直管理职能已经弱化，增加了营销中心的人事、行政、培训等新的职能市场推广部市场推广部市场研究组市场研究组媒体管理组媒体管理组营销策划组营销策划组俱乐部俱乐部培训管理组培训管理组市场研究；
33、项目定位；价格体系；营销战略和推广策略项目执行情况跟踪；推广效果研究媒体研究；全国媒体资源整合和维护；媒体集团购买营销战略制定；推广策略制定；营销活动策划和组织；应急方案制定；项目业务合同管理和稽核全国俱乐部平台整合和渠道建设；俱乐部会刊的编辑、设计、制作和发行建立骨干人才库；业务骨干人才的调配；项目人才测评和考核；策划和组织骨干培训25公司战略性人力资源体系诊断报告第26页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印6月月1日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部门日试行的市场推广部新的组织框架和部门职能与现在部
34、门的实际情况有一定差距，且各职能与各项目公司推广部基本无的实际情况有一定差距，且各职能与各项目公司推广部基本无对口管理关系对口管理关系市场策划管理媒介研究管理俱乐部管理公共关系事务合同管理培训管理媒介主管市场策划主管俱乐部主管公共关系主管技术支持合同管理专员俱乐部助理俱乐部专员市场研究策划助理市场策划专员媒介专员日常事务管理培训专员业务秘书行政秘书市场推广部市场推广部经理副经理或经理助理 作为主要职能的市场策划管理,现在只有一个人，推广策划的 功能弱化，现在和销售管理部 合作每周出一份销售推广分 析报告；媒介研究与管理职能目前划归 部门内的品牌推广组在做，主要产出是一份媒介周报；俱乐部管理，目
35、前是比较单独 的一块，对项目公司的俱乐部 工作有一个信息收集、汇总整 理的职能；其他的公共关系事务、合同、培训管理等职能现在部分的只 是停留在纸面上，并没有真正 的做起来；日常事务管理职能目前已经超 出了部门的范围而扩展到营销 中心总部的日常事务管理；26公司战略性人力资源体系诊断报告第27页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心总部新设置的品牌发展部的职能有待进一步明晰和加营销中心总部新设置的品牌发展部的职能有待进一步明晰和加强，有必要作进一步的梳理和整合强，有必要作进一步的梳理和整合管理人员访谈管理人员访
36、谈：“我个人感觉这个部门的性质类似前端的实验。目前的工作重点之一是品牌的包装，如展示大厅，样板间、工队形象等，品牌活动，设计等，基本上还属于进行品牌统一包装的阶段。部门内的岗位设置主要有：室内设计（品牌展示功能，是从客户角度出发的）、平面设计（LOGO、VI延展等）、品牌活动（计划每年至少每年做一到二次），其他是一些辅助岗位，如海外资源管理岗位（类似行政助理，对外语有很高要求）。”品牌发展部品牌发展部品牌行动组品牌行动组品牌文化和包装品牌文化和包装品牌管理组品牌管理组品牌参展、获奖活动；大型品牌行动的策划和组织品牌文化建设；品牌文化研发；品牌包装及设计管理；品牌培训品牌标准模块使用监控；网站管
37、理和维护n品牌文化n品牌包装（一致化设计）n品牌行动n品牌管理和维护XXXXXX的品牌是公司的最大资产，品牌发展部的最大职能应该是集团层面的品牌推广和发展研究，但是当前其主要职能还停留在品牌统一包装等事务操作层面上，主要在区域性或全国性的大型推广活动中牵头、协调，指导各项目公司的推广部、俱乐部，共同推进工作27公司战略性人力资源体系诊断报告第28页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销中心成立后，销售管理部对下面项目公司的营销部门已经营销中心成立后，销售管理部对下面项目公司的营销部门已经基本没有垂直的销售管理职能
38、，目前主要的职能是动态销售信基本没有垂直的销售管理职能，目前主要的职能是动态销售信息的跟踪、收集、汇总和整理息的跟踪、收集、汇总和整理销售管理部销售管理部销售制度研究销售制度研究销售进度管理组销售进度管理组销售培训销售培训组组销售体制研究及设计；销售服务流程与规范设计及监督；强销策略制定和预演项目销售进度跟踪及评估；销售研究销售人员培训；销售精英人才库建设；销售精英人才调配n销售体制、政策研究与设计n销售服务的流程与规范n销售进度跟踪与评估n项目强销策略和方案预研n销售人员培训和调配目前这两块的职能基本缺失，尚有待进一步健全、健全、完善完善28公司战略性人力资源体系诊断报告第29页2006年6
39、月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印作为营销系统三大体系之一的客服系统还游离在垂直营销体系作为营销系统三大体系之一的客服系统还游离在垂直营销体系之外，目前的客户服务管理职能较弱，不能有效提高客户服务之外，目前的客户服务管理职能较弱，不能有效提高客户服务工作质量工作质量销售系统营销中心营销中心客服系统推广系统1，总部的客服管理部实际上并没有对项目公司客服工作“管理”的职能，2，目前对于项目上反馈来的客户投诉信息的处理也只是简单的再转到项目公司的客服部门；3，虽然现在有一套信息化的客户服务系统CRM在运行,但是客服系统的组织现状不
40、能充分发挥出CRM的效能；4，客户服务职能应该是营销系统一个不可分割的部分，其他的房地产公司像首创，就是营销和客服在一起，好处显而易见的 29公司战略性人力资源体系诊断报告第30页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印各项目公司的合约部的归属有待明确，目前建制上归项目公司，各项目公司的合约部的归属有待明确，目前建制上归项目公司，工作上却接受项目营销副总的领导工作上却接受项目营销副总的领导项目公司项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门工程部工程部设计部设计部合约部合约部项目营销副总项目营销副总销售部销售部市场推广部市
41、场推广部俱乐部俱乐部30公司战略性人力资源体系诊断报告第31页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印目前，项目营销系统各职能部门称谓混乱，部分职级设定标准模目前，项目营销系统各职能部门称谓混乱，部分职级设定标准模糊，权责划分不清晰，与规范化、标准化、统一化的要求相悖糊，权责划分不清晰，与规范化、标准化、统一化的要求相悖 市场推广部推广部策划推广部销售部销售管理部营销中心销售系统推广系统合约管理系统合约部合约部市场合约部市场部摘自人员访谈：摘自人员访谈：“总监”职级设定模糊，有的项目部设置，有的没有，相关权责划分，和其
42、他部门接口不清晰；营销总监也负责俱乐部，有的项目是推广总监负责俱乐部；31公司战略性人力资源体系诊断报告第32页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印正略钧策认为正略钧策认为XXXXXX的垂直营销体系在管控组织方面可以从的垂直营销体系在管控组织方面可以从以下五个方面加以改进以下五个方面加以改进5 5营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、营销中心总部各部门、岗位设置需要进一步整合，缺失的部门、职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一职能需要尽快建立，项目公司营销体系机构设置需要统一21总部营
43、销中心对项目营销部门未能实现总部营销中心对项目营销部门未能实现“全面全面”垂直管理，虽然在销售垂直管理，虽然在销售管理管理环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率环节链条缩短，管控力度加强，但未能形成最优的管理效率营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为营销体系尚未建立完善的管理流程，具体反映为“快速别动队快速别动队”和和“干部跨区域调动干部跨区域调动”等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制等业务模块缺乏配套的管理流程和管理制度度3营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利营销体系人力资源管理事实上游离于集团统一管理体系之外，不利于集团整体和项目公司人事管理的统一于
44、集团整体和项目公司人事管理的统一4项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有项目公司各部门与营销体系的沟通联络机制、分工协作激励机制有待进一步健全、明确待进一步健全、明确32公司战略性人力资源体系诊断报告第33页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印随着随着XXXXXXXXXXXX实施跨区域品牌连锁发展战略步伐的加快，实施跨区域品牌连锁发展战略步伐的加快，新的垂新的垂直营销管理体系对营销团队的素质直营销管理体系对营销团队的素质提出了更高的要求提出了更高的要求集团公司需要更专业的营销团队集团公司需要更专
45、业的营销团队 集团公司预计每年新增3-4个项目的扩张速度，要求有一支专业素质高、熟悉产品特点、同时又能迅速打开销售局面的过硬的专业营销团队，另一方面，营销体系的垂直运营管理，需要有效提高营销体系内优质资源的配置效率，并将需要具有较高管理水平的中高级管理人员起到承上启下的作用目前营销体系的人员存在素质不高，不能够满足集团扩张和销售的需求33公司战略性人力资源体系诊断报告第34页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理的情况下，在垂直营销体系对业务、人员任免和费用封闭管理的情况下
46、，项目公司高管和各职能部门的大力支持配合更是其营销优势兑项目公司高管和各职能部门的大力支持配合更是其营销优势兑现不可或缺的前提条件现不可或缺的前提条件但是目前营销中心的销售计划完成情况对营销中心的销售计划完成情况对项目公司的影响却没有并入对营销中心的项目公司的影响却没有并入对营销中心的考核，考核，项目公司对销售系统支持保障的绩绩效激励也没有清晰的制度安排效激励也没有清晰的制度安排，容易对项目公司的资金管理、项目开发造成影响项目公司对营销系统的支持 保障将可以作 为总部对项目公司的绩效考核指标之一 项目公司项目公司项目营销部门项目营销部门工程质量、预算管理、物资采购人员招聘、费用支出、后勤保障计
47、划管理、合同管理、资源支持市场调研、策划研究品牌推广、客户开发销售实施 项目公司销售指标的达成是销售部门和其他支持部门相互协同、共同努力的结果；缺少项目公司职能部门的协同配合，营销工作的开展只能是“空中楼阁”34公司战略性人力资源体系诊断报告第35页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印营销系统垂直管理，营销系统垂直管理，缩小了项目公司的权力边界，缩小了项目公司的权力边界，销售业绩与销售业绩与其绩效的直接关联性下降，项目公司支持营销工作的积极性降其绩效的直接关联性下降，项目公司支持营销工作的积极性降低，分工协作激励机
48、制的制度化已经刻不容缓低，分工协作激励机制的制度化已经刻不容缓客户开发客户开发项目销售项目销售产品推广产品推广销售支持销售支持销售部门销售部门n项目公司角色定位的变化：随着营销中心的成立，项目公司由以前的销售主导者转变为销售支持者，管理者的思想观念转变需要时间；n业务权责的转移：降低了项目公司与销售业绩的考核相关度，销售业绩的达成与否对项目公司的绩效考核结果影响不大，容易造成支持不及时、本位主义的现象；原因分析原因分析 35公司战略性人力资源体系诊断报告第36页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印项目公司和项目销售
49、体系虽有明确的职责划分，但实际工作中项目公司和项目销售体系虽有明确的职责划分，但实际工作中仍存在沟通不畅的问题仍存在沟通不畅的问题项目公司项目公司营销体系营销体系销售职责销售职责人力资源人力资源行政工作行政工作其他工作其他工作项目公司项目公司财务部财务部人力资源部门人力资源部门行政部行政部其他部门其他部门n项目访谈一：项目访谈一：-不要过多的超出自己的行政业务，因为平时的工作已经很忙了，不想再为人力资源、电话费等行政工作所累 n项目访谈二：项目访谈二：-项目公司应该给予很好的配合，处理好人事和沟通工作n问题三：问题三：-营销中心的人员感觉本部门应全力于销售，但项目公司的配合却有些置后，双方存有
50、不和谐 36公司战略性人力资源体系诊断报告第37页2006年6月7日XXXXXX战略性人力资源战略性人力资源管理咨询项目诊断报告管理咨询项目诊断报告版权所有，不得翻印有些项目公司另设有市场部，主要职能是对项目销售部门的日有些项目公司另设有市场部，主要职能是对项目销售部门的日常工作进行监控，与销售体系的职能产生冲突常工作进行监控，与销售体系的职能产生冲突市场部项目营销部门项目营销副总项目营销副总销售部销售部市市场场推推广广部部俱乐部俱乐部摘自人员访谈：摘自人员访谈：“大家私下都讲，市场部是员外的正房生的。“销售部的人负责销售，市场部的人负责签合同，销售部人员有时能够和客户谈到折，结果签合同时市场
