1、医院领袖、医院管理MBA培训案例教材第一章 管理、管理者与管理学 案例 1.1 管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记定单、按单备货、发送货物都是部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起 A 要的书发给了 B ， B 要的书却发给了 A 之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一批书要发送，蒋华不想让这件事再次发生。请问：蒋华是应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？ 案例 1.2 管理工作的特点 A 是某建筑公司安装部经理， B 是安装部下属的管道安装队队长。上个月， A 吩咐 B 带一班人去某工地安装一套管
2、道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为 A 应该对此负责。同样， A 认为 B 必须对此负责。请问： A 和 B 为什么要对这一失误负责？ 第二章 管理环境 案例 2.1 IBM ：电脑帝国的企业文化 IBM （国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IB
3、M 这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯 沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过 “ 行为准则 ” 。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯 沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的 “ 行为准则 ” ，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l 、必须尊重个人。 2 、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3 、必须追求
4、优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响， “ 沃森哲学 ” 对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。 IBM 公司对公司的 “ 规章 ” 、 “ 原则 ” 或 “ 哲学 ” 并无专利权。 “ 原则 ” 可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白 “ 公司原则 ” 。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道， “ 原则 ” 是多么重要。 IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发
5、现 “ 公司哲学 ” 贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 I
6、BM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。
7、每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小时的工作。 IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条
8、的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。 IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何
9、头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯 沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个 “ 顾客至上
10、 ” 的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此， IBM 公司对员工所做的 “ 工作说明 ” 中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外， IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。 IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品
11、质取决于公司训练及教育，在这方面， IBM 已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一
12、些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则， IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态
13、度令人振奋。 小托马斯 沃森说： “ 对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。 ” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “ 原则 ” 。不论此 “ 原则 ” 的内容是什么，它永远是指引公司航行
14、的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对 “ 原则 ” 的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程： “ 公司经营哲学、公司历史及传统。 ” 谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道， IBM 准则 “ 必须尊重个人 ” 的真谛如何。他们一进公司开
15、始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。案例2.2 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来 1997 年 9 月 18 日 日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动
16、，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有 26 家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和 四米 正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为 1613 亿日元（折合约 13 亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本经济界杂志半月刊 1997 年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
17、 一、扩张过快，摊子铺得太大 八佰伴日本公司总经理和田光正在接受经济界杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。 80 年代后期和 90 年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自 1996 年 11 月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始
18、恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资 600 亿日元的八佰伴，从 1997 年 12 月起到 2001 年，每年要偿还 100 亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。 二、缺乏银行支持 “八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此
19、，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。 三、没有明确定位 有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法
20、。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。 80 年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下 27 家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。 四、管理人才培育落后于需要 在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在 80 年代所
21、著的八佰伴的世界战略一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。” 第三章 管理思想的发展 案例 3.1 同仁堂传奇 在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元 1669 年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号 “ 同仁堂 ” 药店。 在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌 由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为
22、4600 平方米 的大楼；从过去 “ 供奉御药 ” 的中药房发展为总资产 18 亿元、拥有 6000 多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。 同仁堂经营不少名贵药 上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水 他们做大生意，但也不放过小买卖， “ 只要能方便顾客就行 ” 。同仁堂以 “ 养生济世 ” 为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存
23、没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。 同仁堂 “ 德、诚、信 ” 这一服务宗旨更是体现在药品质量上。 60 年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。 同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训 “ 炮制虽繁，必不敢省人
24、工；品味虽贵，必不敢减物力 ” 行事。如今， “ 质量第一 ” 的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货， “ 产非其地，采非其时 ” 的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。 三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求 “ 质量第一 ” 却丝毫未变。 为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看
25、货选样。 俗话说 “ 丸散膏丹，神仙难辨 ” 。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。 过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举 这一切都使同仁堂美名流传。 在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的
26、宣传手段靠的是 “ 真诚的服务 ” 。 多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了 “ 问病服药处 ” ，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。 中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。 代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到 “ 有信必答，有求必应 ” 。顾客寄来的钱剩余的
27、多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种 “ 计较 ” 的态度令顾客感动不已。 药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设 ATM 取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换 21 个国家的货币。 1996 年，同仁堂又本着 “ 社会效益第一，一心为病患者服务 ” 的指导思想，创办了医馆，聘请 26 名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。 这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。 现在，在经济大
28、潮中，同仁堂为维护自己的声誉 在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及 28 个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册 “TONC REN TANG” 英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。 同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许
29、可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后 3 个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为 3 年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。 同仁堂 “ 德、诚、信 ” 的声誉的确来之不易。 规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的
30、脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对 “ 同仁堂 ” 只有少许印象。 面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资 3.4 亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极
31、巩固国内 “ 阵地 ” ，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前 “ 同仁堂 ” 已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口 40 多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的 4 个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的
32、说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。 虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟 案例 3.2 向蚂蚁学管理 著名的企业管理顾问邦纳保 (Eric Bonabeau) 和梅耶 (Christopher Meyer) 最近在哈佛商业评论上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。
33、蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支很好的团队。更重要的是，他们能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为 “ 蜂群智慧 ，并且把这种智慧运用到工厂排程，人员组织，甚至策略拟定上。 举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径 , 把食物搬回家。当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则 : 留下外激素 , 以及追随足迹。 运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如 , 电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点
34、，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络间留下资讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的路线 , 让塞车迅速缓解。 蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。 一家大型零售连锁店就运用这个模式，来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手
35、不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。 经过研究，该物流中心改用 “蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现 , 运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了 30 。 两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三、自我组织，不
36、需要太多从上而下的控制或管理 , 就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。 第四章 管理基本原理与方法 案例 4.1 副厂长的烦恼 一位新上任的分管生产的副厂长，年轻有为，积极肯干，技术革新能力强，且办事雷厉风行。上任不久他便主持制定了严格科学的有关生产管理的规章制度及经济奖惩措施，并在技术改革，提高生产率等方面做了大量工作，使企业生产效率大大提高。但在一年任期结束考核中，群众评价却出人意料的不佳，该副厂长也感到很苦恼。试用学过的管理原理及基本方法，分析造成这样局面的原因。 第五章 决策 案例 5.1 海尔 “ 先难后易 ” 、 “ 三位一体 ” 的国际化战略 “先难后
37、易”的战略，就是先进入欧美等发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战略，即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。 1999 年，当大多数中国家电企业还在做 OEM 时，海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地 44.5 万平方米，计划分六期建设。首期项目是建筑面积为 2.7 万平方米的电冰箱厂。该项目已于 2000 年 3 月建成投产。 为什么要到工资十倍于中国的美国去设厂呢？海尔的解释是，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是 28 万台，海尔的冰箱出口已超过这个数字。在美国 180 升 以下小冰箱市场中， 2
38、001 年海尔已占超过 30% 的市场份额。其次，在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，外国企业到中国设厂令中国企业原有优势不复存在，中国企业却仍不具备外国企业的技术、市场优势，海尔到海外设厂，就是想获得应变的能力。 美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。 2001 年 6 月，海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂，继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了 “ 三位一体 ” 的本土化模式。通过跨国并购，海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地，而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及
39、零部件供应商网络，从而为实现当地融资、融智铺平了道路。 除了美国、欧洲，海尔从 1996 年起，还先后在印尼、菲律宾、马来西亚、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、约旦、突尼斯、尼日利亚等东南亚、南亚、中东、非洲国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等产品。目前，海尔已建的海外工厂共有 13 个。 在世界主要经济贸易区里，海尔都设了工厂和贸易中心，使海尔实现生产、贸易的本土化。目前海尔在海外已经设立 18 个贸易公司。 此外，海尔在海外还设立 10 个信息站、 6 个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。 今年 4 月，海尔集团首席执行官张瑞敏在参加博鳌论坛时指出，在国际化的征
40、程中， “ 我们把 走出去 战略分三步：走出去、走进去、走上去。 ” 在说到 “ 走上去 ” 时，张瑞敏讲了一个故事： “ 我在德国参加一次宴会，一个德国的经理人带着他太太来，我问，海尔冰箱你知道吗？她说知道。我问，你会买吗？她说我要买就买德国的 米勒 。为什么？因为 米勒 这个品牌在消费者心目中已经成了艺术品！海尔就要成为这样的品牌！ ” 可见，创造世界名牌一直是海尔追寻的梦想。未来海尔将要实现“国内生产国内销售三分之一、国内生产国外销售三分之一、海外生产海外销售三分之一”的国际化目标。 但有分析人士认为，海尔国际化采用“先难后易”的模式，令海尔在国际市场上的现金流可能是负数，它必须承受得起
41、这种“阵痛”。 案例 5.2 戴尔：有所为有所不为 1993 年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快，这固然很好，但是一年 127 的成长率，很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减，也不是顾客不再光顾，实际状况正好相反。我们的问题，是过度追求每一个机会。为了整个利益，不能也不该再这样做。 经过现金周转危机与损益表概念的问题之后，我们渐渐明白，搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。 从那年以后，公司每年订下几项 “ 大而棘手且有胆略的目标 ” ，当然还是以 “ 资金流通 获利性 成长 ” 的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主
42、要目标，依照我们实现这些目标的机会大小，以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在 1993 年之后，我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面，包括建立系统与程序、征选训练人才，以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。 我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊，而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间，我们不把精力花在创造新产品上，而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷，而现在我们必须有节制，这对我和对公司其他人而言，都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意，评估新产品是否能让顾客与股东都获利，然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。 大多数公司的发展和成熟
43、的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。我们强调 “ 资金流通、获利性与成长 ” ，这是正确的方向，但除此之外，我们还遭遇到一些文化上的挑战。 我们所创造出的公司气氛，一直是以成长为重心，可是现在我们必须转移重点，从向外发展转为加强公司内部。 对我们而言，所谓成长，指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神，以及 “ 肯干 ” 的态度和 “ 能干 ” 的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里，充分发挥我们开始懂得利用损益概念的能力；这也表示员工要能够以股东的角度来思考；这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则 摒弃存货，倾听顾客需求，坚持直销
44、。 看起来容易，有些最好的经营方式即使是最简单的做法，也需要时间来执行。 案例 5.3 高校难题 在一个高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到的一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究的效率大大降低，项目延期的现象增多。 问：怎样才能改变这种状况？ 第六章 计划 案例 6.1 如何实施目标
45、管理 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些
46、问题 ? 他应该如何更好地实施目标管理 ? 第七章 组织 案例 7.1 耐克公司和皮尔?卡丹公司 耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其营业额达 34 亿美元，其中 3/4 来自旅游鞋的销售，纯利润高达 3.2 亿美元，而 1985 年其净利润仅 1300 万美元， 7 年内增加了 24 倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工 7000 人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全
47、世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。 80 年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。 皮尔?卡丹的辉煌已经持续了 30 年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹
48、每年从中获得不少于 30 美元的收入。 案例 7.2 组织结构的变革 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（ Gerry ）和莉洛?利兹（ LiLo Leeds ）是经营 CMP 出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 利兹夫妇在 1971 年建立了 CMP 出版公司。到 1987 年，他们出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为 CMP 设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到 1987 年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上 8 点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说， CMP 已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将
