1、企 业 绩 效 管 理成功实践分享课程目的课程目的教导企业主管深入了解教导企业主管深入了解绩效管理绩效管理的精髓及核心价值的精髓及核心价值 1 25引导企业澄清及诠释公司愿景、战略，透过沟通、教育，有效的规划设定引导企业澄清及诠释公司愿景、战略，透过沟通、教育，有效的规划设定绩效绩效目标目标3促使企业主管主动因应新的挑战及变革，运用促使企业主管主动因应新的挑战及变革，运用BSCBSC的主要技巧化策略为行动，并贯的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级穿到组织中的每一个层级,以提升组织的绩效以提升组织的绩效4有效学习到有效学习到国内外制造业、服务业推行国内外制造业、服务业推行绩效管理的
2、绩效管理的成功案例，成功案例，通过通过分析、指导、讨论分析、指导、讨论及学习的过程，教导学员深入案例的情境并模拟及学习的过程，教导学员深入案例的情境并模拟绩效管理绩效管理策略规划及运作技巧策略规划及运作技巧通过小组讨论与案例分享通过小组讨论与案例分享，掌握企业内直线经理与掌握企业内直线经理与HR的不同角色的不同角色课程课程大纲大纲大大 纲纲 概概 述述素材由hi-hoo 提供 www.ppthi-透视绩效管理透视绩效管理绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 某企业绩效管理体系成功某企业绩效管理体系成功 实施经验概要实施经验概要问题
3、与解答问题与解答后后 绪绪一、一、透视绩效管理透视绩效管理认识几个概念认识几个概念 绩效绩效管理管理绩效绩效评估评估绩效绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果成果(Performance Management)就是管理者确保就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。够与组织的目标保持一致这样一个过程。(Performance Measurement)是绩效管理必不可分是绩效管理必不可分
4、的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系。绩效管理体系。从以前的绩效评估从以前的绩效评估 到今天的绩效管理到今天的绩效管理 绩效绩效=对于个人的总体感觉对于个人的总体感觉 评估等级评估等级 凭个人判断去衡量凭个人判断去衡量 职位描述导向职位描述导向 作为一个单独的人力资源系作为一个单独的人力资源系统进统进 行运作行运作 行政活动行政活动 人力资源承担更多责任人力资源承担更多责任 年度发生年度发生 从上到下从上到下 对薪酬的影响不大对薪酬的影响不大 绩效绩效=附加价值（结果附加价值（结果+行为）行为）绩效目标绩效目标 以结果作衡量以结果
5、作衡量 与企业目标相结合与企业目标相结合 独立于其它人力资源系统，独立于其它人力资源系统，但同但同 时又与其它人力资源系时又与其它人力资源系 统相结合统相结合 价值创造的过程价值创造的过程 直线经理承担更多责任直线经理承担更多责任 持续循环的管理持续循环的管理 员工的参与员工的参与 有较大的调节作用和风险有较大的调节作用和风险 绩效管理与绩效评估有什么不同？绩效管理与绩效评估有什么不同？一、一、透视绩效管理透视绩效管理绩效管理绩效管理常见常见四四种体系种体系（工具）（工具）一、一、透视绩效管理透视绩效管理概述：概述：目标管理（目标管理（MBO）的方法是在企）的方法是在企业管理实践中自然生成的，
6、美国著名学业管理实践中自然生成的，美国著名学者彼得者彼得德鲁克对目标管理的发展、推广德鲁克对目标管理的发展、推广做出了重要贡献。目标管理既是一种管做出了重要贡献。目标管理既是一种管理原则，又是一种管理方法。理原则，又是一种管理方法。功效：功效：目标明确目标明确；高度的参与性高度的参与性；鲜明鲜明的培养性的培养性。目标管理体系目标管理体系启发：启发：科学家发现到一个有趣现象，松树毛虫会科学家发现到一个有趣现象，松树毛虫会集体吐丝集体吐丝在松树上结网为巢，每当黄昏时在松树上结网为巢，每当黄昏时 刻，它们就倾巢而出，列队爬过树杆，去吃那些流满汁液的松叶。刻，它们就倾巢而出，列队爬过树杆，去吃那些流满
7、汁液的松叶。这些毛虫在走动时，有一这些毛虫在走动时，有一种互相跟随的本能，头头走在前面，后面紧跟着一条条的毛虫，秩序井然，蜿蜒而行。走在种互相跟随的本能，头头走在前面，后面紧跟着一条条的毛虫，秩序井然，蜿蜒而行。走在前面的头头，一边爬行，一边不断地吐出一条丝前面的头头，一边爬行，一边不断地吐出一条丝。不管她爬到哪里，丝就会暗无天日到哪里，。不管她爬到哪里，丝就会暗无天日到哪里，其吐丝铺路的目的，就是不论走多远，都能顺着丝路回巢，而不会迷路，藉着吐丝铺路，行其吐丝铺路的目的，就是不论走多远，都能顺着丝路回巢，而不会迷路，藉着吐丝铺路，行进中有所进中有所目标目标，只要循着此，只要循着此“丝路丝路”
8、前进，松树毛虫就得以安然回家。前进，松树毛虫就得以安然回家。绩效管理绩效管理常见常见四四种体系种体系（工具）（工具）一、一、透视绩效管理透视绩效管理概述：概述：关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是通过组是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。标。功效：功效：企业的战略目标分解企业的战略目标分解；部门的主要部门的主要责任责任；部门人员的业绩衡量部门人员的业绩衡量。关键绩效关键绩效指标体系指标体系启发：启发：在某家动物园里，
9、管理员有一天早上发现一只袋鼠从围栏里跑了出来，管理员马上将在某家动物园里，管理员有一天早上发现一只袋鼠从围栏里跑了出来，管理员马上将袋鼠赶进了围栏，同时对围栏加高了袋鼠赶进了围栏，同时对围栏加高了2米。第二天早上管理员发现袋鼠还是跑了出来，又对围米。第二天早上管理员发现袋鼠还是跑了出来，又对围栏加高了栏加高了2米。第三天早上管理员发现袋鼠还是从围栏里跑了出来。于是动物园园长马上召集米。第三天早上管理员发现袋鼠还是从围栏里跑了出来。于是动物园园长马上召集所有的管理员开会，为什么袋鼠总能从加高了的围栏里跑出来呢？长颈鹿一语道破天机：你所有的管理员开会，为什么袋鼠总能从加高了的围栏里跑出来呢？长颈鹿
10、一语道破天机：你们加高围栏有什么用呢？因为围栏的门没有关上，他们照样可以跑出去。们加高围栏有什么用呢？因为围栏的门没有关上，他们照样可以跑出去。绩效管理绩效管理常见常见四四种体系种体系（工具）（工具）一、一、透视绩效管理透视绩效管理概述：概述：平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）是哈佛商学是哈佛商学院罗伯特院罗伯特.S.卡普兰及戴维卡普兰及戴维.D.诺顿共同创诺顿共同创建的管理新哲学，目前，世界上前建的管理新哲学，目前，世界上前1000家企业中，有超过家企业中，有超过40%以上的大企业使以上的大企业使用用BSC作为管理流程的中心及衡量工具。作为管理流程的中心及衡量工具。功效：功效：四个互为补足的量
11、度标准：四个互为补足的量度标准：“顾客、顾客、财务、学习、内部运作财务、学习、内部运作”。平衡计分卡平衡计分卡 绩效体系绩效体系启发：启发：学校运动会里有个项目是学校运动会里有个项目是“2人人3腿赛跑腿赛跑”就是两人一组，将两个人的各一条腿绑在就是两人一组，将两个人的各一条腿绑在一起，先跑到终点的小组就是胜利者。一起，先跑到终点的小组就是胜利者。这是一个需要协作的项目，两个人之间如果缺乏默这是一个需要协作的项目，两个人之间如果缺乏默契，不要说跑了，就连走都很难。每年运动会我都报名参加这个项目，从来也没得过名次。契，不要说跑了，就连走都很难。每年运动会我都报名参加这个项目，从来也没得过名次。绩效
12、管理绩效管理常见常见四四种体系种体系（工具）（工具）一、一、透视绩效管理透视绩效管理概述：概述：又称又称“360度绩效考核法度绩效考核法”或或“全方位考核法全方位考核法”，最早由被誉为，最早由被誉为“美美国力量象征国力量象征”的典范企业英特尔首先提的典范企业英特尔首先提出并加以实施的出并加以实施的。功效：功效：由员工自己、上司、直接部属、同由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度仁同事甚至顾客等全方位的各个角度四个互四个互为补足的量度标准为补足的量度标准，适宜新进员工试用考核。，适宜新进员工试用考核。360绩效体系绩效体系启发：启发：有一位农夫，经营着一家农场，每年年终岁
13、末，农夫都会对有贡献的驴进行奖赏，表有一位农夫，经营着一家农场，每年年终岁末，农夫都会对有贡献的驴进行奖赏，表现最好的驴每天可以吃到现最好的驴每天可以吃到15个玉米棒子。但随着农场规模的逐步扩大，数十头驴在农场劳作，个玉米棒子。但随着农场规模的逐步扩大，数十头驴在农场劳作，一下子还真难说清楚谁表现好、谁表现差，究竟该奖励谁呢？一下子还真难说清楚谁表现好、谁表现差，究竟该奖励谁呢？绩效管理实施三步曲：绩效管理实施三步曲：1、系统设计：三大成果、系统设计：三大成果 2、试运行：解决、试运行：解决7大问题大问题 理念认知 领导支持 体系构建 工具选择 指标设计 绩效沟通 结果运用3、正式实施、正式实
14、施 一、一、透视绩效管理透视绩效管理二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 绩效管理的矛盾事实绩效管理的矛盾事实 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 绩效管理的运用现状绩效管理的运用现状 许多经理并不喜欢绩效管理 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响 二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的
15、八大挑战 目录目录1234指标的设定不够合理指标的设定不够合理绩效计划过程相当于集体性的讨价还价绩效计划过程相当于集体性的讨价还价 指标设定的标准不合理指标设定的标准不合理绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效评价的公正难以得到员工的认同8考评结果应用不良考评结果应用不良绩效与激励的挂钩尺度难以把握绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾短期绩效与绩效持续改进的矛盾绩效信息的获取难题绩效信息的获取难题 567二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之一：指标的设定不合理（挑战之一：指标的设定不合理（1.1）指标是否正确地反映企业的战略？指标是否正确地
16、反映企业的战略？二、绩效管理实施中遇到的八大挑战 指标是否进行了正确的分解？指标是否进行了正确的分解？挑战之一：指标的设定不合理（挑战之一：指标的设定不合理（1.2）二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之一：指标的设定不合理（挑战之一：指标的设定不合理（1.3）指标太多？二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 常规性的职责、任务：干什么就考评什么。重视什么就考评什么。挑战之一：挑战之一：解决之道解决之道-考评什么？考评什么？二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之二：挑战之二：指标设定的标准不合理（指标设定的
17、标准不合理（2.1）标准过高或过低的原因分析案例咖啡猫和老鼠咖啡猫和老鼠二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 企业发展历史数据；管理者经验；被考评者能力分析；试运行；挑战之二：挑战之二：如何应对？（如何应对？（2.2）二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之三：绩效计划过程相当于为管理人员奖励问挑战之三：绩效计划过程相当于为管理人员奖励问 题进行集体性的讨价还价题进行集体性的讨价还价沟通是必要的 沟通过程往往演变为讨价还价 员工倾向于容易实现的计划 智猪博弈理论二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之四：绩效
18、评价的公正难以得到员工的认同挑战之四：绩效评价的公正难以得到员工的认同员工是否认为绩效目标是公正的？员工是否认为绩效评价的结果是公正的？二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之五：考评结果应用不良挑战之五：考评结果应用不良不运用 单一运用 只与钱挂钩 二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握挑战之六：绩效与激励的挂钩尺度难以把握一是担心绩效评价的公正性引发矛盾 二是担心过强的激励会削弱团队合作精神 二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾挑战
19、之七：短期绩效与绩效持续改进的矛盾绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评价时的短期行为 二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 挑战之八：绩效信息的获取难题挑战之八：绩效信息的获取难题 对绩效指标的全面、客观、准确的评测要求 也带来了绩效信息的获取难题。信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 经验之谈经验之谈解决之道：如何考评？小组讨论：西游团队二二、绩效管理实施中遇到的八大挑战绩效管理实施中遇到的八大挑战 经验之谈经验之谈如何应对上述挑战？指标的设定不够合理指标的设定不够合理绩效计划过程相当于集体性的
20、讨价还价绩效计划过程相当于集体性的讨价还价 指标设定的标准不合理指标设定的标准不合理绩效评价的公正难以得到员工的认同绩效评价的公正难以得到员工的认同考评结果应用不良考评结果应用不良绩效与激励的挂钩尺度难以把握绩效与激励的挂钩尺度难以把握 短期绩效与绩效持续改进的矛盾短期绩效与绩效持续改进的矛盾绩效信息的获取难题绩效信息的获取难题 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点一：建立符合企业战略目标的三级指标体系要点一：建立符合企业战略目标的三级指标体系 战略性的方向性的方向性的战术性的操作性的公司绩效公司绩效 部门绩效部门绩效 岗位绩效岗位绩效 建立公司整体的商业计划和目标 建立部
21、门的工作计划和目标 建立个人绩效计划 企业绩效管理三级体系示意图企业绩效管理三级体系示意图 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 1.1、绩效目标体系分解示意图、绩效目标体系分解示意图 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 案例：案例：某外贸服装加工企业绩效指标体系示例某外贸服装加工企业绩效指标体系示例 战略目标：战略目标：“成本领先成本领先”战略战略 加工成本最低 管理费用最低 财务和销售费用最低 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效管理系统流程图绩效管理
22、系统流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效评估：绩效评估：活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效计划绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效管理循环绩效管理循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 2.1：绩效计划：绩效计划 绩效计划是绩效管理的起
23、点，管理者需与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。员工和上级领导一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 目标设定的要求：目标设定的要求：SMART 原则原则 Specific 特定的，具体的特定的，具体的 Measurable 可衡量的可衡量的 Attainable(Agreed)可实现的可实现的(双方同意的）双方同意的）Realistic（Relevant)现实的现实的(相关的）相关的）Time-bond 有时限的有时限的 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 设立目标设
24、立目标7步法步法 第第7步步 第第6步步 第第5步步 第第4步步 第第3步步 第第2步步第第1步步三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 目标设定窍门目标设定窍门 Do 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用积极的动词使用积极的动词 保证说明明确保证说明明确 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量标准 Dont 使用形容词使用形容词/副词副词(对不同对不同 人有不同意义人有不同意义)使用被动的动词使用被动的动词 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 指
25、标来源指标来源：公司目标分：公司目标分解、工作计划、岗位职解、工作计划、岗位职责。责。指标数量指标数量：数量不易过：数量不易过多，多，58为宜。为宜。指标选择指标选择：对利润影响大、改：对利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效善潜力大、波动比较大、绩效差距比较大的指标。差距比较大的指标。如何设定考核指标？如何设定考核指标？指标分级指标分级：设门槛目标、理：设门槛目标、理想目标、挑战目标、未达门想目标、挑战目标、未达门槛目标。槛目标。指标类型指标类型：与公司营业利润关联性：与公司营业利润关联性较大的指标，有得高分的可能，但风险较大的指标，有得高分的可能，但风险较大；工作内容相对固定的岗位指标上
26、较大；工作内容相对固定的岗位指标上升空间小，风险也小。升空间小，风险也小。指标内容指标内容：业绩、态度和：业绩、态度和能力。能力。（注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果）（注：设定指标一定是与员工双向沟通的结果）三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 考核指标：关键绩效指标考核指标：关键绩效指标 完整性完整性要从全面的角度衡量组织的战略要从全面的角度衡量组织的战略关键性关键性找出最关键的指标，便于集中资源找出最关键的指标，便于集中资源结果性结果性绩效管理的本质是结果，只绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值有结果才真正对战略有价值可衡量可衡量指标可以是定量的也可以是定性
27、的，但指标可以是定量的也可以是定性的，但一一 定要可以衡量定要可以衡量三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 如何筛选如何筛选KPI指标？指标？六个层面六个层面指标是重要的，能代表指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作对目标的完成起重要作用；用；指标是可定量分析的，指标是可定量分析的，可以及时的进行衡量并可以及时的进行衡量并得到确切的结果；得到确切的结果；指标是确切的，对负责指标是确切的，对负责的人员的人员/部门而言明确而部门而言明确而具体，与考核意图统一；具体，与考核意图统一；指标是可控制指标是可控制/可影响的，可影响的，在合理的时间内，
28、可以受到在合理的时间内，可以受到负责人员负责人员/部门的影响，得部门的影响，得到可衡量的改善；到可衡量的改善；指标是有重点的，数量有限，指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员集中于负责人员/部门最主部门最主要的职责；要的职责；指标是有很大的改善潜力，指标是有很大的改善潜力，波动性较大、波动性较大、与最佳做法与最佳做法之间的差距较大。之间的差距较大。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 其它指标的选取原则其它指标的选取原则 导向导向态度态度 能力能力 任务导向任务导向 敬业意识、责任心、敬业意识、责任心、主动性、积极性、纪主动性、积极性、纪律性、务实精神、计律性、务实精神、计划性
29、、勤奋性划性、勤奋性 目标管理能力、执行力、风险目标管理能力、执行力、风险控制能力、分析判断能力、学控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、调研能力习能力、统筹能力、调研能力 关系导向关系导向 团队合作精神、协作团队合作精神、协作性、服务意识、亲和性、服务意识、亲和力力 沟通能力、指导和培养能力、沟通能力、指导和培养能力、人际关系协调能力、关系管理人际关系协调能力、关系管理能力、凝聚力、授权能力能力、凝聚力、授权能力 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 小组讨论与小组讨论与案例案例分享分享小组讨论：黑熊与棕熊的考核案例1：采购部考核指标 案例2：人力资源部主管考核指标 三三
30、、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 2.2：绩效反馈与面谈：绩效反馈与面谈 绩效反馈与面谈是绩效管理中解决问题的环节。是就引进绩效结果的各种原因进行识别、分析及解决的过程。绩效面谈是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 为什么需要绩效反馈？为什么需要绩效反馈？人的行为取决于人的行为取决于:行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 如何做绩效面谈如何做绩效面谈面谈面谈4步曲步曲 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 面谈第一步：面谈前的准备面
31、谈第一步：面谈前的准备 平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 面谈第二步：开始面谈面谈第二步：开始面谈 在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们 进行沟通。强调下属可以自由发言。面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。倾听的技巧和表达的技巧等 在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 面谈第三、四步：面谈反馈及跟进面谈第三、四步：面谈反馈及跟进 9.结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）10.对自己在面谈中的
32、表现作出检讨 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 绩效评估与反馈不是什么？绩效评估与反馈不是什么？三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 如何给员工反馈？如何给员工反馈？要描述不要判断 要侧重表现，不要攻击性格 反馈时间：30秒，及时反馈 两种形式：表扬和批评 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 表扬的技巧表扬的技巧 都表扬但没特指等于没表扬 要真诚表扬，纯粹是正面反馈 要表扬行为价值 表扬要及时经常，逐渐减少表扬的次数，避免员工形成有表扬才干活的习惯 公开、赞扬 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 一分钟赞美一分钟赞美 事先告诉他们
33、，你会让他们知道他们的工作做得 怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他 们的 成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识小组讨论：小组讨论：绩效问题出在哪里绩效问题出在哪里？三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 批评批评-“汉堡汉堡”原则原则 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 批评批评-一分钟批评一分钟批评 事先毫不含糊告诉他们应该怎么马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此
34、事的感受 停顿数秒钟，让他们体会到你的感受 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 接受反馈接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 积极聆听积极聆听-你会写你会写“听听”字吗？字吗？聴聴三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 面谈后常见的四种结果及应对措施面谈后常见的四种结果及应对措施 沟通成功 员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成 员工心理完全抵触，基本一言不发 员工不接
35、受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 坚定五大信念坚定五大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点三：领导者的承诺与支持要点三：领导者的承诺与支持 深刻地认识建立绩效管理系 统 的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化 障碍的技巧和勇气 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点四：绩效
36、管理成败的关键要点四：绩效管理成败的关键-业务部门管理者业务部门管理者 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 绩效考核中绩效考核中HR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工 HR：开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理：直线经理：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR 提供反馈 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 4.1：直线经理在绩效管理中的：直线经理在绩效管理中的5个角色个角色 合作伙伴合作伙伴 教练教练 记录员记录员 公证员公证员 诊断专家诊断专家 三三、绩效
37、管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 4.1.1：直线经理在绩效管理中的角色直线经理在绩效管理中的角色合作伙伴合作伙伴三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 4.1.2：直线经理在绩效管理中的角色：直线经理在绩效管理中的角色教练教练 coach 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 合格的教练育出高绩效的英才合格的教练育出高绩效的英才 设定目标 设定愿景 制定计划 挑选合适时机 挑选合适
38、地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解要领及原则 示范 循序渐进 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 4.1.3：直线经理在绩效管理中的角色：直线经理在绩效管理中的角色 记录员记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 员工绩效记录：员工绩效记录：STAR关键事件法关键事件法 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 4.1.4
39、：直线经理在绩效管理中的角色：直线经理在绩效管理中的角色公证员公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效考核不是暗箱操作。管理者不仅仅是考官，更应站在第三者的角度看待和公证员工的考核。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 绩效评估打分中的误区绩效评估打分中的误区 像我像我 晕轮效应 从众心理 盲点盲点 个人偏见/定式 近因效应 趋中趋势趋中趋势 心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差指标理解误差 对比误差 政治压力 三三、绩效管理成功
40、的十大要点绩效管理成功的十大要点 绩效评估打分中的误差绩效评估打分中的误差 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 4.1.5 直线经理在绩效管理中的角色直线经理在绩效管理中的角色诊断专家诊断专家 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点五：尽可能少的指标要点五：尽可能少的指标 成功经验成功经验 原因原因 部门指标或部门长指标可来自重点岗位的重
41、点指标 部门或部门长除了履行管理职能外，主要是确保部门职能或目标的完成，而重点岗位的重点目标最能体系部门职责指标数控制在36个之间，最多不超过8个 过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高 每个KPI权重一般不高于 过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 每个KPI权重一般不低于X 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象 权重一般取X的整数倍 可简化计算的难度 得分一般利用线形变化算比例可简化计算的难度 三三、绩效管理成功的十大
42、要点绩效管理成功的十大要点 要点六：强调员工参与要点六：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点七：绩效管理要与激励机制挂钩要点七：绩效管理要与激励机制挂钩 绩效结果一定要与激励挂钩。部门的绩效、员工的绩效最终都要体现在每 个员工的激励上。绩效结果要与员工的绩效工资、固定薪酬的 调整密切相关。大多数情况下，一定要让经理人员自己根据 有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度。三三、绩效管理成功的十
43、大要点绩效管理成功的十大要点 绩效结果的应用绩效结果的应用 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点八：考核结果要呈正态分布要点八：考核结果要呈正态分布 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点九：绩效目标要持续改进要点九：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目 标也要持续改进。企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来 收集绩效数据的方法。在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企 业战略及管理企业的方式。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 要点十：建立信息开放共享的绩效管理系统要点十：建立信息开放共享的绩效管理系统 在
44、信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 1.建立符合企业战略目标的三级指标体系 2.关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 3.领导者的承诺、参与和支持 4.绩效管理成败的关键-业务部门管理者 5.尽可能少的指标 6.强调员工参与 7.绩效管理要与激励机制挂钩 8.考核结果为正态分布 9.绩效目标要持续改进 10.建立信息开放共享的绩效管理系统 三三、绩效管理成功的十大要点绩效管理成功的十大要点 小结：绩效管理成功的十大要点小结：绩效管理成功的十大要点四、某企业绩效管理成功实施经验四、某企业绩效管理成功实施经验某某OEM企业企业“绩效管理制度绩效管理制度”分享分享问题问题&解答解答谢谢您的支持，谢谢您的支持，祝您工作顺利！祝您工作顺利！
