1、電子商務電子商務第九章供應鏈管理第九章供應鏈管理 第九章 供應鍊管理2本章架構供應鏈管理的介紹供應鏈管理的演進供應鏈管理的未來結論第九章 供應鍊管理3討論問題一 請問何謂供應鏈？第九章 供應鍊管理4供應鏈管理的概念 所謂的供應鏈導源於流通（logistics），原指軍方的後勤補給活動，隨著商業的蓬勃發展，逐漸推廣應用到商業活動上。泛指從製造產品的原料、原物料、半成品、到製成品送至消費者手中的整個過程，包括供應商、製造商、配銷商、物流商、零售商等不同的企業。第九章 供應鍊管理5供應鏈管理的概念 所牽扯的項目則有金流、物流等。就像是液晶電視的製造體系，從背光模組、LED燈泡等零件、到IC驅動、下游
2、的系統組裝，至最終端形成不同品牌的液晶電視，形成完整的供應鏈體系。近年來，隨著網路的興起，也使得供應鏈上活動變的更好管理，企業之間也更具有透明性。第九章 供應鍊管理6討論問題二 請問供應鏈管理的意義為何？第九章 供應鍊管理7供應鏈管理的意義 所謂的供應鏈管理是指一企業與其上下游的相關業者如製造商、原料供應商與運輸業者所構成的複雜網路。第九章 供應鍊管理8供應鏈管理供應鏈管理是指透過供應鏈成員間的有效配合，提升該供應鏈的經營表現績效與服務水準。換言之，有效的供應鏈管理包含了具體地整合物流與生產製造活動的創意性思考，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的
3、合作，以提升經營績效。第九章 供應鍊管理9供應鏈管理第九章 供應鍊管理10討論問題三 請由課本上的資料，說明供應鏈管理發展的階段為何？第九章 供應鍊管理11供應鏈管理的發展階段 供應鏈管理的三個階段：物流管理階段 整合管理階段 供應鏈管理階段 第九章 供應鍊管理12供應鏈管理的發展階段(續)物流管理階段 此階段的主要夥伴為企業上下游的相關企業，主要目的在於透過夥伴的關係來降低成本、改善品質、及減少庫存等，解決物流方面的問題，藉此獲得實質的收益。第九章 供應鍊管理13供應鏈管理的發展階段(續)整合管理階段 在此階段主要的活動為整合物流、與資訊流來尋求營運的最佳化，藉由強化資訊流來達成快速回應及改
4、善合作關係，企業必須以分享的概念出發，加強資訊的流通，如此才能縮短供應鏈上、下游的時間，以發揮整個供應鏈的效益。第九章 供應鍊管理14供應鏈管理的發展階段(續)供應鏈管理階段 藉由高階管理階層的充分支持，透過再造工程，整合企業跨部門的活動，讓企業資源得以充分的運用，使供應鏈管理的理念能順利傳達到每一個階層。串聯起上下游供應商、顧客、與物流業者所發展出來的合夥或聯盟關係，形成一上、下游整合性供應鏈體系。第九章 供應鍊管理15供應鏈管理的發展階段(續)IBM的Supply Chain Management部門透過供應鏈管理，將資訊平行的傳遞給供應商、經銷商、配銷商、到客戶手中，整合供應鏈上、下游相
5、關的資訊，藉此節省物流時間、物料成本、改善與縮短出貨時間，進而提高顧客對IBM的滿意度。第九章 供應鍊管理16討論問題四 請問供應鏈管理的模式分為哪幾類？第九章 供應鍊管理17供應鏈管理的種類 推式基礎的供應鏈 顧名思義，推式基礎的供應鏈(Push-based Supply Chain)是指，企業先預測消費者的需求，事先生產可能的需求量，在成品完成後等待消費者上門購買的一種模式。第九章 供應鍊管理18供應鏈管理的種類(續)這種生產模式好像是企業把產品經過原料、半成品、製成品等過程，推給消費者（同時用手做出推東西的樣子）。舉例來說，早餐店會先預測購買三明治的人數，事先做好三明治等待顧客購買，此模
6、式就是推式基礎的供應鏈。第九章 供應鍊管理19供應鏈管理的種類(續)拉式基礎的供應鏈 相信拉式基礎的供應鏈(Pull-based Supply Chain)，生產是以需求為導向，在消費者提出需求後企業才會生產。此種生產模式就好像是消費者將產品由供應鏈中拉出來（老師在此做出拉取的姿勢），原本沒有這個產品，消費者提出需求後才開始生產的模式。就像是去早餐店向老闆點餐，老闆才為我們做需要的產品，消費者只要等待一段時間就可拿到需要的產品。第九章 供應鍊管理20供應鏈管理的種類(續)推式基礎的供應鏈其優點包括：滿足預測的需求、降低訂購成本、減少缺貨成本、維持作業的獨立性、使生產作業更為穩定、避免原物料上漲
7、的額外成本等優點。但也具有無法及時回應顧客需求變動的變異、若某些商品的需求消失時，會造成供應鏈上存貨過多，進而導致超額存貨的產生。第九章 供應鍊管理21供應鏈管理的種類(續)拉式基礎的供應鏈雖然存貨成本較低，則是需要有即時生產的準備，否則容易造成缺貨的情況。第九章 供應鍊管理22討論問題五 請問以推式與拉式供應鏈生產方式來說，目前企業較常採用的是哪個？第九章 供應鍊管理23說明推式與拉式生產方式的差異 大體上由1960到1975年代為典型的推式時代，從原物料到誠品，直到消費者端都由廠商握有主導力量，到了1975年之後，隨著消費者意識的抬頭，逐漸使企業由推式生產轉變為拉式生產法，依照顧客需求而生
8、產的模式。第九章 供應鍊管理24說明推式與拉式生產方式的差異(續)這是由於不管是何種生產方式，各個企業之間仍具有隔閡，只能等待訂單、或是準備存貨來應對，無法獲知真正的數量，將會碰到一些問題，像是不當的預測造成過多的存貨等問題，產生長鞭效應。第九章 供應鍊管理25討論問題六 請問何謂長鞭效應？造成的原因為何？第九章 供應鍊管理26長鞭效應的意義 長鞭效應的意義，從顧客、零售商、製造商、與原料供應商等不同的角色，並寫上顧客需求增加10，到了零售商變成15、製造商昇到30、與在原料商的生產數量提高至50。第九章 供應鍊管理27長鞭效應的意義(續)由圖上我們可以看出，消費者變動10單位，卻造成上游企業
9、50單位的變動。在存貨管理的議題上，越來越多的供應商與經銷商發現，許多客戶雖然對某特定產品的需求無太大變化，但存貨與待補訂單水準在整個供應鏈中卻起了相當大的波動，尤其在傳統全球通路中，越往上游走，訂單變異越大，此現象即稱為長鞭效應。第九章 供應鍊管理28長鞭效應的意義(續)造成長鞭效應最主要的因素在於需求預測，供應鏈上的各個角色彼此之間資訊不公開，無法確定消費者真正的需求，只能在下游企業的需求量上累加一定額度的安全存量。下游企業的安全存量到了上游企業變成需求量，如此累加上去變成顧客只有需求10單位，但工廠卻需要準備50單位的存貨才足夠。第九章 供應鍊管理29長鞭效應的意義(續)第九章 供應鍊管
10、理30長鞭效應的原因 需求預測 實際供應鏈中每個組織都有其各自的預測系統，當下游廠商對其本身的需求做出預測，並加上安全存量，上游便逐層依照下游提供的資訊再做一次其本身應有的預測及安全存量。若目前需求持續增加，則企業對未來需求的預測更趨樂觀，如此層層傳遞的結果，造成越處於上游的廠商對下游顧客需求的資訊越趨擴大，變異的程度也越大。第九章 供應鍊管理31長鞭效應的原因(續)批次訂購 實際零售商的固定訂購成本會影響到訂購批次的多寡，為了考慮成本的因素，一般企業會採取批次訂購的策略。價格變動 實際由於價格波動的預期心理，當售價低時需求量一般會增加；反之，當售價高時，需求量會減少，如此價格波動將加大供應鏈
11、間的需求變異，而導致長鞭效應的發生，使得供應商的存貨過多。第九章 供應鍊管理32長鞭效應的原因(續)被誇大的訂單 在貨品短缺時期，下游廠商為避免缺貨，所訂購的誇大訂單也會造成長鞭效應。例如下游廠商預期某項產品將會短缺，又預期訂購的數量越大，所得到的進貨量也越充分時，將會訂購誇大訂單，而當短缺的時期結束，下游廠商又會回到標準訂購點，但這也造成上游廠商在接收訊息時的扭曲、變異性。第九章 供應鍊管理33啤酒遊戲啤酒遊戲是讓四個玩家分別扮演一家生產工廠(Factory)、一家配銷商(Distributor)、一家大盤商(Wholesaler)、及一家零售商(Retailer)。藉著消費者在每週的不同需
12、求，造成供應鏈上下游廠商需修改其訂貨量，以避免產生過多的存貨或是缺貨。根據Sloan管理學院的經驗，就算讓遊戲參加者重複參加（每次都只能扮演單一角色），都還是會產生存貨過多或缺貨的情況。第九章 供應鍊管理34啤酒遊戲(續)我們在此利用特波公司提供的遊戲平台，進入特波公司啤酒遊戲的首頁後，可以選擇扮演一家生產工廠(Factory)、一家配銷商(Distributor)、一家大盤商(Wholesaler)、及一家零售商(Retailer)，形成供應鏈的體系。整個供應鏈最上游為工廠，配銷商為工廠的下游，但為大盤商的上游，相同的，大盤商則為零售商的上游，最後，零售商則是第一線接觸顧客的角色。第九章 供
13、應鍊管理35啤酒遊戲(續)在整個過程中是透過訂單、送貨來進行，由電腦扮演消費者，每個角色務必要獨立、且具有自主權，可自由控制想要訂貨的數量與想要送貨的數量，只有零售商才能直接面對消費者，其他只能透過下游廠商的訂貨數量來預測消費者的可能需求，進而做出訂貨數量的決定。第九章 供應鍊管理36啤酒遊戲(續)第九章 供應鍊管理37討論問題七 請問造成最後存貨增加的原因為何？第九章 供應鍊管理38長鞭效應產生的原因 定貨時間不同：實際遊戲設定每個角色每次訂貨、接收的時間不相同，無法在訂貨後即收到預定的數量，需經過一、兩週的處理時間，而定貨也要經過一、兩週的處理時間，也就是說訂貨後來的時間不一定。如此，將使
14、得各個角色無法確切的掌握貨源數量，可能產生缺貨、或定太多的情況。也因此，讓各個角色在需求的數量加上安全存量。第九章 供應鍊管理39長鞭效應產生的原因(續)需求數量不知：實際就每個參加者來說，均未知消費者真正的需求，雖然零售商可直接與消費者接觸，但也只知道目前的需求，無法明確的預測出消費者下一週的需求，亦即，每個參加者只能按照下游企業提出的需求量來做為預測的依據。企業藩籬不低：實際此遊戲最大的重點就在於每個參加者（每家企業）彼此之間不能互相溝通，也無法協調獲知其目前的訂單大小（因為訂單有處理的時間），或未來可能下的訂單數量，讓參加者彼此之間達到絕對的獨立。第九章 供應鍊管理40長鞭效應產生的原因
15、(續)訂單數量不均：實際在啤酒遊戲中，具有訂單時間的延遲，雖然參加者定了足夠數量的訂單，但往往數量卻無法符合自己定的量。這是因為上游企業生產速度不夠，無法提供下游企業訂的量，連帶造成整串供應量上所有的企業都有缺貨的產生。第九章 供應鍊管理41長鞭效應產生的原因(續)結論：在遊戲中大家都是獨立的角色，產生見樹不見林的結果，只會注意到眼前的個別資訊，在這個資訊下制定最佳的決策。每個角色最佳的決策，不見得在整體供應鏈上是最佳的決策，像在每個角色中，面對消費者的需求改變，但都只能收到下游廠商的需求，無法獲知消費者真正的需求量（只有零售商知道）。依此，制定的決策往往並非最佳的決策，也會嚴重影響整條供應鏈
16、的運作，往往也是導致供應鏈失衡的主因。第九章 供應鍊管理42討論問題八 請問目前供應鏈管理如何降低長鞭效應的影響？第九章 供應鍊管理43降低長鞭效應的方式 透過電腦科技的協助，將可以減低在各企業之間阻礙的影響，經由電子化的供應鏈使得供應鏈上的企業彼此之間資訊透明化增加。讓彼此之間可以分享擁有的資訊，了解客戶的真正需求量，如此，將可避免掉預期生產，而提高存貨的情況（減少長鞭效應產生的機會）。第九章 供應鍊管理44降低長鞭效應的方式(續)企業面對未來只會愈來愈競爭的環境，為了避免長鞭效應的產生與永續生存的目標，將網際網路或資訊科技融入供應鏈管理運作模式的比重會提高。第九章 供應鍊管理45降低長鞭效
17、應的方式(續)像是台灣政府與企業開始思考藉由企業電子化來加強各供應鏈的競爭力，目前光是製造業，就有超過70個以上的供應鏈、共有8,000家供應商接受導入企業e化的輔導，使其供應鏈的上下游能緊密的結合，與提高作業流程的效率。由此可知，資訊科技融入供應鏈管理將是未來台灣企業發展的主要方向。第九章 供應鍊管理46供應鏈管理降低長鞭效應的方式(續)第九章 供應鍊管理47討論問題九 請問目前供應鏈管理的角色有何改變？第九章 供應鍊管理48供應鏈管理的角色(續)第九章 供應鍊管理49供應鏈管理的角色(續)要達到第五階段則需要依賴資訊科技（像是課本提供的RFID）與網際網路的協助，創造所謂的供應鏈管理系統。
18、對顧客主動維持良好關係的管理流程、滿足顧客需求的管理流程、快速回應訂單需求等流程。經由網路架構將企業內部之採購、生管、製造、配銷、行銷等功能進行緊密的連結，同時也做到企業上、下游管理流程的相互整合。第九章 供應鍊管理50討論問題十 請問目前供應鏈管理有何特性？第九章 供應鍊管理51供應鏈管理的特性 協同整合 實際由於有共享的資料庫，將可使所有供應鏈參與者(包括供應商、配銷商、生產商、零售商等)彼此資源共享與資訊交流，減少之間資訊不對稱的程度並降低不必要的浪費以提升經營的效率，進而達到協同整合的理想。第九章 供應鍊管理52供應鏈管理的特性(續)非核心業務外包 實際供應鏈成員分工與核心能力界定，同
19、時彼此間的作業與經營流程依各成員的核心能力分工。例如：供應鏈中有哪些業者專善於產品開發、哪些業者專善於產品規劃等，此外亦包含下單與預測。第九章 供應鍊管理53供應鏈管理的特性(續)減少長鞭效應 實際增加供應鏈成員彼此之間互動的程度，使上、下游廠商的資訊得以連結，做到即時的反應顧客的需求、市場的狀況。例如：供應鏈成員彼此之間的交易與互助情形、快速且正確的蒐集顧客需求資料、選擇以最小成本的方法而達到顧客需求；根據整個供應鏈做出決策，將最終產品送達顧客手上並進一步蒐集顧客未來的需求。第九章 供應鍊管理54供應鏈管理的特性(續)即時、最佳化 相信透過電子化供應鏈管理，企業整合所有組裝中心、廠區營運情況
20、的全球即時資訊，以做出正確的決策，並藉此模擬情境，快速反應顧客需求以達到983(98%的訂單在三天內交貨)，並降低全球庫存的成本及風險。第九章 供應鍊管理55討論問題十請問供應鏈管理對於電子商務的影響為何？第九章 供應鍊管理56供應鏈管理的影響 電子商務交易是一種即時、無時差、全球性的交易方式，速度較一般零售交易來的快，故其供應系統必須具備快速回應遍及各地顧客需求的能力，因此必須藉由供應鏈特質的供應通路來支援。第九章 供應鍊管理57供應鏈管理的影響(續)減少供應商數量 幫助企業減少供應商個數，且使企業夥伴減少購買訂單流程的成本以及其循環時間，用少量的人員增加流程數目。提高出貨管理 實際由於電子
21、商務需要即時傳送相關的資料，否則會發生文件延遲而使產品無法準時送至消費者手中，供應鏈管理的共享平台，將可使上下游企業在交易確定的同時，即可接收到要出貨的通知，進而做到降低存貨、提高出貨時效性的結果。第九章 供應鍊管理58供應鏈管理的影響(續)提高付款管理 實際透過供應鏈管理來串連供應商、配銷商、零售商等角色，透過電子化的系統來解決電子商務付款的問題，並且減少人為紀錄會造成的錯誤，增加企業公告的速度，降低交易的成本及費用。銷售部門效率 供應鏈管理可提供串聯各經銷單位的銷售資料，藉此掌控各企業、各部門、甚至可細到各單位的經營效率，並透過相同的管道來快速蒐集市場上最新資訊予銷售人員並提供機會讓其與生
22、產部門討論，進而改善顧客服務品質，以在變化快速的電子商務市場有一席之地。第九章 供應鍊管理59供應鏈管理的影響(續)計劃式生產(Build To Stock;BTS)指根據市場需求預測，訂定生產計劃，生產計劃主要是以建立一定程度的庫存為目標，藉此來訂立訂單大小的依據。而企業以所生產之產品對客戶做行銷，可直接以存貨來滿足客戶訂單需求，但卻不易滿足客戶多樣少量之需求。接單後生產(Build To Order;BTO)指根據客戶訂單，設計並製造客戶所訂之產品，可收到客戶訂單後再依訂單所指定之零組件進行訂貨及最終裝配。第九章 供應鍊管理60供應鏈管理的影響(續)接單後組裝(Configuration To Order;CTO)為將裝配零組件視同最終項目進行庫存，也是需先收到客戶訂單後再依訂單所指定之產品進行最終裝配，在此生產方式下，可快速回應客戶多樣少量之需求。另外，BTO與CTO均適合電子化供應鏈系統之生產方式。第九章 供應鍊管理61結論 在此介紹供應鏈管理的基本概念，內容包括供應鏈與供應鏈的定義，供應鏈管理的歷史演進、元件、與角色，並整理出目前供應鏈管理的特性，最後探討供應鏈管理與電子商務之間的關係。相信透過本章的內容，可讓讀者對供應鏈管理具有概括性的認識。
