1、某公司绩效考核体系设某公司绩效考核体系设计方案计方案厦门大学人力资源研究所第一部分第一部分绩效考核的基本理论绩效考核的基本理论1.1对公司绩效考核的本质是什么1.2企业绩效考核的发展趋势1.1 设计方案的逻辑结构对考核的认识集团对子公司绩效率考核方案的选择,实际上是集团对子公司管理体制与管理模式的选择;是集团经营管理理念的体现!1.2 企业绩效考核的发展趋势对考核的认识20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代近年普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容目标管理法关键绩效指标(KPI)反映公司的营运状况和竞争力的平衡计分卡厦门大学人力资源研究所第二部分第二部分引入子公司绩效考核的背景引
2、入子公司绩效考核的背景厦门大学人力资源研究所第三部分第三部分考核方案的目标和原则考核方案的目标和原则1.1考核方案要实现的目标1.2考核方案要遵循的原则3.1 子公司绩效考核方案要实现的目标目标与原则树立市场导向的经营管理理念,建设以经营业绩为导向的企业文化,提升企业竞争力,激励子公司不断创造良好业绩,促进集团战略目标的实现规范管理,明确权责,形成科学的激励的约束机制,加强对子公司的管理,提高执行力,提升基础管理能力为薪酬管理、经营管理队伍建设等人力资源管理提供合理依据，用激励的方法调动子公司及其员工积极性，促使企业战略得以顺利实施1.2 企业绩效考核的发展趋势对考核的认识通过集团战略目标的层
3、层分解，对子公司的行为进行战略牵引，促进战略目标的实现以经营业绩的实现为核心目的，突出KPI，保障战略目标实现以战略目标为牵引，以目标计划管理为基础，指标选取应少而精，强调经营业绩衡量标准重视绩效的管理过程，而不足是简单的判断，有助于发现经营管理短板，提高管理效率，提升竞争力，改善企业未来绩效战略导向原则把握重点，突出KPI原则简单、实用、可操作性过程控制与未来竞争力厦门大学人力资源研究所第四部分第四部分子公司绩效考核方案的设计子公司绩效考核方案的设计4.1子公司考核指标的来源4.2子公司考核指标的构成4.3子公司考核指标的选择4.4子公司考核指标的设计4.5考核量表的设计4.6绩效考核实施的
4、流程4.7绩效考核实施的评价4.8绩效考核周期4.9绩效考核的组织机构4.10绩效考核结果的运用4.1 子公司考核指标体系的来源方案设计集团发展战略集团年度经营目标与经营重点集团目标分解子公司目标子公司战略分解(SWOT)分析子公司绩效考核指标及权重的确定4.1 子公司考核指标体系的构成方案设计集团战略目标集团年度经营目标与经营重点确定集团KPI集团KPI直接分解的子公司KPI(主要经营指标)集团战略目标分解(财务运营员工客户)子公司战略目标分解(财务运营员工客户)子公司(SWOT分析)影响战略目标的相关绩效率指标(主要管理指标短板指标共同构成为了公司的绩效考核指标体系4.3 子公司考核指标体
5、系的构成方案设计关键绩效指标KPI相关绩效指标经营业绩指标管理绩效指标短板/辅助指标绩效考核指标体系4.3.1 绩效考核指标设置的意义方案设计经营效益是企业生存与发展的前提,考核经营业绩指标是为了保障集团战略目标的顺利实现经营业绩指标易获取和易计算,具有很强的可考核性和对比性,提高考核结果的客观性经营业绩指标作为关键绩效;应占有绝对大的权重,以利于子公司明确工作重点,树立市场和业绩导向的经营理念关键绩效指标经营业绩指标4.3.2 绩效考核指标设置的意义方案设计相关绩效指标根据企业经营管理的阶段性需要设立,是实现经营业绩指标的直接或间接影响因素设立相关绩效指标可以增强考核的全面性,使子公司在集中
6、主要精力完成经营目标的同时,关注相关的主要管理指标和短板指标,保证公司安全性运营和可发展相关绩效指标使子公司管理层明确自己的管理职责,强化管理意识,提升管理能力和管理水平相关绩效指标管理绩效指标和短板/辅助指标4.4 各子公司绩效考核指标及其权重的设计方案设计4.4.1确定子公司考核指标的基本原则4.4.2子公司考核指标及权重的确定4.4.1 确定子公司考核指标的基本原则方案设计战略导向的KPI原则:围绕集团的战略目标与年度经营计划重点确定考核指标、利润指标是重要的绩效指标简单、实用原则：指标的选取应少而精分类管理、区别对待的原则：根据各子公司业务性质、阶段性战略目标、发展阶段，而有所不同4.
7、4.2 各子公司绩效考核指标及其权重的确定方案设计4.4.2.14.4.2.24.4.2.34.4.2.44.4.2.5开发公司的考核指标创投公司的考核指标物业公司的考核指标物流公司的考核指标软投公司的考核指标4.4.2.1 确定子公司考核指标的基本原则方案设计开发公司考核指标及其权重的确定开发公司考核指标及其权重的确定影响因素分析考核导向KPI及其权重数据资料来源集团KPI的主要落实单位目前核心职能:工程代建、土地代征目前主要收入：代建代征管理费主要是管委会和集团系统内务系统经营业务性质比较市场化以经营业绩考核为主要导向适度结合管理目标、满意类指标建议：剥离房产开发职能，设立房地产开发的专业
8、公司经营业绩类指标80%:利润50%、开发建设（完成工程建设及征地拆迁投资额或面积)30%管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%周边满意度指标(以进度质量安全为主要评价依据)6%短板/辅助指标6%:内部管理与执行力2%,廉洁自律2%安全指标2%集团目标计划管理财务数据内外部信息反馈关键事件4.4.2.2 确定子公司考核指标的基本原则方案设计创投公司考核指标及其权重的确定创投公司考核指标及其权重的确定影响因素分析考核导向KPI及其权重数据资料来源集团KPI的主要落实单位目前核心职能:风险投资担保厂房招租投资管理等目前主要收入：租金代理费收入厂房招租项目分红投资服务收费核心业务刚起步行业特点较特
9、殊对员工素质要求比较高以经营业绩考核与管理任务指标并重,侧重经营业绩结合其他周边绩效指标周边满意度指标经营业绩类指标80%:利润80%管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%周边满意度指标(服务效率房产安全等)6%短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%,廉洁自律2%安全指标3%集团目标计划管理财务数据内外部信息反馈关键事件4.4.2.3 确定子公司考核指标的基本原则方案设计物业公司考核指标及其权重的确定物业公司考核指标及其权重的确定影响因素分析考核导向KPI及其权重数据资料来源主要职能:物业管理;绿化工程(少量)目前核心职能:物业管理费用少量绿化工程收入目前主要收入：园区物业管理,主要系统内
10、业务服务性企业,市场化性质明显行业盈利能力一般以经营业绩考核为主,突出市场导向;结合管理指标鼓励拓展业务其他满意类指标经营业绩类指标80%:利润80%管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%周边满意度指标6%短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%,廉洁自律1%安全指标4%集团目标计划管理财务数据内外部信息反馈关键事件4.4.2.4 确定子公司考核指标的基本原则方案设计软投公司考核指标及其权重的确定软投公司考核指标及其权重的确定影响因素分析考核导向KPI及其权重数据资料来源规划职能:招商引资培训园区管理与企业服务战略定位不是十分明确,目前主要业务属内部业务,管理职能为主,非市场化公司业务方向必
11、须转型:向政府出售服务如招商引资房产代理政策扶持代理等,向政府收取服务费用税收分成房产管理费及其分成向企业提供市场化服务如工厂监理招标代理培训等用市场化方式考核,推动企业部门人员向政府向市场要资源要收入要利润,引导企业市场化方向发展经营业绩类指标80%:利润80%管理绩效指标14%:管理费用控制指标8%,客户满意度类指标6%短板/辅助指标:6%内部管理与执行力1%,廉洁自律1%安全指标4%集团目标计划管理财务数据内外部信息反馈关键事件4.5 绩效考核量表的设计方案设计开发公司考核表(附表1)创投公司考核表(附表2)物业公司考核表(附表3)物流公司考核表(附表4)软投公司考核表(附表5)4.6
12、子公司绩效考核指标的考核评价方案设计4.6.1考核评价的基本方法4.6.2经营业绩类指标的考核评价4.6.3管理绩效指标的考核评价4.6.4短板辅助指标的考核评价4.6.1 考核评价的基本方法方案设计指标评价采用百分制评价法不同指标的具体评分方法有所区别单项指标考核得分=考评分权重考核总分=单项指标分数4.6.2 经营业绩指标的考核评价方案设计评价依据:各子公司的财务报表和经营统计信息为主评价方法:定量评价法单项指标得分=(实际完成额度/计划任务目标)100权重经营业绩类指标得分没有封顶注:利润的实际完成额度是指扣除了核定的绩效薪资之后的实际利润4.6.3 经营业绩指标的考核评价方案设计评价依
13、据:各子公司的财务报表评价方法:定量评价法单项指标得分=(1+)权重100%管理费用控制指标管理费用控制指标计划任务目标实际费用数计划任务目标4.6.3 经营业绩指标的考核评价方案设计评价依据:关键事件为主评价方法:考评小组评分法步骤:1.收集整理关键事件相关信息2.考核小组成员评议发表意见3.考核小组成员打分(满分6分)4.最后得分=每个人的打分/分数满意度指标满意度指标4.6.4 短板/辅助类指标的考核评价方案设计评价依据:关键事件为主评价方法:考评小组评分法步骤:1.如果无任何负面事件发生,短板/辅助指标的得分为满分2.只要有负面事件发生,就必须扣分;负面时间按起数扣分,起数越多,扣分越
14、多3.当出现一起产生重大负面影响事件时,该项即扣为0分,多起多扣4.扣分最多不超过原赋分值的三倍4.7 子公司绩效考核周期方案设计考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.周期过短会使考核不够准确全面,也使考核成本加大月度考核或者季度考核过于频繁而一年一次考核,时间过长,无法及时反馈问题,不利于子公司绩效的改进和提升因此,半年一次考核是最适宜的4.8 子公司绩效考核的组织机构方案设计考核周期为半年,分别为年中考核和年终考核.领导机构设立绩效考核领导小组,作为集团绩效考核工作的最高权利机构,主要负责年度目标的确定与调整,考核过程中重大问题的处理工作小组由集团相关职能部门人员组成考核工作小组,在绩
15、效考核领导小组的指导下工作.负责计划安排执行具体的考核事项4.9 子公司绩效考核的实施的流程方案设计开始确认目标和考核要求准备阶段收集整理考核依据考评小组考评考核报告经营小结与检讨结果反馈与面谈(总结辅导改进)资料存档考评小组工作总结年终考核准备准备阶段目前调整修正考核报告考核报告考评小组考评考评报告经营小结与检讨奖惩的依据结果反馈面谈(分析总结)制定下一年的考核计划考核小组工作总结兑现奖惩年中考核年终考核4.9.1 实施流程主要环节的说明方案设计1、明确考核小组人员名单以及职责、分工等2、明确当年各子公司考核指标和权重3、确定考评工作的计划考评的时间和对象4、下发考核通知，各子公司作好配合工
16、作准备阶段在绩效考评的过程中需要大量的资料信息，机关职能部门应在平时注意定期和不定期地收集整理相关信息，以便为为考核工作提供准确、翔实和可靠的数据资料收集整理考核依据考评阶段是绩效管理的重心，它关系到绩效考核系统运行的质量和效果，注意从以下几个方面做好的组织实施工作。提高绩效考核的准确性保证绩效考核的公正性考核结果的再检验考核小组考评4.9.2 实施流程主要环节的说明方案设计根据对每个子公司考核情况，考核小组编写报告，对公司经营方法情况作出全面、科学的分析、提出改进意见以及努力方向和目标考核报告在集团对其绩效考核的同时，子公司应讨论和回顾他们在本期内所得的绩效，并针对现存的问题和环境变化，提出
17、具体的解决途径和办法经营检讨绩效考核的结果和意见及时地给各子公司，有助于增强考核的透明度与公开性，也利于进一步了解公司运营状况，有利于激励和帮助被考评的公司，从而达到既定的考核目标结果反馈和面谈4.9.2 实施流程主要环节的说明方案设计年初确定的目标一般不予以修改。但若经营情况出现重大变化，可以在年中考核后或年终考核前进行适当调整修正。重大情况如：出现不可抗拒、且对子公司的绩效有巨大影响的事情子公司经营战略重大调整造成年度目标的重大变化由于信息不对称或不完全，年初制定的目标严重偏离实际目标调整修正在年中/年终考核工作结束后，考核小组应对考核工作进行认真的总结分析，重点内容：考核工作的组织实施情
18、况：如组织、安排、配合等考核体系的科学性、合理性，如指标设置、评价程序、评价方法等，并提出改进意见和改革方面，以不断完善对于子公司的考核。考核小组工作小结/总结4.10 考核结果的运用方案设计考核结果的运用子公司年中考核年终考核监控各子公司目标完成的情况对子公司进行绩效辅导考核指标的审视/调整经营检讨寻找差距，改善不足调整上半年的工作计划和重点一年工作的总结分析发放奖金第二年计划的依据分析经验和不足员工和部门发放奖金的依据第二年目标计划的参考4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定考核结果应用方法一方法一一、确定子公司绩效薪资的基本导向：以目标计划为主导一、确定子公司绩效薪资的基本导向：以目标计
19、划为主导二、考核结果：考核分数作为绩效薪资的核定依据，即直接按实际考核二、考核结果：考核分数作为绩效薪资的核定依据，即直接按实际考核的分数核定绩效薪资标准：的分数核定绩效薪资标准：年度核定绩效薪资标准年度核定绩效薪资标准=年初预算水平考核分数年初预算水平考核分数4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定考核结果应用方法二方法二一、确定子公司绩效薪资的基本导向：以目标计划为基础，以利润为主一、确定子公司绩效薪资的基本导向：以目标计划为基础，以利润为主二、考核结果：考核分数作为绩效作为绩效薪资核定的重要依据，但不二、考核结果：考核分数作为绩效作为绩效薪资核定的重要依据，但不是简单的等同是简单的等同三、
20、区分情况采用分段式方法确定绩效薪资的标准三、区分情况采用分段式方法确定绩效薪资的标准1 1、当完成的利润指标、当完成的利润指标计划利润时计划利润时按实际考核的分数核定绩效薪酬标准，即按实际考核的分数核定绩效薪酬标准，即年度核定绩效薪资标准年度核定绩效薪资标准=年初预算水平考核分数年初预算水平考核分数4.10 子公司年终绩效薪资标准的核定考核结果应用2 2、当完成的利润、当完成的利润计划利润时计划利润时将绩效薪资分为基本绩效薪资和超额绩效薪资总额度进行分解计划将绩效薪资分为基本绩效薪资和超额绩效薪资总额度进行分解计划基本绩效薪资标准=年初预算水平超额绩效薪资总额度由超额完成的利润确定，按超额利润的10%提取超额利润薪资=（实际利润完成数计划利润数）10%100利润指标权重+其他考核指标得分100注：实际利润的完成额度指扣除核定的绩效薪资后的实际利润子公司可供分配的绩效薪资由以上两个部分组成
