1、1第八章第八章 跨国公司人力资源管理跨国公司人力资源管理2知识点回顾知识点回顾跨国公司的营销可以归纳为传统的跨国公司的营销可以归纳为传统的4P4P原则。首先跨国公司原则。首先跨国公司对市场进行细分来制定自己的产品所适应的目标市场；然后对市场进行细分来制定自己的产品所适应的目标市场；然后再对自己的产品实行产品策略，即产品标准化和差异化策略；再对自己的产品实行产品策略，即产品标准化和差异化策略；紧接着就是实施价格策略和促销策略来更好地在国际市场上紧接着就是实施价格策略和促销策略来更好地在国际市场上竞争；最后的渠道策略介绍了跨国公司如何建立自己产品的竞争；最后的渠道策略介绍了跨国公司如何建立自己产品
2、的销售渠道。销售渠道。市场细分是根据不同的标准，把某一产品的市场整体划分市场细分是根据不同的标准，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。本章介绍了市场细分的不为若干消费者群的市场分类过程。本章介绍了市场细分的不同标准以及市场细分的作用。同标准以及市场细分的作用。产品策略是基于市场细分的结果和产品的特征，采用产品产品策略是基于市场细分的结果和产品的特征，采用产品标准化与差异化策略，或产品组合策略。定价策略是在理解标准化与差异化策略，或产品组合策略。定价策略是在理解国际市场价格决定机制的基础之上，确立定价目标，从而对国际市场价格决定机制的基础之上，确立定价目标，从而对新产品、现有产
3、品和仿制品采取不同的定价策略。促销策略新产品、现有产品和仿制品采取不同的定价策略。促销策略包括广告策略、人员销售、公关策略和营业推广的具体实施。包括广告策略、人员销售、公关策略和营业推广的具体实施。渠道策略主要是对营销渠道长度和宽度的选择。渠道策略主要是对营销渠道长度和宽度的选择。3 国际竞技场中的失利经常是与跨国公司对人力资源国际竞技场中的失利经常是与跨国公司对人力资源的管理不善联系在一起的，这方面的证据屡见不鲜。的管理不善联系在一起的，这方面的证据屡见不鲜。丹萨尼克和贝内特对美国一家大型跨国公司进行了详丹萨尼克和贝内特对美国一家大型跨国公司进行了详细研究，结果表明：细研究，结果表明：“跨国
4、公司失败的根本原因，主跨国公司失败的根本原因，主要是对国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区要是对国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区别缺乏理解。特定的管理理念和技术在国内环境中应别缺乏理解。特定的管理理念和技术在国内环境中应用曾被证明是成功的，但它们在国外环境中的应用常用曾被证明是成功的，但它们在国外环境中的应用常常遇到挫折，导致失败。对常遇到挫折，导致失败。对人人的考虑是与财务、的考虑是与财务、营销同等重要的决策因素，跨国公司的大量决策需依营销同等重要的决策因素，跨国公司的大量决策需依赖于此。赖于此。”可见，跨国公司的人力资源管理的重要性可见，跨国公司的人力资源管理的重要性并不容小觑
5、。并不容小觑。4引例引例 世界快餐之王世界快餐之王麦当劳公司的招聘面试、对员麦当劳公司的招聘面试、对员工的考核、员工结构、员工发展系统等均比较独工的考核、员工结构、员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统。人才发展到，但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统。人才发展系统包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是职系统包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是职位发展系统。位发展系统。麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于，个人能力发展系统主要靠培有很大的差别。相似之处在于，个
6、人能力发展系统主要靠培训。首先，麦当劳是强行对员工进行培训，其在中国有三个训。首先，麦当劳是强行对员工进行培训，其在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的在北京的50多家麦当劳店里，就有多家麦当劳店里，就有100多人到美国的汉堡大学多人到美国的汉堡大学学习过。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训以后员学习过。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训以后员工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以
7、工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。保证培训效果。5麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，麦当劳还比较注重让员工在实践中学习和提高，即动计划等外，麦当劳还比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的平常的“Learning by doing”Learning by doing”。员工进入麦当劳之初，就会有。员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际
8、工作，麦年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员当劳的管理人员95%95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升。升。尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最高管理层，然后是高层经理人员，下设置，高高在上的是公司最高管理层，然后是高层经理人员，下面还有中层管理人员，最下面是广大员工，活脱脱一个面还有中层管理人员，最下面是广大员工，活脱脱一个“金字金字塔塔”。麦当劳的职位系统更像一棵。麦当劳的职位系统更像一棵“圣诞树圣诞树”，公司的核心经营
9、，公司的核心经营管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分支，更出色者还可以就可以上一层成为一个分支，更出色者还可以“更上一层更上一层”，甚，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大降低。劳的离职率很低，成本无形中大大降低。6学习导航学习导航跨国公司人力资跨国公司人力资源管理概述源管理概述跨国公司管理人跨国公司管理人员应具备的素质员应具备的素质跨国公司的人力资跨国公司的人力资源政策源政策 跨国公司
10、人力资源管理的含义跨国公司人力资源管理的含义 跨国公司人力资源管理的特点跨国公司人力资源管理的特点 必要的跨国经营知识必要的跨国经营知识 制定和实制定和实施跨国经营战略的能力施跨国经营战略的能力 跨文化跨文化管理的能力管理的能力 组织设计与管理能组织设计与管理能力力 在公司内部相互学习和转移在公司内部相互学习和转移知识的能力知识的能力 民族中心政策民族中心政策 多中心政策多中心政策 全球中心政策全球中心政策 地区中心政策地区中心政策国际薪酬政策国际薪酬政策 国际经理人员的薪酬政策国际经理人员的薪酬政策 国际薪酬的构成国际薪酬的构成 国际薪酬方案国际薪酬方案 7学习目标学习目标l了解跨国公司人力
11、资源管理的含义及特点了解跨国公司人力资源管理的含义及特点l熟悉跨国公司管理人员具体应具备哪些素质熟悉跨国公司管理人员具体应具备哪些素质l掌握跨国公司的基本人力资源政策及国际薪酬政策掌握跨国公司的基本人力资源政策及国际薪酬政策8第一节第一节 跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理概述一、跨国公司人力资源管理的含义一、跨国公司人力资源管理的含义 l 人力资源管理人力资源管理 指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括以下几个方面：人力资源规划、员工招募、绩活动至少包括以下几个方面：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、
12、薪酬计划与福利、劳资关系等。效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。l 跨国公司人力资源管理跨国公司人力资源管理摩根：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国摩根：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国这三个维度之中的互相组合。其中这三个维度之中的互相组合。其中“人力资源活动人力资源活动”包括获包括获取、分配、利用；取、分配、利用；“员工类型员工类型”包括所在国员工、母国员工包括所在国员工、母国员工和其他国员工。和其他国员工。9二、跨国公司人力资源管理的特点二、跨国公司人力资源管理的特点 1 1、管理中涉及更多的人力资源因素、管理中涉及更多的人力资源因素l国际税收：制定平等纳税政
13、策以保证对于任何一项具体国际税收：制定平等纳税政策以保证对于任何一项具体的国际任职不存在纳税方面的得失；的国际任职不存在纳税方面的得失；l国际重新安排和适应新环境的培训；国际重新安排和适应新环境的培训；l提供行政服务：为在其开展业务的所在国当地为驻外人提供行政服务：为在其开展业务的所在国当地为驻外人员提供行政性服务；员提供行政性服务；l与所在国政府的关系；与所在国政府的关系；l语言翻译服务；语言翻译服务；2 2、管理需要更广阔的视野、管理需要更广阔的视野3 3、必须格外重视文化差异、必须格外重视文化差异104 4、要充分考虑跨国公司所从事的产业要充分考虑跨国公司所从事的产业 5 5、更多地关心
14、员工个人生活、更多地关心员工个人生活l跨国公司一般建立跨国公司一般建立“国际人力资源服务国际人力资源服务”部门，负责部门，负责协调外派员工在东道国的私人生活，如办理银行业务、协调外派员工在东道国的私人生活，如办理银行业务、投资、租房等；投资、租房等；6 6、随着驻外人员与当地员工的融合而转变重点随着驻外人员与当地员工的融合而转变重点 7 7、面临着更大的风险、面临着更大的风险8 8、外部影响增多：如外国政府的类型、经济状况以、外部影响增多：如外国政府的类型、经济状况以及该国被普遍接受的工商企业运作方式等。及该国被普遍接受的工商企业运作方式等。下一页下一页11如果一个公司从事的是多国产业，在这种
15、产业中公司如果一个公司从事的是多国产业，在这种产业中公司在每一个国家都独立展开竞争，与它在其他国家开展的在每一个国家都独立展开竞争，与它在其他国家开展的竞争不发生关联，如传统的零售业、分销业和保险业，竞争不发生关联，如传统的零售业、分销业和保险业，此时人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾此时人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向于每个国家内部的特征。如果一个公司属于全球型产向于每个国家内部的特征。如果一个公司属于全球型产业，则其在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国业，则其在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位，如商用飞机制造业、半导体业和复印机家的竞争地位，如
16、商用飞机制造业、半导体业和复印机工业等，此时则要求人力资源管理职能是为输送跨国公工业等，此时则要求人力资源管理职能是为输送跨国公司基本活动所需要的国际性支持而构建。司基本活动所需要的国际性支持而构建。12l随着对母国员工和其他国家员工需求的下降，同时训随着对母国员工和其他国家员工需求的下降，同时训练有素的当地员工队伍不断壮大，原先投入在诸如驻练有素的当地员工队伍不断壮大，原先投入在诸如驻外人员纳税、国际重新安排和适应新环境的培训等方外人员纳税、国际重新安排和适应新环境的培训等方面的资源，就要转向对当地员工进行甄选、培训和管面的资源，就要转向对当地员工进行甄选、培训和管理发展等活动上来。管理发展
17、活动可能会要求建立一理发展等活动上来。管理发展活动可能会要求建立一个项目，将富有潜质的当地员工送到企业总部，承担个项目，将富有潜质的当地员工送到企业总部，承担发展性的任务。发展性的任务。l随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源管理的重点，这一特点显然扩大了当地人力资源活动的责任范点，这一特点显然扩大了当地人力资源活动的责任范围。围。13第二节第二节 跨国公司管理人员应具备的素质跨国公司管理人员应具备的素质一、必要的跨国经营知识一、必要的跨国经营知识l 语言知识与沟通技能语言知识与沟通技能l 有关国际市场知识有关国际市场知识l 有关国际业务和国际惯例
18、的知识有关国际业务和国际惯例的知识二、制定和实施跨国经营战略的能力二、制定和实施跨国经营战略的能力l 制定跨国经营战略的能力制定跨国经营战略的能力l 实施跨国公司战略的能力实施跨国公司战略的能力14在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也在制定战略时，有许多因素并没有考虑在内，而且也不可能准确预测出各种因素的变化。这需要管理人员在不可能准确预测出各种因素的变化。这需要管理人员在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应。宝洁公司的液考虑到的变化做出准确判断和及时反应。宝洁公司的液态洗涤剂在态洗涤剂在2
19、0世纪世纪80年代初打入欧洲市场时，没有考虑年代初打入欧洲市场时，没有考虑到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因素，结果导致到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因素，结果导致产品没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后，销售产品没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后，销售状况很快得到改善。状况很快得到改善。15三、跨文化管理的能力三、跨文化管理的能力l理解文化差异理解文化差异 l适应能力适应能力四、组织设计与管理能力四、组织设计与管理能力l组织设计中更高水平的创新能力；组织设计中更高水平的创新能力；l快速学习、及时做出反应以及高效率工作的能力；快速学习、及时做出反应以及高效率工作的能力；l在不断的组
20、织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力；在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力；l可有效地协调复杂的财务、人力资源、市场营销和生产等可有效地协调复杂的财务、人力资源、市场营销和生产等部门活动的能力；部门活动的能力；l及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题，并提供有效解决问题办法的能力。的问题，并提供有效解决问题办法的能力。五、在公司内部相互学习和转移知识的能力五、在公司内部相互学习和转移知识的能力16第三节第三节 跨国公司的人力资源政策跨国公司的人力资源政策一、民族中心政策一、民族中心政策l概念：概念：指跨国公司
21、在世界各地子公司的关键岗位管理人员都由指跨国公司在世界各地子公司的关键岗位管理人员都由母公司人员担任。如，子公司的总经理或财务经理，与技术转移母公司人员担任。如，子公司的总经理或财务经理，与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理。和反馈活动有关的主管部门经理。l重要特征：重要特征：公司总部进行战略性决策，国外的子公司很少有自公司总部进行战略性决策，国外的子公司很少有自治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。l使用原因：使用原因：当地缺乏人才、需保持总部与分部的高度一致、强当地缺乏人才、需保持总部与分部的高度一致、强硬的制
22、度性和规范化。硬的制度性和规范化。l优点：优点：母、子公司管理者不存在文化差异，能较好沟通协调；母、子公司管理者不存在文化差异，能较好沟通协调；有利于经营活动中技术诀窍的保密。有利于经营活动中技术诀窍的保密。l缺点：缺点：妨碍当地管理人员的晋升，引起士气的下降和人员流动妨碍当地管理人员的晋升，引起士气的下降和人员流动频繁；付出高昂的外派人员薪酬；母公司的管理风格与文化与子频繁；付出高昂的外派人员薪酬；母公司的管理风格与文化与子公司可能会有摩擦和冲突。公司可能会有摩擦和冲突。17二、多中心政策二、多中心政策l概念：概念：指企业聘用东道国当地人员担任公司的管理要职，而总指企业聘用东道国当地人员担任
23、公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。部的要职仍由母国人员担任。l主要特征：主要特征：各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职，总公司人员也理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职，总公司人员也很少被派往国外子公司。很少被派往国外子公司。l优点优点：可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇佣人员进行语：可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇佣人员进行语言、文化方面的培训；避免一些敏感的政治风险；可以利用东道言、文化方面的培训；避免一些敏感的政治风险；可以利用东道国低工资的优点来吸收高质量的人才；由于不
24、会调剂到总公司或国低工资的优点来吸收高质量的人才；由于不会调剂到总公司或其他海外企业工作而保证子公司管理层的相对稳定。其他海外企业工作而保证子公司管理层的相对稳定。l缺点：缺点：当地管理者不了解整个公司的国际化经营战略；不能很当地管理者不了解整个公司的国际化经营战略；不能很好与海外其他子公司进行沟通和协调；当地人员的提升受到限制；好与海外其他子公司进行沟通和协调；当地人员的提升受到限制；难以获得国际经营的工作经验和知识；语言障碍和文化差异导致难以获得国际经营的工作经验和知识；语言障碍和文化差异导致子公司与总部产生隔阂，可能导致总部难以控制子公司。子公司与总部产生隔阂，可能导致总部难以控制子公司
25、。18三、全球中心政策三、全球中心政策l概念：概念：指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍。而不考虑其国籍。l基本假设：基本假设：无论总部还是子公司都会获得高素质员工；有很强无论总部还是子公司都会获得高素质员工；有很强潜力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；高潜力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；高层管理人员具有开放思维和很强的适应力。层管理人员具有开放思维和很强的适应力。l重要特征重要特征：跨国公司从世界范围内配置其人力资源，只强调能：跨国公司从世界范围内配置其人力资源，只强调能力而不介
26、意所聘用人员的国籍。力而不介意所聘用人员的国籍。l优点：优点：跨国公司能在全球范围内充分、合理利用人力资源，组跨国公司能在全球范围内充分、合理利用人力资源，组建一支国际高级管理人员队伍，并克服多中心法建一支国际高级管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式联邦式”的缺的缺点；能减少和避免对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向，点；能减少和避免对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向，使各单位经理更好地挖掘其潜力，发挥优势。使各单位经理更好地挖掘其潜力，发挥优势。l缺点：缺点：可能与东道国的某些政策相悖；培训和重新安置成本很可能与东道国的某些政策相悖；培训和重新安置成本很高；招聘、培训难度大，风险大
27、。高；招聘、培训难度大，风险大。19四、地区中心政策四、地区中心政策l概念：概念：指以地区为中心配备国际经理人员的人力资源政策。指以地区为中心配备国际经理人员的人力资源政策。l主要特征：主要特征：反映了跨国公司地区战略的结构。反映了跨国公司地区战略的结构。l优点：优点：能促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人能促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；是跨国公司员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；是跨国公司逐渐由民族中心政策或多中心政策到全球政策的一条途径。逐渐由民族中心政策或多中心政策到全球政策的一条途径。l缺点：缺点：在地区内可能形成在地区内
28、可能形成“联邦主义联邦主义”，而不是以国家为，而不是以国家为基地，从而限制了组织的全球立场；限制了优秀管理人员基地，从而限制了组织的全球立场；限制了优秀管理人员往总部的晋升。往总部的晋升。20成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？义？以进入中国多年的以进入中国多年的1010家家财富财富五百强企业为研究对象，五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这行业包括：快速消费品、电信、食品
29、、家用化学品等。通过对这些公司的些公司的CEOCEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。或人力资源总监的访谈，得出以下看法。基于成本考虑的本土化模式（多中心政策）基于成本考虑的本土化模式（多中心政策）:有些跨国企业出有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中本土化程度比较高。如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司作为高级管理
30、人员，公司70%70%的高管人员是由中国人担任的。不的高管人员是由中国人担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，任。此外，GEGE公司也属于该种情况。公司也属于该种情况。21出于战略考虑的全球中心模式：出于战略考虑的全球中心模式：出于战略考虑，可口可乐公司出于战略考虑，可口可乐公
31、司在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地世界各地。可口可乐公司在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才，将人力资对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才，将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有
32、潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。也是采取全球化的人才设置策略。基于地区合作的地区中心模式：基于地区合作的地区中心模式：并购企业沿用母公司原来的高并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。管人员设置模式，没有完全本土化。20002000年年3 3月，法国的达能集团月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的收购了乐百氏公司的54.2%54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式置的高管职位遵循原来的母国模式按照地区配备，从整个东亚
33、按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。22基于文化考虑的民族中心模式：基于文化考虑的民族中心模式：在华日本公司乐天和东芝都采在华日本公司乐天和东芝
34、都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。母公司对这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公
35、司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。不断调整的高管配置：不断调整的高管配置：很多跨国企业进入中国多年，在经营发很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化。利洁时公司是快速消费品行业的跨国司，其高管人员的构成变化。利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的
36、管理人员为企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从20032003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。有利于经营业务的开展。23人力资源
37、部门的本土化较高：人力资源部门的本土化较高：人力资源部门的管理人员人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的
38、员工担任。由中国大陆的员工担任。多样化多样化HRHR模式的成因：模式的成因：在华跨国企业并非像有些研究认在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过化，几家跨国企业都有超过6060年的经营历史，在中国投资年的经营历史，在中国投资也都在也都在1010年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点。的特点。24在华跨国企业人力资源管理模式的选择受多方面因素影响。在华跨国企业人力资源管理模式的选择受多方面因素影响。首先，公司的经营价值观会影响人力资源
39、管理模式的选择。首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经如：雀巢公司在中国投资已经2020年，仍然采取民族中心的人力资年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工
40、为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。人员进行管理。再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐
41、公司。如：可口可乐公司。25最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。很多企业均未选择中在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。很多企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上
42、与母国人员的交流几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的为准则。中国传统的教育模
43、式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。付出努力，任重而道远。26外派人员的失败问题外派人员的失败问题l主要原因有：挑选错误、外派人员的无能与适应不良、主要原因有：挑选错误、外派人员的无能与适应不良、配偶与家庭成员不适应。配偶与家庭成员不适应。l不同国家原因排序不同不同国家原因排序不同(按重要程度排列按重要程度排列):):l美国美国:配偶适应困难；管理者自身不能适应；其他的家配偶适应困难；管理者自身不能适应；其他的家庭原因；管理者的人格或情感成熟问题；无法应对较庭原因；
44、管理者的人格或情感成熟问题；无法应对较大的国际性职责。大的国际性职责。l日本日本:无法应对较大的国际性职责；对新环境感到困难；无法应对较大的国际性职责；对新环境感到困难；人格或情感问题；缺乏技术能力；配偶适应困难。人格或情感问题；缺乏技术能力；配偶适应困难。27第四节第四节 国际薪酬政策国际薪酬政策一、国际薪酬政策的目标一、国际薪酬政策的目标l该政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需该政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需求一致；求一致；l该政策必须能将人才吸引到跨国公司最需要的地方并该政策必须能将人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们；能留住他们；l该政策要有利于公司以最经济
45、的方式调动驻外人员；该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员；l该政策必须适当考虑行政管理的公平和方便。该政策必须适当考虑行政管理的公平和方便。28二、国际薪酬的构成二、国际薪酬的构成1 1、国际薪酬的主要组成部分、国际薪酬的主要组成部分l基本工资：基本工资：工资标准以母国为准还是国际为准。工资标准以母国为准还是国际为准。l出国服务奖励：出国服务奖励：为鼓励雇员到海外任职而发给他们的额外为鼓励雇员到海外任职而发给他们的额外薪酬。一般以工资的百分比的形式支付，数额通常为基本薪酬。一般以工资的百分比的形式支付，数额通常为基本工资的工资的5%-40%5%-40%，随着任职、税收、派遣时间的长短而
46、变动。，随着任职、税收、派遣时间的长短而变动。l津贴和福利：津贴和福利：帮助派往海外的人员维持正常生活的费用包帮助派往海外的人员维持正常生活的费用包括：生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、艰苦条件津贴、括：生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、艰苦条件津贴、教育津贴、迁居开支及调动津贴，此外，还可能有配偶补教育津贴、迁居开支及调动津贴，此外，还可能有配偶补助、免费旅游、带薪休假等多种方式。助、免费旅游、带薪休假等多种方式。292 2、国际薪酬的计算方法、国际薪酬的计算方法（1 1）现行费率法：）现行费率法：又称为市场费率法，指国际任职的基本工又称为市场费率法，指国际任职的基本工资与工作所在国的工资结构挂
47、钩，并以当地的市场费率为资与工作所在国的工资结构挂钩，并以当地的市场费率为基准。基准。优点：优点：驻外人员能够得到与当地人员平等的待遇；该方驻外人员能够得到与当地人员平等的待遇；该方法简洁、明了、易于理解；来自不同国家的驻外人员的法简洁、明了、易于理解；来自不同国家的驻外人员的待遇平等。待遇平等。缺点：缺点：同一人员的不同派遣之间会产生差异，派遣到发同一人员的不同派遣之间会产生差异，派遣到发达国家和发展中国家之间的差距最为明显；国籍相同但达国家和发展中国家之间的差距最为明显；国籍相同但派遣地不同的驻外人员之间会有差异；如果工作所在国派遣地不同的驻外人员之间会有差异；如果工作所在国的工资水平高于
48、母国，对回国会造成麻烦。的工资水平高于母国，对回国会造成麻烦。30（2 2）资金平衡法）资金平衡法 雷诺兹：用于国际薪酬的资金平衡法是这样一个系统，雷诺兹：用于国际薪酬的资金平衡法是这样一个系统，它使居住在国外和国内且职位水平可比的人员之间具有它使居住在国外和国内且职位水平可比的人员之间具有平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的平等的购买力，并且提供奖励来补偿不同派遣地之间的生活质量的差别。应用最为广泛。生活质量的差别。应用最为广泛。l优点：优点：向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供向在不同国家任职的相同国籍的驻外人员提供了平等待遇；由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结构了平等待遇；
49、由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结构挂钩，强调了平等待遇，因而使驻外人员的回国安排挂钩，强调了平等待遇，因而使驻外人员的回国安排变得容易。变得容易。l缺点：缺点：可能会在不同国籍的驻外人员之间、母国人员可能会在不同国籍的驻外人员之间、母国人员和所在国人员之间产生相当大的差距；尽管这种方法和所在国人员之间产生相当大的差距；尽管这种方法在理论上便于员工理解，但在管理上会变得相当复杂。在理论上便于员工理解，但在管理上会变得相当复杂。31三、国际薪酬方案三、国际薪酬方案薪酬：成员由于其对企业的贡献而得到的回报，包括物质薪酬：成员由于其对企业的贡献而得到的回报，包括物质和精神两方面。和精神两方面。1 1、
50、斯坎隆计划、斯坎隆计划涵义：涵义：是一种集体（团队）的受益分享计划，由美国人是一种集体（团队）的受益分享计划，由美国人约瑟夫约瑟夫斯坎隆开发，指如果销售收入中工资所形成的成斯坎隆开发，指如果销售收入中工资所形成的成本如果低于标准（或预算），减少的成本可以拿出一部本如果低于标准（或预算），减少的成本可以拿出一部分来用于增加奖金。主要目的在于控制总体的人工成本。分来用于增加奖金。主要目的在于控制总体的人工成本。公式：公式：奖金（单位销售收入工资含量标准实际单位销售收入工奖金（单位销售收入工资含量标准实际单位销售收入工资含量）资含量）销售收入销售收入分配系数分配系数 （按标准计算的工资总额实际工资总
