1、第一单元 管理学基础概述IS计划帮助Tenneco重获竞争优势Tenneco的总部在德克萨斯州的休斯敦,是一家生产多种产品 包括传动系统(排气的、发射的和人力的)和包装物(纸、塑料和铝制品)的公司。1996年当销售额达到100亿羡元、净利润达到4.12亿美元时,发展似乎不太好。至1997年,公司的股票价格就一直很低,债务达到90亿美元。一项基准分析明,Tenneco的基本业务(如订单和发票)的处理成本是它的竞争者的两倍。很明显,Tenneco必须降低它的数据处理成本,提供更有效的信息系统服务。新的财务管理信息系统的开发起到了重要作用。Tenneco制订了以减少数据冗余和降低成本为目标的IS计划
2、。IS计划的第一个关键策略是创建IS(Information System)、财务、人力资源和其他一般职能部门之间可以共享的通用服务。现在所有部门使用同一个财务管理信息系统,这不仅帮助公司削减了成本,还使组织的灵活性增强,标准化提高,在财务信息的交换上使用通用语言。第二个关键策略是在3年之内实施软件包,改善整套供应链。一旦完成,预计这项工程每年会为公司节约1,5亿美元以上。资料来源：金圣才 考研MPA/MBA管理学经典考试案例解析M .北京:中国石化出版社, 2009.问题：请根据上述案例资料进行分析,你能得到哪些管理学上的启示?精析：管理是保证作业活动实现组织目标的手段。可以说,任何组织,小
3、至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。在当今时代,先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮”。就像没有先进的科学技术,作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样,没有高水平的管理相配合,任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用,而且,科学技术愈是先进,对管理的要求也就愈高。设计和管理一个组织,特别是大型的复杂组织,必须要有系统的高水平管理技术,同时,需要有受过良好管理教育、素质良好的管理者。建筑公司的竞争环境分析某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、
4、人和,如国家经济的持续发展,与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。2008年,公司确立了打破地区界限、成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。曲于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住该项目。资料来源：毛国涛,余俊波.管理学概论M.北京:经济管理出版社,2012.问题：请分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。精析：环境包括内部和外部环境。内部环
5、境:公司能发展到现在程度肯定有它的优势,在人力上一定也有很优秀的人才,不过就现在的目标而言,公司目前缺乏优秀的人才,因为公司要发展,首先肯定是人的进步。外部环境:在本地的发展有很好的成绩,这样能够有很好的根基,向外发展自然就有后盾,只是当要面对大环境,走出地区时,公司将面临严峻的竞争。措施在于两个方面：首先,要培养人才,有两种方式:一是把本公司的合适人选送出去培养;二是引进新的人才,让他们尽快融入企业。这两种方法各有利弊,可同时运用。其次,公司各个部门的协调与沟通要及时到位。再次,多了解竞争对手的状况,促使自身进步。最后,了解新客户群体的需求,改进自身的各种不足。总之,最关键的还是人的思维,一
6、定要注重人员素质的提高、企业文化的形成。思科公司CEO钱伯斯我通常在早上淋浴的时候安排一天的计划。这可能有点不同寻常,但我通过这种方式可以将所有事情想一遍,特别是当天要做的重要事情。我的工作安排一般是从早晨730左右到晚上700。这中间会有一些缓冲的时间,以便我进行调整。我15年前到公司的时候,使用的是经典的交流方式。我会到处走动,与或大或小的团队交谈。我能知道晚上谁在公司。现在,我可以告诉你谁的车在停车场。电子邮件的确非常高效,它让我可以发信息给所有的人。但是,我是个喜欢用声音交流的人。只有那样我才能有感情地交流。同时,我也希望听到有感情的回应。如果我能听见重要客户是如何向我介绍问题的,这样
7、的倾听对我来说更容易。我每天会在上下班路上留娴到50通的电话留言。如今我主要的交流工具是随选视频。我们楼下有间小录影室。一个季度我们大约能录10到15盘带子。这样,无论员工还是客户都可以在需要的时候观看。至于倾听员工的声音,我会每月主持一次生日早餐会。任何在那个月过生日的员工都可以来向我提问1小时15分钟。屋子里没有导演或副总裁,这样我可以掌握怎样是可行的,怎样不可行。虽然这样不容易,却是我最享受的部分。在获取信息方面,我喜欢读摘要。由于有阅读困难症,我几乎不读小说或是类似的东西。我喜欢读快餐式的文章。每次开会和讨论前,我都要仔细阅读总结好的活页封面,这里面包括了我所需要的全部信息,比如演讲的
8、内容、要见的客人和他们的背景,等等。每个主题不过两三页纸,正是我所希望的。我通常在我太太爱琳娜之前结束一天的事情并且上床休息。我会浏览来自世界各地的重要报告,做一点儿总结。然后爱琳娜和我会进行睡前的闲聊。我和太太约会7年,结婚也已经33年。她对我的长处和短处可谓了如指掌。我们总是一起做决定。对我而言,我的家庭是最重要的。案例来源：AdamLashy,程宇(译)我是如何工作的思科公司CEO钱伯斯EB/OLhttp/,2006-11-01)问题：(1)根据罗伯特卡茨提出的管理者三大技能理论,你认为哪种管理技能对钱伯斯最重要?请说明你的理由。(2)根据亨利明茨伯格的管理者角色理论,分析案例中的钱伯斯
9、在工作中分别扮演了哪些管理角色。(3)试从管理职能的角度,分析案例中钱伯斯发挥着哪些管理职能。请说明你的观点。精析：(1) 罗伯特卡茨的管理三大技能理论认为,管理者需要具各三种基本技能或素质,即技术技能、人际技能和概念技能。对不同层次的管理者而言,三种管理技能的重要性也不同。一般而言,对基层管理者而言,技术技能最为重要。对高层管理者而言,概念技能最为重要。对中层管理者而言,三种技能都很重要。从案例中我们知道,钱伯斯是首席执行官,属于高层管理者。因此,作为高层管理者,概念技能显然对钱伯斯最为重要,即他必须具各对于抽象或者复杂事物或活动的洞察、分析思考和概括的能力,以便有效地制定公司的战略性计划和
10、公司愿景。当然,作为管理者,他也必须同时拥有一定的人际技能和技术技能。(2) 亨利明茨伯格的管理者角色理论指出,管理者在工作中通常是在扮演着三大类共十种不同的但密切相关的角色,即人际角色、信息角色和决策角色。案例中,钱伯斯每天安排一天的计划,在扮演着资源分配者的角色;钱伯斯到处走动,与团队交流的方式体现了他作为监听者的角色;通过电子邮件或电话与员工或客户交流体现了他作为传播者的管理角色;主持生日早餐会体现了他作为监听者、领导者以及资源分配者的角色;通过阅读摘要获取信息同样体现了他作为监听者的角色。案例中的描述主要反映了钱伯斯扮演的信息角色方面的工作,事实上,管理者除了担任信息角色外,还经常扮演
11、着人际关系方面的角色和决策制定方面的角色。(3)一般认为,管理者的职能包括决策、计划、组织、领导、控制和创新。案例中,钱伯斯每天早上安排一天的工作是在执行计划职能。通过走动、电子邮件、电话与员工交流是在执行领导职能,通过有效沟通来带领、激励员工更好地工作。通过生日早餐会或者阅读摘要获取信息实际上是在发挥控制职能,通过获取信息控制员工工作情况。生日早餐会上钱伯斯的决定是在执行决策职能。第二单元 管理理论的形成和发展亚当斯密对制针行业的研究 马克思在资本论中曾提到:“据亚当斯密说,在他那个时候,10个男人分工合作每天能制针4800多枚。”亚当斯密对制针中的劳动分工及其经济效果作过如下描述:一个劳动
12、者,如果对这种职业(针的制造由于分工而成为一种专门职业)没有受过相当训练,又不知怎样使用这种职业上的机械(使这样的机械有发明的可能,恐怕也是分工的结果),那么纵使竭力工作,也许一天也制造不出一枚针,要制造20枚,当然是绝对不可能的。但按照现在的经营方法,不但这种作业已经全部成为专门职业,而且这种职业分成若干部门,其中大多数也成为专门职业。一个人扣铁丝,一个人拉直,一个人切截,一个人削尖铁丝的一端,一个人磨另一端,以便装上圆头。做圆头需要有数种不同的操作,装回头,涂白色,乃至包装,都是专门的职业。这样,针的制造分为18种操作。有些工厂,这18种操作分别由18个人担任。当然,有时一个人也兼任两三种
13、。我见过一个小工厂,只雇用10个工人,因此在这一工厂中,有几个工人同时担任两三种操作。像这样一个小工厂的工人,虽然很穷困,必需的机械设备也很简陋,但他们如果勤勉努力,一日也能制针12磅。有了分工,同等劳动就能完成比过去多得多的工作量。资料来源：斯密 .国富论M .孙善春,李春长,译.北京:中国华侨出版社,2011.问题：这个案例反映了亚当斯密什么管理思想?精析：此案例反映了亚当斯密劳动分工的思想,劳动分工是亚当斯密国富论的主要观点之一。亚当斯密认为劳动分工是必要的,因为:第一,劳动者的技巧因业专而日进;第二,由一种工作转到另一种工作,通常需损失不少时间,有了分工,就可以免除这种损失;第三,许多
14、简化和缩减劳动的机械发明,使一个人能够做许多人的工作。亚当斯密对制针行业的研究是劳动分工提高生产效率的最好例证。威尼斯造船厂(即兵工厂)的管理经验威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易,在1436年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。到16世纪时,威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂,占有陆地和水面面积60 英亩,雇用工人2OO0名左右。兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外,还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。兵工厂内部分成多个巨大的作业部门,由工长和技术人员领导。正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能,生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员
15、负责。在兵工厂的领导工作中,较好地体现了互相制约和平衡的原则。兵工厂不只是造船,它有着三重任务:制造军舰和武器装备;储存装备,以备急用;装备和整修储备中的船只。为了接到通知立即可以安装舰船,兵工厂必须储备必需的船具和索具。如仓库中必须经常备有以下部件:5O0块坐板,100个舵,100根桅杆,200根园材,5OO0付足带,5001500根浆,再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。把这些部件都编上号码,并储存在指定的地方,这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。木料的储存,初期没有次序,以致一个工人需要一块木料时要在大堆木料中寻找,所花的费用达木料本身价值的3倍,所以后来就把木料加以分类并有次序地
16、安放,因而提高了效率。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度,各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸,并按舰船的安装顺序排列。当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时,各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。一个工长负责木器,另一个工长负责桅杆,第三个工长负责捻船缝,第四个工长则负责船桨等等。为了既能提高生产效率,又能降低成本,兵工厂计划委员会发布的政策规定:所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用;所有的船尾柱应按同一设计建造,以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱;所有的索具和甲板用具应该统一,不允许每个工人按自己的设计生产,
17、以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。西班牙的一位旅行者曾参观过兵工厂,并对其装配线生产作了如下描述:“ 人们一走进大门就会看到一条运河。运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。当舰只曲一只船拖着经过这些窗口时,从一个窗口传出索具,另一个窗口传出武器,再一个窗口传出弩炮和臼炮。这样,从各个窗口中传出所需的各种东西,当舰只到达运河的另一端时,所有的水手连同木浆都已在舰上了,整个舰只便装备完毕。在数个小时内,就安装好了10条全副武装的舰船。”当法国的亨利三世于1571年参观兵工厂时,看到兵工厂在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。1570年1月得知土耳其人准各进攻塞浦路斯岛时,威尼斯元老院
18、命令在3月中旬左右安装好100只舰船,结果在3月初就完成了。资料来源：戴武堂,李静.管理学M .武汉:武汉大学出版社,2011.问题：这个案例反映了哪些管理经验?精析：此案例在管理方面提供了许多有用的经验,体现了现代化管理的某种雏形,是早期最为出色的一个管理范例,主要表现在以下几个方面:组织机构和领导工作;装配线生产;部件储存;部件的标准化;会计、存货、成本控制。麦当劳的标准化管理麦当劳是当今世界最大的快餐连锁集团和食品集团之一。建立于1955年,创始人为雷克洛克,当时仅在美国伊利诺斯州有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有320O0多家餐厅,每天为3000多万人服务,即
19、每分钟为300O0多人服务。平均每3小时开一家新餐厅。麦当劳何以能像滚雪球似地向前发展,征服一个又一个饮食文化?它的汉堡和薯条何以有那么大的魔力?麦当劳成功的原因究竟何在?麦当劳有一套与特许经营相结合的中心管制系统的独特经营管理模式,并且将这种模式落实到经营管理的每一个细节中,从而成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。严格的特许加盟条件麦当劳的加盟条件相当严格和苛刻。一个商家要加盟麦当劳,首先要向总部提出申请,由总部派出人员选择地址、店面并进行内外装潢。分店必须严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营,还要与麦当劳总部签订合同,先付特许权使用费2,25万美元,此后,每年上交总部
20、年销售额3%的特许权使用费和8.5%的房产租金。麦当劳与加盟商签订的合同有效期为 年,公司将麦当劳的企业名称、商标使用权、产品制作技术、经营管理诀窍等授予加盟商在规定的时间和地区内使用;公司为加盟商提供员工培训和管理咨询,但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供,而是由专业供应商为其统一供货。麦当劳还要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度,接受公司的指导和监督,使用麦当劳统一的名称、标识,采取统一的广告宣传,保证统一的产品质量。食品质量的标准化麦当劳对食品质量都要求做到标准化,面包不圆或切不平不能销售;奶浆接货温度要在4摄氏度以下,高一度就退货;用机器切的牛肉饼每个重47.32克,直径9
21、8.5毫米,厚度为5.65毫米,脂肪不能超过11%,肉中不能掺进一点儿心、肺等下水料,并要经过40多项质量控制检查;任何原料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过时就报废;食品生产过程采用严格电脑控制和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中,炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟还没有卖掉就要立刻扔掉。服务规范化麦当劳的服务非常到位,所有的店员都面带微笑,员工实行快捷、准确、友善的服务,不能让顾客排队超过2分钟,顾客点完食品后,服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。员工穿着打扮上也有严格要求,男的不许留长发,女的要戴发网,并不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁,公司
22、总裁甚至亲自去餐厅打扫卫生。在麦当劳的员工规范中,有一项条文是“与其靠墙休息,不如起身打扫”,所有的餐具在打烊后必须彻底清洗、消毒,地板要刷洗干净,餐厅门前也要保持清洁。为了方便顾客外带食品且避免在路上倾倒或溢出,麦当劳会事先把准各卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋,将塑料刀、叉、勺、餐巾纸、吸管等用纸袋包好,随同食物一起交给顾客。而且在饮料杯盖上,也先划好十字口,以方便食用者插入吸管。完善的员工管理麦当劳有自己统一的作业程序和对员工统一的培训,员工“小到洗手有程序,大到管理有手册”。为强调清洁卫生,麦当劳规定员工在工作前都必须洗手,洗手之前还必须先签名,因为签了名才确实能掌握员工是否洗
23、手。而且洗手还有“标准动作”:签完名后,再打开水龙头,然后把手打湿,再按洗手乳开始洗手,用水冲干净后,再取一小撮麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心,双手揉搓 秒钟,然后再用清水冲净。洗的时候不仅只是洗手掌,还必须洗到手肘。洗干净后,再用水冲洗干净,然后再用擦手纸把手擦干,擦干之后并非马上把擦手纸丢掉,而是拿着擦手纸把水龙头关起来,再把擦手纸丢到垃圾筒。这样洗干净的手,才不会再接触到水龙头而受到污染。如果手接触了头发、衣服等,就要重新洗手消毒。所有这些都表明:麦当劳从来没有偏离其创始人最初所确定的最熟知而且精勤的行业。在麦当劳这么一个庞大的跨国连锁集团内,它的规矩多而严,一切遵照连锁中心的指示,一切
24、按照手册来办,品质、服务、清洁的标准和目标从来都一成不变。因为这种一致的水平,一致的管理,在细节中不断追求更加完美,才使麦当劳赫然有别于其他企业。麦当劳的竞争对手可以抄袭麦当劳的很多秘密,却无法抄袭麦当劳的工作伙伴对麦当劳事业的自豪、热情和对工作细节的不断追求。资料来源：黄颖.管理学案例精析M .北京：电子工业出版社，2015.8问题：(1)科学管理理论的内容包括哪些?本案例是如何体现科学管理的应用的?(2)请详细阐述标准化理论在麦当劳中的应用,对你有什么启示?(3)你认为科学管理理论在现代企业管理中是否适用?结合案例说明你的观点。精析：(1)科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。泰勒
25、科学管理理论的主要内容包括以下四点:实行标准化原理和工作定额原理,制定科学的作业方法;科学地选择和培训工人;实行差别计件工资制;将计划职能和执行职能相分离。麦当劳严格的特许加盟条件,如严格按照总部规定的标准、规范、作业程序和服务规则进行经营,体现了标准化工作的原理;要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度,接受公司的指导和监督,使用麦当劳统一的名称、标识,采取统一的广告宣传,保证统一的产品质量,这些要求体现了计划和执行职能相分离的原则;食品质量的标准化,体现了标准化原理和科学的作业方法;麦当劳对员工实行培训,体现了培训工人的科学性;麦当劳统一的作业程序,例如,洗手的“标准动作”体现了标准化原理
26、和科学的作业方法。(2)本案例重点体现了标准化管理在麦当劳中的应用。主要体现在:标准化的作业程序和服务规则,如对于食品加工的作业程序有严格规定,对于服务规则有严格的统一要求;餐具、原材料和食品的标准化,所有的餐具、原材料和食品都由专业供应商为其统一供货;环境的标准化,所有店面由总部派出人员进行内外装潢,使用麦当劳统一的名称、标识,采取统一的广告宣传;技术的标准化,麦当劳会对所有员工进行统一培训,以保证作业人员程序和技术的统一。事实上,标准化原理在现代企业管理中甚至社会生活中应用都非常广泛。为了实现产品或服务的标准化,标准化理论已经渗透到包括企业、学校、医院、政府等在内的各类组织。如各生产型企业
27、的作业流程标准、产品质量标准,各服务型组织的服务流程标准、服务质量规范等。标准化原理对于单个企业而言,可以提高企业内部作业效率,同时降低企业作业成本;对于整个社会而言,标准化原理可以促进社会各组织形成统一规范,促进各行业内部生产或服务产品的融合。(3) 麦当劳的管理案例说明,科学管理理论在现代企业中仍然适用。首先,为了实现企业生产的规模效应和无差异化服务,现代企业遵循标准化原理纷纷建立了标准作业流程(S0P),任何工作都有相应的规范操作手册。当然,为了确保作业的科学性和有效性,所有标准将接受实践检验,必要时也会对标准进行修订;其次,在员工招聘和培训方面,现代企业都具有完善的人力资源管理体系,对
28、员工进行考核、选拔,以及培训;第三,在工资制度方面,现代企业大多建立了完善的绩效考核体系和工资制度,以激励员工积极地投入工作中;第四,现代企业建立了完善的组织结构,不仅横向上各职能部门分工明确,而且纵向上各层级权责清晰,实际上是泰勒科学管理理论中计划和执行相分离原则的进一步细化。值得一提的是,尽管科学管理理论在现代企业中有它的适用性,但是要取得管理的有效性,仍然需要根据企业的内外部环境进行灵活处理,切不可在实际管理活动中生搬硬套某种管理理论。第三单元 计划职能YN公司的决策YN公司成立于20l5年8月,以贵州特色杂粮加工和销售为主营业务,公司资产近1亿元,目前正处在快速发展阶段。公司于12年6
29、月在经济相对发达的s省省会城市成立了分公司,运作了近一年,一直未招到合适的分公司经理,前后来了两个分公司经理都未能留下来,均嫌待遇过低,目前这一职位暂时由公司销售管理部经理周伟兼任,但毕竟周伟本来的工作就已经非常饱合了,经常的加班加点已经使他不堪重负。而随着公司的快速发展,S省市场成为一个亟待开拓的区域,市场不等人,公司人力资源部经理张杰最近通过备种渠道的招聘、筛选,分公司经理初步确定为万全,他在国内一个知名企业做大区经理多年,经验丰富,有开拓精神,比较符合岗位要求,但在待遇方面要求基本年薪15万元,这比目前销售管理部经理周伟的还高,由于公司处于经济不发达的省份,人员整体薪酬水平不高,现在到了
30、经济相对发达的S省,原来的薪酬水平和体系已不适应,需要进行调整,但跟董事长兼总经理的老板龙斌提过多次,都因调整意味着人工成本的大幅度提高而没同意,用什么样的薪酬水平和构成留住万全,成了人力资源部经理张杰面临的亟待解决的难题。问题：(1)张杰面临怎样的决策问题?为什么会出现这个问题?(2)张杰的决策属于程序化决策还是非程序化决策?他应该如何进行决策?资料来源：黄颖.管理学案例精析M .北京：电子工业出版社，2015.8精析：(1)张杰所面临是人员的薪酬决策问题,它是公司发展过程中,由于经营的地域范围扩大,原有的薪酬体系和制度与之不相适应,张杰认识到了原有的薪酬体系和制度需要进行调整,但公司最高领
31、导目前并未同意他的建议。(2)张杰的决策属于非程序化决策,因为原有薪酬体系和制度与公司的发展发生矛盾,他无法按照已有的制度进行决策。作为非程序化决策他需要明确的是他的决策权限大小,在此问题的决策上,他可以作为一个个方案提出解决问题的建议请总经理来决定,按例外事件进行处理,至于他敏感的认识到公司薪酬体系和制度需要进行调整,但总经理没有同意,那就暂且按下不表,等时机成熟再做定夺。格里亨德运输公司人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜,需求却非常旺盛,但公司却没有钱安排空车或买新车雇用司机满足这些需求。为了削减经营成本、提高顾客服务质量,公司的高层领导制订了一个重组计划。根据该
32、项计划,要大幅度减员,减少服务线路和服务内容,而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。但是,中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为,大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统,以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低,连高中毕业的都为数不多。因此,为使他们能够有效地使用这个系统,必须对他们进行大规模的培训。格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者,他们没有信用卡或者电话,这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧,公司高层还是运用了新的系统,他们强调说,研究得到的数据表明,新系统将改善顾
33、客服务质量,使顾客买票更加方便,而且顾客还可以为将来的特殊旅行预订位置。灾难降临了,订票的电话剧增,但由于新的接线系统存在机械问题,很多电话根本打不进来。许多顾客还像往常一样,到总站直接买票上车,计算机仿佛陷入了泥潭,击一下键需要45秒,打印一张车票需要5分钟。这个系统经常瘫痪,售票员不得不经常用手写票。顾客排着长队等候买票。人员减少,使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统,对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少,竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。资料来源：陈国海.组织行为学M.北京:清华大学出版社,2013.问题：请分析格里亨德公司管理者面临的
34、是程序化决策还是非程序化决策。根据管理决策制定过程的步骤分析格里亨德公司案例。作为该公司的管理者应该怎么做?精析：(1)格里亨德公司管理者面临的是非程序化决策。所谓的非程序化决策是针对例外问题,这类问题偶然发生,或第一次做出决策,无先例可循。非程序化决策往往需考虑内外部条件变动及其他不可量化的因素,这类决策正确与否,决策效果如何,往往取决于决策者的气魄、首创精神和决策方法的科学性。战略决策大多属于非程序化决策。(2)经验决策是依靠决策者的经验或直觉进行的决策;科学决策是指依据科学的理论、严密的程序和科学的方法进行的决策,在整个决策过程中应用现代决策技术和决策工具。为使决策科学化,必须按照六个基
35、本步骤进行。第一,发现问题,确定目标。问题是决策的起点,所谓问题是指现状和期望之间的差异,即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策希望达到的结果 目标。目标必须明确、具体和可行。目标往往不止一个,利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。因此,确定决策目标需要有科学分析的过程,且要主次得当,统筹兼顾。然而,再看看格里亨德公司管理者的目标 “为了削减经营成本、提高顾客服务质量”,没有具体的期限和具体的短期目标,只是一个很笼统的目标。第二,制订备选方案。在确定目标后,在分析收集资料的基础上制订出备选方案。制订决策方案就是寻找实现决策目标的手段。为了实现目标,人们总是去追求最佳的手段。所以,要
36、拟订出多种可供比较和选择的备选方案。而格里亨德公司管理者制订了“一个重组计划”,只有一个计划,没有比较,没有对比,更没有备选方案。可见,格里亨德公司管理者在此步骤上有多大的漏洞。第三,评价备选方案。制订了一组各选方案后,要对每一种备选方案的优缺点(按照“合法、合乎伦理、经济可行、实用性”的标准)进行分析和评价。在此环节上,格里亨德公司中层管理者做得很好。第四,选择最优或次优方案。在对备选方案进行详细的评价之后,根据四项标准对备选方案进行排队,从中选择出一个最佳方案,或者选择出一个最满意方案。对于此步骤,格里亨德公司高层管理者,在面对格里亨德公司中层管理者的质疑中,顽固地坚持原方案。第五,实施选
37、定方案。在选择出最佳方案后,需要将其付诸实施。决策方案的实施是决策的延续和具体化,即还要做出许多后续决策。虽然格里亨德公司管理者严格地实施了其制订的方案,但这个方案本身就存在严重的缺陷,所以它的实施必然带来后续严重的结果。第六,追踪检查。把实施方案与实际执行情况进行对比分析,及时研究未能达到预期效果的原因,并采取相应的对策。对于此环节,格里亨德公司管理者虽然意识到了其问题的存在及危害,但并未采取相应的对策,以致“乘坐公司车辆的顾客也急剧减少,竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客”。(2)首先,应该严格按照制定科学决策的六个步骤,去制订能解决该问题的方案,而且方案应该不止一个。其次
38、,要尽量采取群体决策,并尽力克服其缺陷,遵守罗伯特议事规则,努力将方案做得完善,将问题解决。最后,要采取控制措施,包括事前控制、事中现场控制以及事后控制等,以防止方案制订时未想到的事件发生,从而达到方案实施的效果最大化。福特的Focus福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划,福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus,这是一款囚缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有 年历史并销售了2000万辆的Escot。福特Focus的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者,成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上,
39、在2000年,福特公司在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特。在O01年获得了车与驾驶员杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅,宽敞的内部空间,漂亮的抛光漆,使用福特Focus在市场上非常具有吸引力。福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的,这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的韦恩。福特计划每年生产超过100万辆Focus,并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中,福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台,汽车的85%的
40、外壳金属设计仍然保留着全球标准化,但15%则根据当地消费者的需要和口味进行调整, Focus的风格与外形经过调整与修改后,适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间,福特公司认为, Focus车型的设计是从内部开始的,其结果是福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。资料来源:张敏.管理学原理与案例教程M .天津：天津大学出版社,2015.6问题：(1)谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球性思考,地区性行动”的。(2)福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么?如果福特保持100%的统一标准,为什么会降低
41、战略的有效性?(3)联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。精析：(1)福特的Focus目标定位非常明确:在世界市场上使该车型成为销售量的领先者,成为世界性的汽车。为达到此目标,福特提出了“全球性思考,地区性行动”的战略举措,即产品既要实现全球范围内销售,实施跨国经营,使之变成世界的。同时,又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求,实行地区性差异销售。具体来讲,全球性思考体现:一是100万辆车在100多个国家销售;二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化,体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现:一是其生产与组装放在四个不同的国家,体现一种地区的优势
42、特色;二是汽车的15%的外壳金属设计,根据当地消费者的需要和口味进行调整,使Focus的风格与外形经过调整与修改后,适应当地市场的特殊的需要与特征。(2)福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是:保持了福特的品牌形象与产品特色以及一贯的质量标准与质量要求,使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住“福特”。同时,又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。相反,如果采用100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品,则体现不了地区性行动的战略思维,这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到Focus的销售,因为不同地区人们的审羡观与消费需求不同,用同一个模式去应对千差万别的消费需求,只会降低
43、产品的适应能力和市场占有率,最终影响到企业总体目标的实现。(3)战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划通常关注的范围更大,解决下一步要干什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下,具体解决如何去做的问题，表现在操作层面上。宏达集团公司的目标管理宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业,集团公司对分公司的管理方式是独立经营,集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座,很受启发和鼓舞,计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况,指出了在公司推行这种方法的好处,提出计划在公司实施目标管理,并要求下属人员考虑他的
44、建议。一段时间后,在又一次部门经理会议上,大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出,集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示,生产经理也提出,总公司对分公司的目标也无明确要求,分公司要做什么也不清楚。听到这些后,张经理说: “这些都无关紧要,不会影响我们实施目标管理。其实,目标没什么神秘的,我们分公司计划明年的销售额达到500万元,税后利润率达到8%,投资收益率达到15%,正在进行的新产品项目很快就能投产,我们以后还会有更进一步的明确目标,如今年年底前完成我们的新市场开发工作,保持员工流动率在15%以下.”张经理越说越兴奋,“下个月,你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标,并能用
45、数字表达,这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了。”部门经理听到这里,对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶,一时无语。资料来源：国试书业.管理学原理自学考试同步训练M.武汉:华中师范大学出版社, 2010.问题：(1)什么是目标管理?其特点是什么?(2)张经理设置目标的方法是否要当?你认为应该如何做。精析：(1)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。其特点: 目
46、标管理是参与管理的一种形式; 强调“自我控制”;促使权力下放;注重成果第一的方针。(2)张经理设置目标的方法不妥当,为了更好地实施目标管理,必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式:要有一套完整的目标体系。实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下逐级确定目标。组织实施。管理人员应把权力交给下级,自己去抓重点的综合性管理工作,完成目标主要靠执行者的自我控制。检查和评价。对各级回标的完成情况要事先规定出期限,定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果,应当根据
47、目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程。第四单元 组织职能直线制有用吗？某生产传统工艺品的地方企业,伴随着我国的对外开放,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近10年来每年平均增长15%以上。员工也由原来的不足2O0人增加到了2OO0多人。企业还是采用过去的类似直线制的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一,生产基本是按订单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二,以前企业招聘人员人数少
48、,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还有牵涉人员的培训等,以前的做法就不行了。其三,过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。资料来源:张敏.管理学原理与案例教程M .天津：天津大学出版社,2015.6问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。精析：从案例中可以看出,企业明显采用的是直线制组织结构形式,这种组织结构优,点是:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告;责任与职权明确;每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点是:在组织规模较大的情况下,业务比较复杂;所有管理职能都集中由一个人承担是比较困难的。显然当企业已经发展成为2000多人时,直线制组织结构制约了企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,一个人要管所有的事情，已经没有效率了。企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如,管理进行专业化分工的直线-参谋制组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线职能制组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特,点,而每个部门都是由
