1、问题引出 业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇到的，也许是因为经常遇到反而使许多管理员视而不见，听之任之，要么把交货期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这么轻描淡写的一带而过。结果，问题依然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在意料之中了。问题“点”产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉60吨材料的车硬拉80吨的货，不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。许多的品质问题、工伤事故、员工抱怨、企业凝聚力下
2、降、管理问题的出现等等。无不是由此而引发的，所以，这一问题时企业其他问题额的根源。产值是衡量企业生产能力的标准 许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外在表现。产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会因为种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要的任务。产值地下的几种表现 企业自身的生产能力较低。企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产能无法正常发挥。个别环节存在生产“瓶颈”。危害产值过低将造成企业资源的浪费。会使管理费用相对增加。失去企业竞争力，不能更有效、快速的占领
3、市场。发展缓慢而失去市场机会。业务因素 业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值低下的原因之一。在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销定产，过多的产品积压而搞垮企业，而没有人会做那种傻事。因此，业务部门的工作对于企业的发展起了举足轻重的作用，只有在业务部门卓越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。生产因素 生产部门对于产能的设计部合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总在较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生意越做越小。配合问题 即因为生产的组织和配合问题而造成的产值低下，
4、比如：原材料短缺、设计图迟迟发布下来、色板确定不了、配件不齐、包装材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响生产的正常发挥。“瓶颈”问题 个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。思想认识 基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不足。投资者不原意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。固步自封，停止不前的思想。原则一 抓住时机扩大生产，“该出手时就出手”。原则二 完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。原则三 加
5、强生产资源的事例与配套工作，使生产得以顺利进行。原则四 从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。原则五 加强业务工作的管理，推动生产发展。原则六 加强生产管理，提高生产运作的效率。原则七 大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。产能 简单的说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单位时间所能达到的最大平均产值量，即成为企业的最大产能。产能达成率 企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产能与企业的最大产能之比，就成为企业该时间内的产能达成绿。（企业某段时间的）产能达成绿=该时间内的平均实际产生最大产能100%影响产能正常发挥的因素
6、据接受新视角精英企业管理研究中心顾问服务的二十几家企业的调查分析，其引进新的管理模式之前，产能的达成率平均只有52%，最低的仅有40%多。为什么企业的产能达成绿偏低，其因素主要有以下几点：1管理不完善是生产效率下降。2供应工作不畅影响正常进度。3计划不严密是生产活动脱节。4业务开展不畅，使企业吃不饱。产值 产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较大的生产能力。产值一般以货币的形式表示，比如：100万元月、1000万美元月等等。企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是
7、出厂价，还有的企业指成本价。不同的用途和目的，会采用不同的计算方法。人均产值 人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值，有几种计算方法。企业直接生产人员人均产值=单位时间内所创造的总产值直接生产人员数量100%企业人员人均产值=单位时间内所创造的总产值企业总人数100%人均产值是衡量企业生产能力、管理绩效的重要指标。生企业产能达成率测算原因分析设备因素材料因素技能因素工艺因素管理因素业务因素思想因素找出主要因素寻找解决方法认识策略方针奖金方法手段管理培训提升产值 项项目目部门部门第一期第一期第二期第二期第三期第三期平均平均产值产值部门部门人数人数人均人均产值产值生产生
8、产能力能力出产能出产能力达成力达成率率原因原因分析分析产值产值产值总平均分析 产值分析比较表部门部门人人数数产产能能 前前 期期 后后 期期经经验验总总结结今后今后工作工作重点重点产值人均产值产值人均产值提升产值决策工作步骤 1对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。2对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可能性。3进行管理工作研究，以加强管理力度。4进行个部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。5加强工作培训。提升产值的决策1进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。2加强管理，提高工作效率和生产效率。3提高设备利用率，实现以机定产。4广泛进行人
9、员培训，提高技术水平和操作能力。5提升业务能力，推动生产发展。6进行工艺研讨，采用先进技术。7进行工序与工艺的调整。8进行订单的合理编排以减少时间的浪费。9延长劳动时间。提升产值的误区 误区一：一味的加班 误区二：一味的加人 误区三：一味的购买新设备 误区四：一味扩建 广东中山某家具厂，每月有大约900万元的业务量，但是，工厂却有700万元左右的生产能力，又由于物料时常不能按时到位，配件经常缺货，实际上每月只能达到400万500万元的产值，于是订单一拖再拖，客户意见重重，业务部门人员的工作越来越难做。为此，该企业进行了全面的改革，并且首先把提高企业的生产能力和产值放在首位。首先，在管理上，他们把企业的产值多少，各级管理员的工资挂钩，将管理人员的工资分为两个部分，以部分固定，叫基本工资；另一部分根据当月完成的产值多少进行浮动，叫做产值工资。这样做，极大地提高了广大的管理人员的工作积极性，与各级管理人员共同出主意、想办法、群策群力、互相配合。使该企业的生产能力在没有新添设备，没有新增人员的情况下，大幅度提高，短短三个月就由原来的每月400万500万，提高到了700万850万。这一做法充分说明，只有管理工作上去了，方法对了头，企业是大有潜力可挖的。
