1、绩效考核的四个基本要素与主要方法1361361度绩效管理与度绩效管理与绩效考核绩效考核2第一讲 导论10问你的绩效管理有问题吗？p观念问题还是制度问题？p是绩效考核还是绩效管理？p绩效管理体系完善吗？p考核中的技术有问题吗？p实际操作有问题吗？p绩效考核是否流于形式？p人力资源经理地位是否尴尬？p人力资源经理的内功修炼够不够？p各级管理者对绩效管理是否有抵触情绪？p绩效的建立是否以企业文化为导向361度的“1”是什么？3影视讨论：影视讨论：GE的绩效考评的绩效考评现代人力资源管理的现代人力资源管理的4 与配置功能与配置功能 有关的内容有关的内容 与规划功能与规划功能 有关的内容有关的内容人力资
2、源规划人力资源规划招聘招聘选拔选拔上岗定向上岗定向培训开发培训开发职业发展职业发展绩效管理绩效管理薪酬奖金薪酬奖金福利福利健康安全健康安全社会保障社会保障与与发展发展功能有关的功能有关的内容内容保持一定数量质量的员工保持一定数量质量的员工组织战略目标组织战略目标 组织结构分析组织结构分析 人力资源现状人力资源现状分析分析 工作分析工作分析与与维护维护功能有关的功能有关的内容内容绩效考核的一般概念绩效考核的一般概念p 绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考察、测定及评估。p 是HRM中的重要环节是观察和判断的过程反馈的过程组织介入的过程度量过程有强烈
3、感情色彩的过程是一个不准确的、人的行为过程。5目前绩效管理中的常见问题 p 企业绩效管理与企业战略相脱节p 绩效管理成了人力资源部门的责任p 绩效指标设置繁琐和单一现象并存p 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效p 绩效考评结果仅仅是为了奖金分配p 沟通不足绩效管理遭遇抵触 p 不是以员工的发展为目的6绩效管理中常见的误区p绩效管理绩效考核p绩效考核业绩考核p绩效管理只是HR的问题p重本部门绩效考核、轻组织总体目标实现 p考评指标体系越全越细越好p绩效管理的目的是为了奖惩p绩效管理罚比奖更见效果p绩效系统建立后一劳永逸p关键绩效指标的“关键”不明p片面追求考核指标量化p忽略行为、只重结果p360
4、度考评够了，少了1度无所谓 72果果2种结果：绩效管理的正面作用与种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响缺失绩效管理的负面影响p做好绩效管理的10大作用o帮助实现持续的最大化价值创造。o帮助增强企业透明度。o促进投资者、企业分析师及股东之间的沟通交流。o提高企业内部对战略问题的沟通，有助于达成一致意见。o促进决策水平的提高。o帮助平衡短期、中期及长期的经营活动与目标。o鼓励投资，实现价值创造。o提高资源配置，使企业规划、财务预算更富效率。o帮助企业应对日益增加的复杂性、不确定性及经营风险。o帮助员工发展，使其自我管理、自我提升。82果果2种结果：绩效管理的正面作用种结果：绩效管理的
5、正面作用与缺失绩效管理的负面影响与缺失绩效管理的负面影响n缺失绩效管理的4大痛苦o考核本末倒置，淡化了核心职责。o企业内耗激增，相互推诿，职责不分。o管理者成了业务员，主管的管理技能弱化。o整个公司弥散的是不思进取、缺乏责任的不良氛围。9p 薪酬奖金依据p 晋升依据p 制订与调整培训计划p 发掘人才p让员工得到发展、改进日常工作p 传统的考评要素：德/能/勤/绩10年终绩效评估的目的年终绩效评估的目的p 保证招聘到合适的员工p 将合适的员工放到合适的岗位p 正确制定人员资源规划p 正确制定员工发展计划p 及时发现企业及员工中的问题p 实施奖酬的依据p 合理进行人员调整p 评估满足员工需要p 评
6、估促使员工目标与企业目标一致11年终评估的新理念年终评估的新理念p 不单是为了追过去，重点是发展将来p 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与p 评估行为不是评估人p 奖酬与发展二大系统同时并举p 评估是一个不断进行的过程12现代绩效考评的新的文化理念现代绩效考评的新的文化理念前瞻沟通平等反馈发展13绩绩效效文文化化案例：海尔案例：海尔的绩效文化的绩效文化良好绩效考核系统良好绩效考核系统p 与组织需要紧密相连p 评价指标客观而具体p 考核客观、公正p 统一的程序和实施p 易于操作p 考核结果用于决策p 有反馈p 被实际使用者认可p 经济性p 考核评定书面化p 培训考核者p 取得高层管理者的支持1
7、4返回返回第二讲第二讲 绩效考核的绩效考核的4个基本要素个基本要素 缺一不可缺一不可1.定预定任务目标2.录记录业务档案3.构建构考评体系*(详细介绍、实战练习)4.示明示考评程序15绩效考核过程与四要素绩效考核过程与四要素1.定订立作业标准2.录记录实际成绩、按标准考察成绩3.构考核体系与标准4.示明示考核结果与程序决定改进行动161定、绩效考核的基本要素之一p 基本要素：（缺一不可）1定、年初（计划期初、考核期初）目标任务书、职务说明书（工作标准、岗位规范或任职资格条件或素质要求、岗位描述）等n 包括：工作职责、工作内容、岗位关系、关键业绩指标KPI、能力或胜任力评估标准n（性格体能、胜任
8、力能力、技术业务等）1718KPI设计的三种思路19指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例标杆基准法（Benchmarking)p Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。p 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。20标杆基准化的操作程序详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些
9、流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。21标杆基准化的操作程序(续1)选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。22标杆基准化的操作
10、程序(续2)收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。23标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（
11、部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。24标杆基准化的操作程序(续3)将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。25标杆基准化的操作程序(续4)沟通与交流。将标杆法的
12、推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。26（2）内部导向法 成功关键法27企业战略确定企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定28关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司）是推动公司价值创造
13、的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精
14、力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中华为案例：华为案例：KPIs在管理循环中的作用在管理循环中的作用29KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标KPIs指标体系构成p 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下
15、六大KPIs（全公司范围内）：n 人与文化n 技术创新n 制造优秀n 顾客服务n 市场领先n 利润和增长30KPI指标的分解31工作氛围文化能力HR系统市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理KPI的开发过程 32战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数对指标体系进行修正需要注意的几点p 所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示
16、其他指标不重要。p 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。p 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。33CSF（关键成功因素）设置的标准p 每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 p 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 p CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡 p CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度
17、”p CSF应该清晰明确，只能有一种解释 p CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”34（3）综合平和计分卡法p 四个层次的指标：n 财务n 顾客n 流程n 员工p 在后面将详述35返回返回第二讲第二讲2录：绩效考核的基本要素之二p 基本要素：（缺一不可）2录、业务档案（工作记录、工作报告、关键事件、工作量统计、工作质量统计等）与数据库n 包括：平时工作的业务档案、季度或半年或一年的考核小结、培训记录、考核期（年、季等）的业绩记录、特长等，关键事件记录o 可以在日常工作中以量化指标加以记录的o 没法或很难在日常工作中以量化指标加以记录的36
18、 KPI-KER内部网络内部网络（HR-ERP系统）系统）返回第二讲返回第二讲构：构：绩效考核的基本要素之三绩效考核的基本要素之三p 基本要素：（缺一不可）p构考核体系与考核标准n 目标：薪酬？奖金？晋升？培训？选人应聘？对管理者年末综合评估？n 要素：由目标及职务说明书筛选相关要素或指标n 指标：从属于要素的测评指标n 尺度：评分的范围n 标准：评分的标准37构：构：绩效考核的基本要素之三绩效考核的基本要素之三p 基本要素：（缺一不可）p构考核体系与考核标准测评目的近期目标与企业战略的平衡关键业绩指标通过工作分析、职务分析、岗位描述预先确定，客户满意与企业利益的平衡、内部流程的合理与部门利益
19、的平衡，员工业绩达成与员工长期发展的平衡量化的分类(相对量与绝对量/评分的比例等)测评指标筛选原则：择要、相关性小、涵义明确、非均等性38构：构：绩效考核的基本要素之三绩效考核的基本要素之三p基本要素：（缺一不可）p构考核体系与考核标准测评指标归类为“要素(维度)”、分层为“子因素、指标”等要素权重确定测评指标体系的建立（测评的数学模型）39执行总公司决策的努力程度A4效益：B1利税率50成本B250新建业务点C150旧厂改造C250管理沟通A1、决策计划能力A2、激励A3对营销部领导绩效考评对营销部领导绩效考评工作努力与能力表现工作努力与能力表现A关键业绩指标关键业绩指标B发展性业绩表现发展
20、性业绩表现C构：构：绩效考核的基本要素之三绩效考核的基本要素之三p构考核体系与考核标准测评的数学模型建立例（AHP法)40对营销部领导绩效考评对营销部领导绩效考评发展性业绩表现发展性业绩表现C关键业绩指标关键业绩指标B发展性业绩表现发展性业绩表现C工作努力与能力表现工作努力与能力表现A关键业绩指标关键业绩指标B工作努力与能力表现工作努力与能力表现AA不如不如B重要（重要（5倍）倍）A不如不如C重要（重要（3倍）倍）B比比C重要（重要（3倍）倍）试建立对营销部领导绩效考评的权重模型试建立对营销部领导绩效考评的权重模型构：构：绩效考核的基本要素之三绩效考核的基本要素之三子要素测评的数学模型建立例（
21、AHP法)41执行总公司决策的努力程度A4管理沟通A1对营销部领导绩效考评对营销部领导绩效考评工作努力与能力表现工作努力与能力表现A激励能力A3决策计划能力A2、管理沟通A1决策计划能力A2激励能力A3执行总公司决策的努力程度A4管理沟通A1A2(3)管理沟通A1A3(3)管理沟通A1A4(3)A2A4(5)A3A4(5)A2A3(3)试建立要素试建立要素(工作努力工作努力与能力表现与能力表现）对其）对其4个个指标（子要素）绩指标（子要素）绩效考评的权重模型效考评的权重模型4示示4诊诊明确诊出病情，对症下药明确诊出病情，对症下药p 望透过现象看出绩效管理中的病情。p 闻听取被考核者对考核本身的
22、意见和评价。p 问问出被考核者的需求动态。p 切准确开出诊断的药方 42第三讲第三讲 绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法5.关键事件法6.评述面谈法7.混合评级标准量表8.BARS行为锚定法1.排序法（慎用！）2.强制分配法3.配对比较法4.图尺度评价法431、排序与交替排序法（慎用！）p 定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。p 操作方法是：n（1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去
23、；n（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；n（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。442、强制分配法（强制比例法）p 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。p 下表是一个预设的强制比例实例。45等级等级 对应绩效状况对应绩效状况 比例分布比例分布 A绩效最高的绩效最高的 15%B绩效较高的绩效较高
24、的 20%C绩效一般的绩效一般的 30%D绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的 20%E绩效很低的绩效很低的 10%3、配对比较法 p定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。p比如下表就是一个配对比较法应用的例子。46ABCDE“”的个数A 2B 4C 3D 0E 1对比人姓名 在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记
25、“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。4、图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：47等级符号 等级 评价尺度 评价等级说明 O杰出杰出（Outstanding）10090 在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。其他人地绩效优异得多。V很好很好（Very Good）9080
26、 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。G好好（Good）8070 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。到了工作绩效标准的要求。I需要改进需要改进（Improvement needed）7060 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。U不令人满意不令人满意（Unsatisfactory）60分以下分以下 工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须工作绩效水平总的来说无法让人
27、接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。员不能增加工资。N不做评价不做评价（Not rated）在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。间太短而无法得出结论。5、关键事件法（一）p 在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。p优点：n（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的
28、事实证据。n（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。p注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。p关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。485、关键事件法（二）下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。49工作责任 目标 关
29、键事件 安排工厂的生产计划安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令及时发布各种指令 为工厂建立新的生产为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令计划系统；上个月的指令延迟率降低了延迟率降低了10%；上个；上个月提高机器利用率月提高机器利用率20%监督原材料采购和库监督原材料采购和库存控制存控制 在保证充分的原材料供应的前提在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到下，使原材料的库存成本降低到最小最小 上个月使原材料库存成本上个月使原材料库存成本上升了上升了15%；“A”部件和部件和“B”部件的定购富裕了部件的定购富裕了20%，而，
30、而“C”部件的定购部件的定购却短缺了却短缺了30%监督机器的维修保养监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏阻止了机器的损坏50（Essay Appraisal Form）这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法7、混合量表法混合量表法 （MSS法）法）51混合量表法混合量表法（MMS法）示例法）示例2、再打乱行为描述项目次序再打乱行为描述项目次序（下列为部分要素（下列为部分要素A、B、CH的打乱后
31、部分内容）的打乱后部分内容）序序代号代号项目项目+=1A1具有良好的大局观，努力协作完成本部门工作，并配合其他部门共同完成公司的目标，如在公司面临紧急情况时，能和本部门人员及其他部门通力合作，及时达成公司目标。2D7熟悉本公司和对手的竞争策略，对本行业的发展有独到的看法3E3对自己职责的认识比较模糊，不能有效地完成本职工作4A4经常与同事探讨工作方法和质量的改进。5G2一般不需督促即能完成本职工作。6E2了解自己的职责，基本完成本职工作7A3在工作中，常常不能意识到个人的工作应以公司和部门的利益为主。8H1工作尽心尽责，若发现其他同事或部门的工作差错，会及时指出并尽量纠正。9I2基本按照公司和
32、部门的有关制度和条例办事10A2能意识到本部门的工作目标，必要时也能给予其他部门一些配合。11E1除有效地完成本职工作外，还积极地为公司发展献计献策12B1思路清晰，明确表达意见和想法，不摸棱两可，使同事或客户能较好地理解。13B4能深入理解他人言语中的内涵，善解人意14G3经常推诿本职工作，缺乏工作热情15G1积极、主动承担工作任务，在工作中任劳任怨。如有时为了完成工作，不顾家庭困难或身体不适，而主动加班加点完成。16A5有时会和同事探讨工作方法和质量的改进。52混合量表法混合量表法（MMS法）示例法）示例3、再对行为描述项目按、再对行为描述项目按“好于描述好于描述”、“等于描述等于描述”、
33、“差于描述差于描述”在右列打在右列打钩。（见钩。（见实例实例）（游戏：游戏：建塔竞赛短期绩效评估与团队胜任力评估，建塔竞赛短期绩效评估与团队胜任力评估，程序程序）序序代号代号项目项目+=1A1具有良好的大局观，努力协作完成本部门工作，并配合其他部门共同完成公司的目标，如在公司面临紧急情况时，能和本部门人员及其他部门通力合作，及时达成公司目标。2D7熟悉本公司和对手的竞争策略，对本行业的发展有独到的看法3E3对自己职责的认识比较模糊，不能有效地完成本职工作4A4经常与同事探讨工作方法和质量的改进。5G2一般不需督促即能完成本职工作。6E2了解自己的职责，基本完成本职工作7A3在工作中，常常不能意
34、识到个人的工作应以公司和部门的利益为主。8H1工作尽心尽责，若发现其他同事或部门的工作差错，会及时指出并尽量纠正。9I2基本按照公司和部门的有关制度和条例办事10A2能意识到本部门的工作目标，必要时也能给予其他部门一些配合。11E1除有效地完成本职工作外，还积极地为公司发展献计献策12B1思路清晰，明确表达意见和想法，不摸棱两可，使同事或客户能较好地理解。13B4能深入理解他人言语中的内涵，善解人意14G3经常推诿本职工作，缺乏工作热情15G1积极、主动承担工作任务，在工作中任劳任怨。如有时为了完成工作，不顾家庭困难或身体不适，而主动加班加点完成。16A5有时会和同事探讨工作方法和质量的改进。
35、53_混合量表定薪评估混合量表定薪评估old 密码密码07258、行为锚定法、行为锚定法BARS:例：订货单处理的及时性例：订货单处理的及时性54从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕当天在班上未干完，主动加班，或带回家中连夜完成拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施3.21.54.7分返回返回第四讲第四讲 通过反馈在改进中完善，通过反馈在改进中完善，从从MBO到到PAS到到PMS、BAS1)绩效考核的反馈面谈2)从绩效考核到绩效管理3)绩效考核与活力曲线4)绩效考核与目标管理5）绩效考核与“361”日常管理6)平衡计分卡的应用BSC55第四讲第四讲 通过反馈在改进中完善，通过
36、反馈在改进中完善，从从MBO到到PAS到到PMS、BASp7改在反馈中改进完善：n明晰战略n改变观念n改造文化n改进标准n完善制度n提升技术：从手工到计算机数据处理、到联网的数据库、到动态的BSCERP系统n改良方法：从目标管理到360度绩效考评绩效管理体系的构建，到平衡计分卡561)绩效考核的反馈面谈绩效考核的反馈面谈反馈面谈关注361度的“1”：自我管理、自我完善、自我提升绩效管理实施过程的易忽略环节571)绩效考核的反馈面谈绩效考核的反馈面谈p反馈面谈的方法n地点n时间n内容p反馈面谈的目的n发展员工n取得共识58592)从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理pDefining Per
37、formance(Job Analysis)明确绩效pMeasuring Performance(Performance Appraisal)测量绩效pFeeding Back Performance Information 绩效反馈2)从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理绩效管理强调的是绩效管理强调的是“361”管理者和员工共同努力以确保绩效活动和结果与组织的目标一致的沟通过程。602)从绩效考核到绩效管理p对绩效评估的批评是因为n 过分看重短期成绩的评定n 缺乏长远计划（绩效改进）n 人际关系紧张和使人害怕n 破坏团队合作n 过分看重竞争与政策613)绩效考核与活力曲线绩效考核与活力曲
38、线n 由谁进行考核？n 什么时间考核？n 考核的信度：一致，稳定，可靠n 考核的效度：有效性，考核了真正的绩效n 克服心理性弊病n 硬指标还是软指标n 努力、表现还是结果？o 案例：AAA公司的绩效考评62活力曲线与活力曲线与绩效管理系统绩效管理系统63案例：案例：GE的的HR考核考核末位淘汰末位淘汰-员工类型员工类型 643分20秒8分40秒平均6分完成单位任务的时间4种员工类型种员工类型 （态度）好 贡献型 1 2 弱 强（能力）落伍型 3 4 差65102070安分型安分型冲锋型冲锋型ABc绩效评估中绩效评估中4种员工类型种员工类型 奖励 2 1 惩罚 3 466强强好好差差能能力力弱弱
39、培训培训辅导辅导态态 度度末位员工类型末位员工类型 态 度 培训 奖励 2 1 能力 惩罚 辅导 3 467强强好好差差弱弱末位员工有以下情况：1)知识结构和技术能力已不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否则，予以淘汰。2)个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排适合其发挥个人特长的岗位。3)工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否则，坚决淘汰。4)新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，能力没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承担帮助指导
40、的责任。5)管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改进计划，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改进计划，并定期和后进员工进行沟通。6)其他特殊原因导致短期绩效差，如个人健康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待“区分使人进步区分使人进步”，而且，而且，“及早的区分是一种长及早的区分是一种长远的仁慈远的仁慈”4)绩效考核与目标管理681、确保每位部属有年度的指向目标的工作、确保每位部属有年度的指向目标的工作计划。计划。2、上下
41、级之间在绩效管理系统中是一种伙、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙 伴关系。伴关系。3、管理者应对部属进行负责的、有计划的、管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。辅导与教练工作。4、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。什么是绩效目标与目标管理 SMART原则绩效目标是以某时间为进程阶段的上下一致认可的经营活动的结果，目标应该符合SMART原则SSpecific 详细、明确MMeasurable可度量、可观察AAchievable可达的、可完成的RReal-time立即可执行的、实时的T Timetable 有时间安排、时间表69什么是绩效目标
42、与目标管理 练习：以下目标的设置有何问题（年度）？1、流水线的一次合格率要达到新的高度2、质量目标：最近几年合格率要99.853、产量逐月上升，每月上升15个百分点4、HR目标：“3年人才发展达到新水平”5、各项经济技术指标全面赶超同行先进705）绩效考核与“361”日常管理71绩效考核与绩效管理：不同模式绩效考核与绩效管理：不同模式p 关注过去，不是将来p 凭印象p 气氛严肃或敷衍了事p 缺乏严格、系统、科学的评定手段p 单向沟通p 我是上级、好为人师p 下达明年目标p 一般无反馈p 年终填表、“年终考评”p 看过去，重视将来p 客观记录：事件，行为p 气氛诚恳，认真负责p 较严格、系统、科
43、学的评定手段p 双向沟通p 我是顾问，是教练p 共同制定明年目标p 绩效面谈p 持续过程、“绩效管理”72p企业建立初期员工不够成熟企业建立初期员工不够成熟 企业不断发展员工已经成熟企业不断发展员工已经成熟传统与现代的不同73 现代人力资源开发与管理 绩效考评 T T r r a a d d i it ti io o n n a a l l p p e e r r f fo o r r m ma a n n c c e e f fo o c c u u s sO C C U P Y L O F T I L Y T O E V A L U A T E 居居高高临临下下A L O N E R E
44、S U L T S O R A L O N E E F F O R T 唯唯结结果果或或唯唯努努力力B A S E D O N J O B D E S C R I P T I O N 注注重重工工作作标标准准S E C R E T E、U N I L A T E R A L I S M 隐隐秘秘、单单向向 N No o n n t tr r a a d d i it ti io o n n a a l l p p e e r r f fo o r r m ma a n n c c e e f fo o c c u u s s平平等等、沟沟通通、全全面面、前前瞻瞻、激激励励、反反馈馈E Q U
45、A L I T Y、C O M M U N I C A T E、E N T I R EF O R WA R D、P R O M O T E、F E E D B A C K J J o o b b b b a a s s e e d dR Re e c c o o g g n n i it ti io o n nI I n n c c e e n n t ti iv v e e s sP P e e r r f fo o r r m ma a n n c c e eP P r r o o f fi it tS S h h a a r r i in n g gA Ap p p p r r a a
46、i is s a a l lI I n n d d i iv v i id d u u a a l lA Aw wa a r r d d s sM Me e r r i it t I I n n c c r r e e a a s s e e s s *J J o o b b E E v v a a l lu u a a t ti io o n nC C o o n n t t r r i i b b u u t t i i o o n n -b b a a s s e e d dC Co o m mp p e e t te e n n c c y y P P a a y y*T T e e
47、a a m m g g r r o o u u p p G Ga a i in n s s h h a a r r i in n g g传统：基于传统：基于岗位与职务岗位与职务等级等级现代：基于现代：基于贡献与能力贡献与能力提高、团队提高、团队目标导向目标导向现代：平等、沟现代：平等、沟通、前瞻、反馈通、前瞻、反馈传统：隐秘、单传统：隐秘、单向、唯结果或唯向、唯结果或唯努力、只注重岗努力、只注重岗位标准位标准如何把考核转变为日常的管理？如何把考核转变为日常的管理？考核成功取决于谁？外来咨询专家？员工自己身上？74检核记录的真实性检核记录的真实性STAR原则75！加分因素！检核记录的真实性检核记
48、录的真实性STAR原则76假假星！星！检核记录的真实性检核记录的真实性STAR原则776)6)平衡计分卡平衡计分卡的应用的应用BSCBSCp 该方法由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，既保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。7879 平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用该卡由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，即保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。业绩项目 权 重工作重点考核指标财财 务务客 户内部经营内部经营成果成
49、果学习与成长学习与成长8081远景远景（VISION）战略战略（STRATEGY）BSC的四个层面的的四个层面的核心要素核心要素评估目标行动评估目标行动评估目标行动评估目标行动评估目标行动评估目标行动评估目标行动评估目标行动82的主要功能主要功能83维度维度目标目标考评指标考评指标员工成长员工成长综合胜任力提升培训时间与考试成绩、考评分改进过程中的学习能力掌握新程序过程所需时间创新发展合理化建议提出率、公司采用率市场开拓代理人队伍培训及保有率内部流程内部流程流程采用的新技术具有竞争力的内部网络程序信息流通的效率循环周期、延误率协调与合作各部门的沟通KER记录率流程改进相对于原来程序的改进方案数
50、顾客满意顾客满意提供新产品、新服务新险种的投放比例快捷灵便顾客评定的投保、赔付及时性优质服务重要顾客的购买份额与保有量强化顾客伙伴关系合作性经营活动的数量财务收益财务收益生存保费收入成本赔付率繁荣市场占有份额与部分险种利润F 某公司的平衡记分卡绩效管理体系某公司的平衡记分卡绩效管理体系 BSC系统与系统与PAS、MBO的区别的区别BSCu战略导向u动态管理u考核目的u改进视点u考评依据u考核成本高u员工胜任力要求高u支撑技术要求高（IT)u缺点：成本高84360PASp各自为政各自为政p一年一次一年一次p发奖金为主发奖金为主p有大目标无细化有大目标无细化p360打印象分打印象分p中等中等p中等
