1、战略思维模式的改变战略思维模式的改变华南理工大学工商管理学院华南理工大学工商管理学院蓝海林教授蓝海林教授 在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。面对这些挑战，中国企业最为关心的是：面对这些挑战，中国企业最为关心的是：如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业高层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式。高层管理者就必须迅速地改变自
2、己的战略思维模式。前言前言一、战略思维模式的构成一、战略思维模式的构成n什么是企业战略？什么是企业战略？n制定战略的目的是什么？制定战略的目的是什么？n战略关注的重点应该是什么？战略关注的重点应该是什么？n制定战略的依据和程序是什么？制定战略的依据和程序是什么？n战略选择的基本导向是什么？战略选择的基本导向是什么？n战略实施的关键是什么？战略实施的关键是什么？动态竞争动态竞争行动和回应塑造了行动和回应塑造了每个企业在经营战略每个企业在经营战略层面的竞争地位层面的竞争地位竞争回应又竞争回应又导致原来引发导致原来引发争端的企业争端的企业再度行动再度行动一间企业的一间企业的行动会招致竞行动会招致竞争
3、对手的回应争对手的回应 企业的战略行为企业的战略行为本质上是动态本质上是动态竞争优势的竞争优势的可保持性可保持性克服障碍能力克服障碍能力改变规则改变规则或替代能力或替代能力学习模仿能力学习模仿能力（1 1）竞争优势的可保持性）竞争优势的可保持性-（2）环境动态化的主要推动因素经济国际化经济国际化竞争手段竞争手段 技术进步技术进步市场全球化市场全球化特有制度因素特有制度因素 特有市场因素特有市场因素 企业一般环境企业一般环境/行业环境行业环境集群环境集群环境竞争优势的竞争优势的可保持性可保持性克服障碍能力克服障碍能力改变规则改变规则或替代能力或替代能力学习模仿能力学习模仿能力经济国际化经济国际化
4、竞争手段竞争手段 技术进步技术进步市场全球化市场全球化特有制度因素特有制度因素 特有市场因素特有市场因素（3）环境动态化对优势可保持性的影响）环境动态化对优势可保持性的影响特有文化因素特有文化因素 3、竞争动态化竞争对手之竞争对手之间互动加快间互动加快竞争优势的可保持性一一（1）竞争动态化的原因互动的频率增加互动的频率增加获得信息能力提高获得信息能力提高获得和整合资源能力提高获得和整合资源能力提高竞争对手之竞争对手之间互动加快间互动加快+竞争优势的可保持性克服障碍能力改变规则或替代能力学习模仿能力互动的频率增加获得信息能力提高获得和整合资源能力提高 竞争互动的速度明显加快；竞争互动的速度明显加
5、快；竞争对手学习、模仿的能力提高；竞争对手学习、模仿的能力提高；竞争对手改变规则和关键成功因素的机竞争对手改变规则和关键成功因素的机会明显增加；会明显增加；竞争优势的可保持性明显下降；竞争优势的可保持性明显下降；创新成为赢利的主要来源；创新成为赢利的主要来源；4、动态竞争的特点、动态竞争的特点传传统统的的进进化化方方式式相对动态的竞争环境相对动态的竞争环境n市场机会少，竞争激烈；n市场完善，竞争条件相对平等；n影响企业的外部环境因素增加；n外部环境因素的变化相对比较快；n竞争者学习、模仿和改变规则的能力强n竞争优势的可保持性相对比较低；1、战略不完全是一种计划n战略还是一种行为模式；n战略还是
6、一种定位；n战略还是一种愿景n战略还是一种手腕；2、战略总是有两个目标n通过为顾客创造尽可能大的价值感受而实现短期利润收入的增长；n通过创造新的竞争优势而实现长期利润收入的最大化。n战略目标越来越不是结果导向，而关注导致理想结果的直接原因和行为。高于平均水平的收益高于平均水平的收益竞争力的提高竞争力的提高可以保持的竞争优势（核心专长）可以保持的竞争优势（核心专长）从战略过程理解从战略过程理解“战略战略”的的含义含义行动行动承诺承诺决策决策3、战略关注的重点n回归主业，建立核心专长；n关心行业内部的互动，包括对手的反应；n注重学习、模仿、改变规则或者创新；n适时放弃优势和把握实现创新的机会。关注
7、核心专长建立和发挥关注核心专长建立和发挥ResourcesInputs to a firm抯抯 production process.CapabilityCapacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity.Competitive AdvantageAbility of a firm to outperform its rivalsAn AttractiveIndustryLocation of an industry with opportunities that can
8、 be exploited by the firm抯抯 resources and capabilitiesStrategy Formulation and ImplementationStrategic actions taken to earn above-average returns4、战略选择的依据和程序、战略选择的依据和程序Superior ReturnsEarning of above-average returns5、战略选择的导向、战略选择的导向 以优势共享为主的多样化战略：越来越集中建立核心专长，并且围绕着核心专长的建立和发挥选择多样化的程度公司级战略公司级战略 以创新为主
9、的动态竞争战略：越来以创新为主的动态竞争战略：越来越多的企业寻求先动，因为只有通过先越多的企业寻求先动，因为只有通过先动创造差异或者成本的优势，才有可能动创造差异或者成本的优势，才有可能获得高利润获得高利润经营级战略：关注竞争者之间的互动经营级战略：关注竞争者之间的互动相对的规模相对的规模速度速度创新创新质量质量知晓意识知晓意识激励激励能力能力市场市场共同性共同性资源资源相似性相似性攻击攻击原创者的利益奖励原创者的利益奖励反击反击竞争行动的类别竞争行动的类别对市场的依赖度对市场的依赖度资源可用度资源可用度行动者的声誉行动者的声誉竞争竞争慢慢/标准标准/快周期快周期市场形式市场形式竞争竞争可持续
10、竞争可持续竞争优势优势结果结果短暂优势短暂优势演化结果演化结果企业家精神企业家精神以发展为导向以发展为导向或市场权力行动或市场权力行动6、战略实现的主要手段、战略实现的主要手段开始转向整合资源；开始转向整合资源；开始考虑采用购并；开始考虑采用购并；开始采用合作战略；开始采用合作战略；开始喜欢战略外购；开始喜欢战略外购；五、动态竞争战略的升级动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实施的竞争战略；施的竞争战略；动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本出发点的；出发点的；动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动，动态竞争
11、的观点关注的是竞争对手之间的互动，而不完全是实力上的差异；而不完全是实力上的差异；动态竞争的观点看重核心专长，但是更注重沿动态竞争的观点看重核心专长，但是更注重沿着核心专长不断实现创新，并且把创新看成是着核心专长不断实现创新，并且把创新看成是获得高收益的主要来源；获得高收益的主要来源；竞争优势的来源竞争优势的来源聚焦在聚焦在差异取胜差异取胜成本成本领先领先差异差异取胜取胜聚焦在聚焦在低成本低成本First-mover Advantages 先动的优势先动的优势独占市场独占市场先入为主先入为主为难后人为难后人建立规则建立规则企业企业A宣宣布行动意布行动意图图企业企业B宣宣布反应意布反应意图图企业
12、企业A执执行行动行行动企业企业B进进行反应行反应执行行动的速度执行行动的速度反应速度反应速度执行反应的速度执行反应的速度时间时间降低吸引力降低吸引力制造障碍制造障碍 适度反击适度反击潜在的进潜在的进入者入者降低价格和毛利率降低价格和毛利率保持过剩生产能力保持过剩生产能力规模经济规模经济技术难度技术难度资本要求资本要求品牌品牌/感情感情销售销售/售后渠道售后渠道其他成本优势其他成本优势专利专利/政府保护政府保护,等等降低价格和毛利率降低价格和毛利率防止学习与模仿的战略n将核心专长建立在历史形成的优势上n将核心专长建立在稀缺资源的基础上n将核心专长建立在综合性知识与能力上n将核心专长建立在特定的组
13、织与文化上案例：两大可乐公司的竞争案例：两大可乐公司的竞争1、What a company can do,and how powerful it is?案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业创造和发挥市场竞争力的；创造和发挥市场竞争力的；2、Where we can find a good opportunity?在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系；下、左、右相关行业的关系；3、Its
14、 industry matters,and how important it is?可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力；更重要的是改造行业结构的能力；4、How to compete smartly?可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手；可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手；5、Industry economics are not universal.先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐先动优势的占据可能是百事可乐永远赶不上可口可乐的根本原因。的根本原因。1、McKinseyS
15、的七个SStrategyStrategySystemStyleSystemStabilitySatisfactionStyleStructureSkillMcKinseyS 的七个的七个S集中于战略与各种相关因素集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：则是集中于主动地改变：3、动态竞争能力的主要特点预测变化预测变化通过了解股东要求和通过了解股东要求和战略趋势而发现和创战略趋势而发现和创造新的方式或者新的造新的方式或者新的顾客的机会，获得暂顾客的机会，获得暂时优势时优势。实现变化的能力实现变化的能力通过开发应变力增加通过开发应变力增加速度和突然性，从而速度和突然性，从而获得一系列暂时的优获得一系列暂时的优势势实现改变的策略实现改变的策略通过各种方法实现先动通过各种方法实现先动或者通过信号或者策略或者通过信号或者策略改变竞争者的行为改变竞争者的行为竞争战略竞争战略七、战略实施的关键n公司治理结构n组织方式的选择n战略领导n企业家精神和创新方式谢谢大家！谢谢大家！
